Постановка процессного управления в органиации

Содержание

Введение 2
Глава 1. Проектирование системы сбалансированных показателей (миссия, SWOT-анализ, потребительская ценность, карта ССП) 3
Глава 2. Разработка бизнес-процессов компании (IDEF0), базовые процессы, оперограмма процессов, схема организационной структуры 14
Глава 3.Теория архитектуры компании ООО «Фирма Леонтьев» 21
Заключение 24
Список литературы 25

Финансовый контур: финансовый контроль заказов; управление скидками и ценообразованием; контроль кредитных лимитов дилеров; планирование платежей и формирование платежного календаря; расчеты с клиентами и поставщиками; учет входящих платежей по всем каналам поступления денежных средств (салоны, дилеры, центральный офис и др.
Интеграция с внешними информационными системами: дизайнерские системы/ оформление и ведение клиентских заказов;производственные системы; дилерские учетные системы; корпоративные учетные и платежные системы; заказ на закупку
Рисунок 4 — Функциональная схема осуществления процесса закупок
Рисунок 5 — Функциональная схема контроля осуществления грузоперевозок
Логический выбор оформляется в виде пересечения ячейки диагональной чертой из левого верхнего угла в правый нижний, при этом ячейка как бы делится на две части – часть для решения типа «ДА» и часть для решения типа «НЕТ». Из части для решения типа «ДА» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «ДА». Стрелка должна начинаться жирной точкой, для быстрого наглядного определения решения типа «ДА». Из части для решения типа «НЕТ» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «НЕТ». Используется обычная стрелка, как для простой связи. Схема обмена данными между AX для управления финансами и логистикой мебельного производства" и внешними системами выглядит следующим образом.
Пунктиром оформляется только место ветвления (начало и завершение ветвления сценариев развития событий), все стрелки в операциях внутри ветвления оформляются по стандартным правилам. Следует учесть, что каждое ветвление и его условия должны быть однозначно описаны в примечании к операции, которая является для ветвления начальной.
Рисунок 6 — Схема обмена данными

При этом в содержании операции передачи, в которой процесс разветвляется, не перечисляются субъекты, которым осуществляется передача информации или документов, а в операции получения, куда сходится несколько разветвлений процесса, не перечисляются субъекты, от которых информация была получена.
Рисунок 7 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Фирма Леонтьев»
Ветвление процесса может быть одноуровневым, когда результат текущей операции используется несколькими субъектами одной последующей операции.
Рисунок 8 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Фирма Леонтьев» (одноуровневая)
Глава 3 Теория архитектуры компании ООО «Фирма Леонтьев»
Профиль организационной культуры компании ООО «Фирма Леонтьев» выглядит следующим образом – таблица 11.
Таблица 11 - Профиль организационной культуры компании ООО «Фирма Леонтьев»
Клановая культураОчень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.
Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.
Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников.
Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.
Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.
Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе. Адхократическая культураДинамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.
Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.
Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.
Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.
Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.
Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу. Иерархическая культураФормализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами.
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.
Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.
Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.
Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости. Рыночная культураОриентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.
Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.
Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.
Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.
Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.
Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.
В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C): Компания (Crorporation) Клиент (Client) и Конкуренты (Competitors).
Компания. Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.
1. Выборочность и последовательность.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли.
2. Решение вопроса "производить или покупать".
В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций.
3. Повышение эффективности затрат.
Повышение эффективности затрат может быть выполнено двумя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе: принимаемых заказов от Клиентов; производимых продуктов; выполняемых функций.
Клиент. Ориентация на клиента является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов."
1. Сегментирование по целям.
2. Сегментирование по охвату рынка.
3. Ре-сегментация рынка.
4. Изменения в структуре клиентов.
Конкуренты. По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукции, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.
Ниже на рис. 9 представлена матрица стратегии развития ООО «Фирма Леонтьев», а в таблице расписаны ее составляющие.
Рисунок 9 — Матрица стратегии развития ООО «Фирма Леонтьев»
Таблица 12 – Составляющие стратегии развития ООО «Фирма Леонтьев»
Стратегические
границы Стратегическое преимущество Неповторимость продукта
(в широком смысле) с точки зрения потребителя Преимущества в себестоимости Варианты стратегий Вся отрасль Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) Лидерство по издержкам (операционное превосходство) Один (несколько) сегмент рынка Концентрация на сегменте Скорее за счет незаменимого/ уникального продукта Скорее за счет близости к клиенту Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество»
Потребительская ценность товара — это соотношение между преимуществами, которые получает потребитель в результате приобретения и использования товара, и затратами на его приобретение и использование.
Удовлетворенность потребителя — отражает степень совпадения характеристик и свойств товара, с ожиданиями, связанными с этим товаром. Удовлетворенность потребителя непосредственно связана с качеством товара.
Качество определяется не только отсутствием дефектов. Качество — это совокупность характеристик и свойств товара или услуги, благодаря которым товар или услуга способы удовлетворять нужды потребителя.
Заключение
Удовлетворенность потребителя является одной из целей существования организации. Как известно, она зависит от соотношения ценности продукции и ее стоимости. Сегодня выделяют четыре стратегии удовлетворенности потребителей:
-«устаревшее производство» — стратегия, базирующаяся на низкой ценности (качестве) и низкой стоимости продукции;
-«плохой бизнес» — стратегия, основанная на низкой ценности и высокой стоимости продукции;
-«ниша» — стратегия, основанная на высокой ценности и высокой стоимости продукции;
-«вызов конкурентам» — стратегия, базирующаяся на высокой ценности и низкой стоимости продукции.
Характер изменения соотношения ценности-стоимости продукции возможен не только при условии изменения новейших технологий и совершенных материалов, но и оптимальной системы обеспечения требуемого потребителем качества продукции, одновременно гарантирующей высокую ценность изделия и относительно низкую его стоимость.
Ценность продукции определяется: степенью ее необходимости для потребителя; уровнем качества (наличием требуемых характеристик качества и их значений, соответствующих ожиданиям потребителей); приверженностью потребителя торговой марке предпочитаемой продукции; доверием к информации о продукции, получаемой от личных и безличных контактов.
Потребитель, учитывая ценность продукции, принимает решение о ее приобретении с учетом того, насколько реальная стоимость этого изделия соответствует предполагаемым им затратам на его приобретение и последующую эксплуатацию.
Список литературы
1.Журнал BYTE/Россия №9/2011. Лощилина Ирина Валерьевна. «Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании».
2. Журнал Консультант №11/2011. Виктор Забавин, Дмитрий Пинаев. «Автоматизация – с чего начать?»
3.Каплан Р, Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.
4. Маркитус Д. Мак-Гоуэн К. «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Москва, Метатехнология, 2010.
5.Миронов А.В. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.
1
Конкурентные преимущества ТОО «Фирма Леоньтев»
Превосходство в умении
Превосходство в ресурсах: