Управление проектами организации нового производства

ВВЕДЕНИЕ 2
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 3
Характеристики промышленных проектов Значение промышленных проектов 3
Богатая история управления проектами 4
Зависимость от человеческого капитала 4
Системный взгляд на управление проектом организации нового производства (промышленный проект) 5
Интеграция проектов организации новых производств в промышленности 6
Планирование нового производства 8
Типовой проект организации нового промышленного производства 9
Интерфейсы управления проектами организации новых производств 11
Принципы управления проектами в промышленности 12
Рассмотрение проектов организации новых производстви критерии их отбора 13
Критерии для рассмотрения проектов организации новых производств 14
Планирование проекта нового производства 15
Анализ осуществимости 17
Содержание предложения по проекту организации нового производства 21
Бюджетное планирование 22
Организация проекта нового производства 23
Менеджер проекта 24
Планирование проекта нового производства 25
Контроль проекта организации нового производства 26
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 26
Построение сетевого графика проведения работ 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
ГЛОССАРИЙ 36
ЛИТЕРАТУРА 38

Планирование проекта отличается от других проблем производства из-за уникального характера большинства проектов. В планировании производства проблема планирования решается стандартнымметодом , который определяет характеристики производственных операций . Методика планирования, которая работает в течение одного производственного цикла одинаково эффективно работает в течение последующих одинаковых работ. Другими словами, надежные прецеденты могут быть найдены для задач планирования организации нового производства . С другой стороны , проекты обычно являются разовыми усилиями , которые редко продублированы в идентичных условиях. В некоторых случаях может оказаться возможным , чтобы дублировать концепции всего проекта или его части . Планирование проекта представляет ядро усилий по управлению проектами , потому что оно включает в себя назначение периодам времени конкретных задач в рамках графика работы. Наличие ресурсов , временные ограничения , срочности и приоритет , технические требования к характеристикам , очередностью , вехи , технические ограничения приоритета и другие факторы усложняют процесс планирования. Как правило, планирование проекта предполагает:• Анализ доступности ресурсов с точки зрения человеческих ресурсов, материалов , капитала и т.д.• Применение методов планирования (CPM , PERT , диаграммы Гантта , PDM)• Отслеживание и отчетность• Контроль и прекращение .Контроль проекта организации нового производстваУправление проектом требует принятия действий , чтобы исправить отклонения от ожидаемых показателей . Контроль включает в себя измерение , оценку и коррекцию . Измерением является процесс измерения отношения между плановой производительностью и реальной производительностью по отношению к целям проекта . Переменные должны быть измерены , весы для измерения и измерительные подходы должны быть четко определены на этапе планирования . Корректирующие действия могут включать перепланирование , перераспределение ресурсов или ускорения задач . В некоторых случаях , прекращение проекта является элементом управления проектами.[9,10]ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬПостроение сетевого графика проведения работСоставлен календарный график хода выполнения технической подготовки перевозки крупногабаритного оборудования и определена ее общая продолжительность.График составлен методом сетевого планирования и управления (СПУ). Использование метода СПУ позволяет наглядно представить в комплексе и взаимосвязи перечень и объем работ и событий, совершение которых необходимо для осуществления поставленной цели.Важным преимуществом этого метода является то, что он позволяет наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, и в частности ресурса, позволяющие сокращать сроки выполнения заданного комплекса работ. Составление сетевого графика произведено в следующей последовательности:определен перечень работ;построен сетевой график;рассчитаны параметры сетевого графика;произведен анализ сетевого графика и его оптимизация.При построении сетевого графика необходимо учитывать последовательность взаимосвязь всех составляющих его работ. В графике должны быть показаны не только работы, но и зависимости (фиктивные работы), которые изображаются пунктирными линиями. Расчет параметров сети производится непосредственно на графике с помощью формул, описанных ниже.При расчете сетевой модели графическим методом определены следующие параметры:1) tpi – ранний из возможных сроков наступления события i;2) tpj – ранний из возможных сроков наступления события j;3) tпi – поздний из допустимых сроков наступления i;4) tпj – поздний из допустимых сроков наступления j;5) Рi – резерв времени наступления события j;6) Рпij – полный резерв времени работы i-j;7) Pcij – свободный резерв времени работы i-j;8) продолжительность критического пути.Ранний из возможных сроков наступления события tpi – это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данному событиюtpi = t (Lmax(I-i) ], (1)где t - время,Lmax(I-i) - максимальный путь от исходного до данного события;I - исходное событие;i - данное событие.Поздний из допустимых сроков tпi – такой срок наступления события, превышение которого вызовет задержку завершающегоtпi = t [Lкр] – t [Lmax(i-C)], (2)где Lкр – длительность критического пути,Lmax(i-C) –максимальный путь от данного события до завершающего,С – завершающее событие.Резерв времени события определен как разность между поздним и ранним сроками наступления событияРi = tпi – tpi, (3)Полный резерв времени работы – это максимальное количество времени, на которое можно увеличить продолжительность данной работы, не изменяя длительности критического путиРпij = tпJ – tpi – Тij, (4)где Тij – длительность работы i-j.Свободный резерв времени работы – является частью полного резерва и определяется временем, на которое можно увеличить продолжительность данной работы, не изменяя сроков начала последующей работыРс = tпj – tpi – Тij. (5)Прохождение критического пути определено от исходного события к завершающему (работа принадлежит критическому пути в том случае, если ее начальное и конечное события имеют нулевой резерв времени, и она не имеет резервов).[9]Перечень событий и работ приведен в таблице 1.Таблица 1 - Перечень работКод работыНаименованиеПродолжительность,дни0-1Ознакомление с конструкцией изделия и выбор способа перевозки1Разработка общего вида крепления и погрузки:1-2груза А31-3груза Б51-4груза В41-5груза Г21-6грузаД22-7Копирование чертежей погрузки (груз А)53-7Копирование чертежей погрузки (груз Б)34-7Копирование чертежей погрузки (груз В)45-7Копирование чертежей погрузки (груз Г)36-7Копирование чертежей погрузки (груз Д)37-8Согласование чертежей погрузки с транспортными фирмами98-9Фиктивная работа (зависимость)07-9Разработка рабочих чертежей на погрузку и крепление61-10Разработка чертежей тары и упаковки89-11Копирование и рассылка чертежей210-11Копирование и рассылка чертежей111-12Планирование и организация перевозки1011-13Изготовление креплений712-14Расстановка транспортных средств по грузовым фронтам и подготовка их к погрузке113-14Фиктивная работа (зависимость)013-15Погрузка и крепление грузов на подвижном составе213-16Подготовка и оформление перевозочной документации215-16Фиктивная работа (зависимость)015-17Станционный контроль погрузки и подготовка к отправке грузов4В таблице 2 представлены рассчитанные параметры сетевого графика.Таблица 2 Параметры сетевого графикаКодработыПродол-жительностьТijРанний срок наступления событияtpjПоздний срок наступления событияtпjПолный резерв времени работыРпijСвободный резерв времени работыРсij0-1100001-2311001-3511001-4411001-5214301-6214302-7544003-7366004-7455005-7336336-7336337-8999008-901818007-96912331-1081111009-11218180010-111919101011-121020200011-13720200012-14130300013-14027314413-15227270013-16227270015-16029290015-174292900Построенный сетевой график хода выполнения технической подготовки перевозки крупногабаритного оборудования (до оптимизации) и его параметры показаны на рисунке 2.Данный сетевой график оптимизировать невозможно, так как отсутствуют данные о количестве рабочих, выполняющих работы.Рис.2 Параметры сетевого графикаЗАКЛЮЧЕНИЕУправление проектами в настоящее время использует множество различных дисциплин и превратилось в неотъемлемый компонент управления для широкого спектра отраслей промышленности. Все чаще крупные организации создают свои собственные разделы развития управления проектами. Это сопровождается распространением профессиональных консультантов по управлению проектами. Во многих секторах , особенно строительстве, рост профессийв архитектура и проектировании зданий и сооружений был относительно статичен, а популярность строительства управления проектами взлетела .[1]Управление проектами превратилось в глобальную профессию. При условии, что соблюдаются правильные международные стандарты , руководители проектов во всем мире говорят на одном проектном «языке» . Там нет причин для того , чтобы руководитель проекта , отвечающий за проект снабжения строительными материаламииз Франции не имел возможности смотреть на контрактную документацию и проектные записи строительного проекта в Великобритании и был не в состоянии понять 90 процентов информации , которая представлена там.Методы управления проектами сегодня позволяют ранее невиданные возможности для оценки и сравнения. Например, использование Стратегического плана проекта (SPP) позволяет точно вести стандартный учет и отчетность по всем аспектам развития проекта. Эта практика стандартизации включает в себя проектирование , выполнение , внедрение и использование . Эта стандартизация позволяет проводить сравнения , которые не были ранее возможны . Управление проектами как профессия является весьма успешной. Великобритания и профессиональные организации США для управления проектами растут быстрее, чем любые другие сопоставимые профессиональные органы в каждой из стран . Некоторые из наиболее традиционных профессиональных организаций признают влияние управления проектами и создают свои собственные подразделения для специализации в этой теме. [1]Управление проектами является