Вход

Постановка процессного управления в органиации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 88094
Дата создания 2015
Страниц 25
Источников 5
Мы сможем обработать ваш заказ 19 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 680руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание

Введение 2
Глава 1. Проектирование системы сбалансированных показателей (миссия, SWOT-анализ, потребительская ценность, карта ССП) 3
Глава 2. Разработка бизнес-процессов компании (IDEF0), базовые процессы, оперограмма процессов, схема организационной структуры 14
Глава 3.Теория архитектуры компании ООО «Фирма Леонтьев» 21
Заключение 24
Список литературы 25

Фрагмент работы для ознакомления

Финансовый контур: финансовый контроль заказов; управление скидками и ценообразованием; контроль кредитных лимитов дилеров; планирование платежей и формирование платежного календаря; расчеты с клиентами и поставщиками; учет входящих платежей по всем каналам поступления денежных средств (салоны, дилеры, центральный офис и др.
Интеграция с внешними информационными системами: дизайнерские системы/ оформление и ведение клиентских заказов;производственные системы; дилерские учетные системы; корпоративные учетные и платежные системы; заказ на закупку
Рисунок 4 — Функциональная схема осуществления процесса закупок
Рисунок 5 — Функциональная схема контроля осуществления грузоперевозок
Логический выбор оформляется в виде пересечения ячейки диагональной чертой из левого верхнего угла в правый нижний, при этом ячейка как бы делится на две части – часть для решения типа «ДА» и часть для решения типа «НЕТ». Из части для решения типа «ДА» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «ДА». Стрелка должна начинаться жирной точкой, для быстрого наглядного определения решения типа «ДА». Из части для решения типа «НЕТ» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «НЕТ». Используется обычная стрелка, как для простой связи. Схема обмена данными между AX для управления финансами и логистикой мебельного производства" и внешними системами выглядит следующим образом.
Пунктиром оформляется только место ветвления (начало и завершение ветвления сценариев развития событий), все стрелки в операциях внутри ветвления оформляются по стандартным правилам. Следует учесть, что каждое ветвление и его условия должны быть однозначно описаны в примечании к операции, которая является для ветвления начальной.
Рисунок 6 — Схема обмена данными

При этом в содержании операции передачи, в которой процесс разветвляется, не перечисляются субъекты, которым осуществляется передача информации или документов, а в операции получения, куда сходится несколько разветвлений процесса, не перечисляются субъекты, от которых информация была получена.
Рисунок 7 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Фирма Леонтьев»
Ветвление процесса может быть одноуровневым, когда результат текущей операции используется несколькими субъектами одной последующей операции.
Рисунок 8 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Фирма Леонтьев» (одноуровневая)
Глава 3 Теория архитектуры компании ООО «Фирма Леонтьев»
Профиль организационной культуры компании ООО «Фирма Леонтьев» выглядит следующим образом – таблица 11.
Таблица 11 - Профиль организационной культуры компании ООО «Фирма Леонтьев»
Клановая культура Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.
Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.
Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников.
Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.
Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.
Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе. Адхократическая культура Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.
Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.
Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.
Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.
Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.
Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу. Иерархическая культура Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами.
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.
Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.
Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.
Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости. Рыночная культура Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.
Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.
Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.
Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.
Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.
Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.
В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C): Компания (Crorporation) Клиент (Client) и Конкуренты (Competitors).
Компания. Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.
1. Выборочность и последовательность.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли.
2. Решение вопроса "производить или покупать".
В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций.
3. Повышение эффективности затрат.
Повышение эффективности затрат может быть выполнено двумя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе: принимаемых заказов от Клиентов; производимых продуктов; выполняемых функций.
Клиент. Ориентация на клиента является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов."
1. Сегментирование по целям.
2. Сегментирование по охвату рынка.
3. Ре-сегментация рынка.
4. Изменения в структуре клиентов.
Конкуренты. По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукции, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.
Ниже на рис. 9 представлена матрица стратегии развития ООО «Фирма Леонтьев», а в таблице расписаны ее составляющие.
Рисунок 9 — Матрица стратегии развития ООО «Фирма Леонтьев»
Таблица 12 – Составляющие стратегии развития ООО «Фирма Леонтьев»
Стратегические
границы Стратегическое преимущество Неповторимость продукта
(в широком смысле) с точки зрения потребителя Преимущества в себестоимости Варианты стратегий Вся отрасль Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) Лидерство по издержкам (операционное превосходство) Один (несколько) сегмент рынка Концентрация на сегменте Скорее за счет незаменимого/ уникального продукта Скорее за счет близости к клиенту Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество»
Потребительская ценность товара — это соотношение между преимуществами, которые получает потребитель в результате приобретения и использования товара, и затратами на его приобретение и использование.
Удовлетворенность потребителя — отражает степень совпадения характеристик и свойств товара, с ожиданиями, связанными с этим товаром. Удовлетворенность потребителя непосредственно связана с качеством товара.
Качество определяется не только отсутствием дефектов. Качество — это совокупность характеристик и свойств товара или услуги, благодаря которым товар или услуга способы удовлетворять нужды потребителя.
Заключение
Удовлетворенность потребителя является одной из целей существования организации. Как известно, она зависит от соотношения ценности продукции и ее стоимости. Сегодня выделяют четыре стратегии удовлетворенности потребителей:
-«устаревшее производство» — стратегия, базирующаяся на низкой ценности (качестве) и низкой стоимости продукции;
-«плохой бизнес» — стратегия, основанная на низкой ценности и высокой стоимости продукции;
-«ниша» — стратегия, основанная на высокой ценности и высокой стоимости продукции;
-«вызов конкурентам» — стратегия, базирующаяся на высокой ценности и низкой стоимости продукции.
Характер изменения соотношения ценности-стоимости продукции возможен не только при условии изменения новейших технологий и совершенных материалов, но и оптимальной системы обеспечения требуемого потребителем качества продукции, одновременно гарантирующей высокую ценность изделия и относительно низкую его стоимость.
Ценность продукции определяется: степенью ее необходимости для потребителя; уровнем качества (наличием требуемых характеристик качества и их значений, соответствующих ожиданиям потребителей); приверженностью потребителя торговой марке предпочитаемой продукции; доверием к информации о продукции, получаемой от личных и безличных контактов.
Потребитель, учитывая ценность продукции, принимает решение о ее приобретении с учетом того, насколько реальная стоимость этого изделия соответствует предполагаемым им затратам на его приобретение и последующую эксплуатацию.
Список литературы
1.Журнал BYTE/Россия №9/2011. Лощилина Ирина Валерьевна. «Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании».
2. Журнал Консультант №11/2011. Виктор Забавин, Дмитрий Пинаев. «Автоматизация – с чего начать?»
3.Каплан Р, Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.
4. Маркитус Д. Мак-Гоуэн К. «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Москва, Метатехнология, 2010.
5.Миронов А.В. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.
1
Конкурентные преимущества ТОО «Фирма Леоньтев»
Превосходство в умении
Превосходство в ресурсах:

Список литературы [ всего 5]

Список литературы
1.Журнал BYTE/Россия №9/2011. Лощилина Ирина Валерьевна. «Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании».
2. Журнал Консультант №11/2011. Виктор Забавин, Дмитрий Пинаев. «Автоматизация – с чего начать?»
3.Каплан Р, Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.
4. Маркитус Д. Мак-Гоуэн К. «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Москва, Метатехнология, 2010.
5.Миронов А.В. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022