Анализ модели компетенций в системе стимулирования персонала предприятия

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА I. МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИИ В СИСТЕМЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 4
1.1. Теоретические аспекты модели компетенции 4
1.2. Значение, задачи и основные направления анализа 12
ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 20
2.1 Общая характеристика ООО Компания «ТРИУМФ» 20
2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия 20
Рис. 2.1. Организационная структура ООО Компания «ТРИУМФ» 21
2.3 Анализ основных функций специалистов и кадровой службы 22
2.5 Анализ количественного и качественного состава персонала 31
2.6 Анализ себестоимости услуг, работ, продукции 33
2.6 Анализ затрат на развитие персонала 34
2.7 Анализ показателей характеризующих тему курсовой работы 36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 45

Так, в 2011 году она составила 2 889 тыс. руб., в 2012 году – 3 390 тыс. руб., в 2013 году – 3 748 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ООО Компания «ТРИУМФ» снижается. В 2012 году он составил 17,34%, а в 2013 году – 10,56%.Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки. Рп2011 = (2889 тыс. руб. / 40544 тыс. руб.) * 100% = 7,13%Рп2012 = (3390 тыс. руб. / 43046 тыс. руб.) * 100% = 7,88%Рп2013 = (3748 тыс. руб. / 43118 тыс. руб.) * 100% = 8,69%Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО Компания «ТРИУМФ» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.2.6 Анализ затрат на развитие персоналаПод затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников.Планирование расходов на персонал является одной из главных задач управления персоналом. Сотрудники, занимающиеся сбором плановых данных и управлением расходами, могут быть организованы централизованно, однако они часто слишком удалены от происходящего. Ответственными за планирование расходов на персонал являются сотрудники отдельных подразделений организации, а результаты планирования расходов на персонал собираются и предоставляются высшему руководству.Планирование расходов на персонал начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.Проанализируем затраты за исследуемый период по структуре (таблица 2.9)Таблица 2.9Затраты на персонал ООО Компания «ТРИУМФ»Основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты. Как видно из таблицы2.9, затраты на персонал ООО Компания «ТРИУМФ» не постоянны, им свойственно увеличение в 2013 году по сравнению с 2012 годом. Например, средняя заработная плата возросла на 4,9%, также как и расходы социального характера (рост на 295,4%). Это говорит о том, что ООО Компания «ТРИУМФ» с каждым годом затрачивает все больше и больше средств на персонал, чтобы удерживать, обучать и совершенствовать его. В целом можно сделать вывод, что расходы на персонал не достаточно эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается снижением прибыли. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. В ООО Компания «ТРИУМФ» такой показатель в 2013 году равен 14649,51 тыс. рублей в год. Это достаточно высокий показатель. 2.7Анализ показателей характеризующих тему курсовой работыИзменения в современных бизнес-системах связаны с переходом к новому этапу развития общества – общества ориентированного на знания.это этап постинформационного развития, когда возрастает роль индивидуальных и коллективных знаний, делаются попытки относительно формализованного представления знаний и хранения их в виде определенной материальной субстанции. На теоретическом уровне этот этап характеризуется формированием понятийного аппарата интеллектуального капитала, решением проблем исследования и измерения знаний в условиях информационно-инновационной среды, а на практике – созданием технологических носителей и систем управления, ориентированных на знания. Стремясь максимально реализовать свой потенциал, сегодня компании всего мира акцентируют внимание на интеллектуальном капитале: структурных, рыночных и человеческих авуарах. Основу интеллектуального капитала компании составляют люди и их профессиональные компетенции, при этом особое место принадлежит специалистам управленческой деятельности. Поэтому, естественно, возникает проблема формирования и развития рационального набора профессиональных компетенций менеджеров в соответствии с потребностями бизнес-среды.Профессиональная деятельность современного менеджера требует специального анализа ее функций и структуры, характера должностных полномочий, обязанностей и задач, организации адекватных предпосылок подготовки и самоподготовки, развития профессионально важных знаний, умений, навыков и личных качеств. Вместе с тем, формирование профессиональных управленческих компетенций, как при подготовке специалистов (бакалавров, магистров) высших учебных заведений (вуз), так и в процессе развития персонала компании, непосредственно связан с рыночной конкуренцией, новыми требованиями рынка труда, знаниями подходов, методов и инструментов менеджмента, экономики, информационных технологий, управления интеллектуальной собственностью, финансами и т. п. Однако, механизмы формирования и использования профессиональных компетенций специалистов нуждаются в разностороннем глубоком научном осмыслении, методологической формализации и обосновании методов их измерения.Поэтому естественно возникает вопрос выделения и исследования комплекса профессиональных КМ-ориентированных (КМ – knowledgeManagement) компетенций современного менеджера соответственно требований рыночной бизнес-среды и формирование взаимосвязей эффективности управленческой деятельности и ее профессиональной идентичностью, cамоактуализацией, ценностными ориентирами. Современный бизнес требует появление новой генерации менеджеров-профессионалов разных уровней управления, способных в полной мере аккумулировать весь рыночный, структурный и интеллектуальный потенциал компании и фокусировать его на реализацию стратегии предприятия в соответствии с реалиями гипердинамичной бизнес-среды. Вместе с тем на сегодня рынок труда не способен обеспечить бизнес-потребности специалистами (в том числе и управленческими) с достаточным уровнем профессиональных компетенций, что связано с дисфункциями системы высшего образования: 1) коммерциализация услуг образования (чрезмерные акценты на коммерциализации образовательных услуг стала причиной потери взаимосвязи между системой высшего образования и реальным бизнесом);2) низкие внешние/внутренние стандарты сферы образования;3) высокий уровень «имиджевого спроса» населения к высшему образованию и его доступность (через значительное количество вузов);4) формальный подход к внедрению европейских стандартов образования (таких как Болонская декларация и др.) и нужд современной бизнес-среды;5) недостаточный уровень как инновационно-инвестиционного бизнес-сознания так и научного подхода к управлению (в том числе, наблюдается, что подавляющее большинство топ-менеджеров отдают преимущество интуитивному управлению, и как следствие, в структурном капитале компании отсутствуют четко определенные профессиональные компетенции специалистов);6) недоверие работодателей уровню профессиональной подготовки выпускников вузов;7) низкий уровень корпоративной социальной ответственности и т. п. В конечном результате, взаимосвязь между бизнесом и системой высшего образования полностью потеряна – с одной стороны, бизнес не может четко определить, какие профессиональные компетенции специалистов необходимые для эффективного хозяйствования, а с другой стороны, система высшего образования готовит, в большей мере, невостребованных или частично востребованных на рынке труда специалистов. В этом случае инициативу относительно определения и обоснования профессиональных компетенций специалистов должна взять на себя наука. Путем научного обоснования практических нужд современной бизнес-среды можно выделить необходимые и достаточные требования к профессиональным компетенциям современного менеджера, с одной стороны, специалист по управлению должен владеть достаточным профессиональным инструментарием в конкретной предметной области (определяется сферой деятельности компании) – базовые профессиональные компетенции, а с другой стороны – управленец должен владеть специальными профессиональными компетенциями в сфере информационных технологий и систем (ИТ&С) и соответствующего уровня коммуникативных компетенций (в т.ч. компетенций делового общения, межличностных взаимоотношений, лингвистических и социальных компетенций, компетенций эмоционального интеллекта и т. д.).Вместе с тем широта профессиональных компетенций менеджера, определяется уровнем управления в организационной структуре предприятия. Так, необходимый (минимальный) уровень профессиональных компетенций современного менеджера линейного (технического) уровня управления непременно должна состоять из комплекса: 1) базовых управленческих компетенций (профессиональных, интеллектуальных, ситуативных, социальных и т. п.);2) элементарных компетенций ІТ&С-грамотности (компетенций в сфере Internet, телекоммуникаций, работы с оргтехникой, навыки работы по крайней мере в одной автоматизированной информационно-аналитической системе ERP-класса и т. п.);3) ключевых коммуникационных компетенций (базовые навыки CRM-технологий, свободное владения, по меньшей мере, одним иностранным языком и т. п.).Составим модель компетенций бухгалтера первой категории.Организация: ООО Компания «ТРИУМФ» Подразделение: БухгалтерияДолжность: Бухгалтер первой категории Иерархический уровень должностиУровеньдолжностиНаименование должностиКоличестводолжностей1Генеральный директор12Главный бухгалтер13Старший бухгалтер14Ведущий бухгалтер15Бухгалтер 1 категории1Должностные обязанности (функции) Уровень важностиОбязанность (функция)Процентвремени1Прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготовка их к счетной обработке 25%2Отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с движением ТМЦ, ОС, участие в инвентаризациях, расчеты с подотчетными лицами 45%3Сбор, обработка и предоставление информации для внешних служб (тендеры, кредитные заявки, ИФНС) 10%4Отслеживание дебиторской и кредиторской задолженностей10%5Подготовка данных к составлению отчетности (сверка, корректировка)10%Всего:100 %Корпоративные компетенции№Корпоративные ценностиЛичностно-деловые качестваТребуемыйуровеньразвития1ОтветственностьОтветственность за результаты своейпрофессиональной деятельности100%2Знания Стремление к преумножению знаний и их трансляции в компании100%3Командная работаПриверженность к командному стилю работы100%4ЭффективностьЛичностная и профессиональная эффективность 100%II. Профессиональные компетенции (содержание знаний, умений, навыков) Поверхностный – общие представления об объекте или предмете Средний – знания достаточны для качественного выполнения функциональных обязанностей Глубокий – экспертные знания объекта или предмета№ЗнанияУровень владенияПроцент значимости1Знание налогового законодательства («Налоговый кодекс»)Средний15%2Знание бухгалтерского учета операций на соответствующем участке: расчеты с подотчетными лицами, учет ТМЦ, учет расчетов с поставщиками, учет внеоборотных активов («Бухгалтерский учет») Глубокий35%3Знание информационной системы 1ССредний10%4Знание информационной системы NAVсредний10%5Знание пакета MS Officeсредний10%6Знание управленческого учета («Управленческий учет») поверхностный5%7Знание внутреннего документооборота (Регламенты и положения, регламентирующие взаимодействие бухгалтерии с другими структурными подразделениями)средний20%Всего100%№Умения и навыкиУровень владенияПроцент значимости1Знание бухгалтерского учета операций на соответствующем участке(расчеты с подотчетными лицами, учет ТМЦ, учет расчетов споставщиками, учет внеоборотных активов)Глубокий50%2Знание информационной системы 1ССредний10%3Знание информационной системы NAVСредний20%4Навыки работы с основными офисными программами и системойэлектронного документооборотаСредний20%Всего100%III. Менеджерские компетенции и личностно-деловые качества ПРОФИЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДОЛЖНОСТИТребуемый уровень1. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ 1.1. Уровень мышления для решения задач Глубина мышления достаточная для решения большинства практических задач, способность делать выводы и излагать мысли устно и письменно (например, производственная деятельность) 1.2. Широта мышленияРешение задач с применением анализа и обобщения, формулирование выводов. 1.3. Готовность к изменениям, гибкость мышления Работа в условиях следования основным правилам и технологиям. Достаточно накопленного опыта. 2.УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ/ЛЮДЬМИ 2.1.Уровень воздействия/лидерстваУправляемость в целом при сохранении самостоятельности влияния на процесс. 2.2. Уровень ответственностиОтветственность за результаты деятельности в рамках своей должности, за оборудование рабочего места и вверенных ТМЦ. 2.3. Самостоятельность принятия решений Работа в подразделении с элементами самостоятельности. Принятие решений, согласованных с сотрудниками смежных и/или иных подразделений и/или непосредственного руководителя.3. КОММУНИКАЦИИ 3.1. Глубина коммуникаций Взаимодействие как задача работы, не ограниченная рамками технологий.3.2. Влияние и активность коммуникацийКоммуникации преимущественно пассивные: получение и передача информации, коммуникации, связанные с уточнением запроса или ограниченные определенными формальными рамками. 3.3. Внешние/внутренние коммуникации Коммуникации внешние и внутренние, с применением разных техник общения для уточнения потребностей, выбор ответов на запросы для решения большинства коммуникативных задач. 4. УРОВЕНЬ ДОЛЖНОСТИ 4.1. Место должности в финансовой структуре компании Должность находится в подразделении, которое является центром затрат (косвенное влияние). 4.2. Масштаб планированияПреимущественно еженедельное планирование (планирование своей деятельности, не требуется планирования доходов и расходов денежных средств) 4.3. Уровень планированияИндивидуальное планирование, в рамках своей должностиЗАКЛЮЧЕНИЕВ настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫАбрамов Р.Н. Российские менеджеры: социологический анализ становления профессии. – М.: КомКнига, 2011. – 280 с. Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров: Учебное пособие. – М.: ИТК «Дашков и Кº», 20012 – 280 с. Атрашкин А. Человеческие ресурсы: некоторые особенности управления // Управление компанией. 2010. № 1Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2010. – 262 с. Аудит: Учебник для вузов / ВИ. Подольский, А.А. Савин, Л.В. Сотникова и др.; Под ред. проф. В.И. Подольского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА: Аудит, 2009. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 432 с. 9Берглезова Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия. URL :http://student.km.ru/statue_8html.Боятцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М.: HIPPO, 2008. 352 с. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. – СПБ.: Питер, 2008. – 224 с. Ефремов О.В. Оптимизация издержек на корпоративное обучение // Управление персоналом. 2011. №5 (112).Карпов А.В. Психологический анализ трудовой деятельности: Учебное пособие. Ярославль: ЯрГУ, 2008. 78 с. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М. : ИНФРА-М, 2010.Красностанова М.В., Осетрова Н.В., Самара Н.В. Ассесмент-центр для руководителей. Опыт реализации в российской компании. М.: Вершина, 2007. 208 с. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 2010. 444 с. Лысков А.Ф. Аренда персонала и управление издержками: опыт Германии.// Кадры предприятия. 2009. №7.Мазин А. Инвестиции в образование и рынок труда // Человек и труд. 2011. №5.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие/ Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с. Сидунов А.А., Сидунова Г.И. Управление инвестициями в развитие компетенций специалистов :моногр. / под ред. Г.И. Сидуновой. Волгоград : ВГЭТК; 2012.Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. М.: HIPPO, 2011. 371 с. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 365 с. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности: Учебное пособие. М.: Логос, 2009. 320 с. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н., Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – 6-е изд., перераб. и допол. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2012. – 336 с.