относительно новый подходом к управленческой деятельности . Это международная, междисциплинарнаяуправленческая деятельность, охватывающая весь жизненный цикл проекта . Многие преимущества были востребованы организациями при управлении проектами . К ним относятся:• повышенная концентрация на определенной цели;• более эффективное использование ресурсов компании ;• повышение подотчетности;• потенциал для здоровой конкуренции между функциональными и проектными подразделениями;• снижение нарушений функциональных операций ;• повышение видимости реализации стратегии ;• рассмотрение затрат жизненного цикла ;• увеличение количества разработок продуктов и скоростиразработки ;• улучшение формальных и неформальных связей;• контроль одновременного выполнение нескольких задач;• повышение безопасности информации по проектам;• улучшение командного духа и сплоченности ;• улучшение инноваций за счет использования междисциплинарного принятия решений;• возможности для развития квалификации работников,междисциплинарные и мультидисциплинарные команды.[9]Организации , которые регулярно участвуют в проектах столкнулись и с некоторыми серьезными проблемами. Некоторые из них перечислены ниже:• ключевые сотрудники могут быть взяты из функциональных блоков . Это может иметь соответствующее вредное воздействие на функциональную эффективность.• проектные и функциональные менеджеры могут попытаться конкурировать за ресурсы , и это может иметь пагубные последствия для компании в целом.• члены команды проекта могут получать противоречивые приказы от своих функциональных и проектных менеджеров.• мощный функциональный менеджер может быть в состоянии использовать свою власть , чтобы лишить проект необходимых ресурсов.• в целях обеспечения паритета власти и управления между функциональными и проектными менеджерами , возникает необходимость в дополнительном уровне власти . Спонсор проекта гарантирует, что функциональные и проектные менеджеры имеют равные полномочия в команде ресурсов проекта и что не происходит разрушительная конкуренция • функциональные менеджеры могут быть менее гибкими, чем менеджеры проектов и могут чувствовать себя под давлением в результате требований проекта.• персонал должен разработать другое отношение . Он должен разработать более гибкий подход и привыкать к работе в многофункциональной среде.• сотрудники проекта , которые работали над проектом в течение длительного периода времени могут иметь проблемы в повторной адаптации к функциональной работе .[1,9]ГЛОССАРИЙВнешнее окружение проекта-факторы, являющиеся внешними по отношению к проекту и оказывающие прямое и косвенное воздействие в глобальном внешнем окружении проекта.Жизненный цикл проекта- концепция, описывающая ступени существования проекта с момента возникновения идеи до полного завершения всех работ.Календарное планирование-это процесс составления расписания выполнения работ, согласно которому работы, которые будут выполнять разные участники, согласовываются во времени с учетом возможностей их обеспечения материально-техническими и трудовыми ресурсами.Критический путь проекта- это самый длинный маршрут от начала исполнения проекта до его окончания. Работы на критическом пути представляют задачи, задержка в решении которых приводит к задержке выполнения всего проекта.Оптимизация сетевого графика представляет собой последовательное улучшение параметров сети с целью достижения заданного срока или более удачного распределения различных видов ресурсов.Проект (от онгл.project-нечто задуманное, планируемое)-ограниченное во времени, целенаправленное изменение параметров и/или структуры какой-либо системы общественного производства с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расходования средств по их достижению и специфической организации процесса разработки и реализации.Ресурсы проекта-это совокупность условий. Которые дают возможность реализовать цели проекта: организационная структура, кадровый потенциал, бюджет, информационное обслуживание, материально-техническая база проекта.Сетевая модель (сетевой график, сеть) представляет собой ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта задачи (операции, работы, события, действия) в логической взаимосвязи.Управление проектами- это а) комплексная дисциплина,объединяющая общие положения теории и практики менеджмента; специальные знания, отражающие особенности предметной области деятельности; специфические методы и приемы управления, полученные в результате изучения общих закономерностей, присущих всем проектам; б) теория и практика руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.ЛИТЕРАТУРАA.RobertsProject Management.-Edinburg Business Scool,2004.Effective Project Management, Traditional Agile Extreme 5th (2009)H.Kerzner - Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Hardcover).-Wiley,2009.Heerkens - Project Management.-McGraw-Hill,2002.P.MorrisManaging Project Interfaces-key Points for Project Succes,2006.Project Management - The Six Sigma Way - Quality Management.-McGraw-Hill,2000.Tom GilbThe Evolutionary Project Managers Handbook,1997.В.М.Розин Эволюция инженерной и проектной деятельности и мысли.Инженерия:становление,развитие,типология.-М.:ЛЕНАНД,2014.-200 с.И.В. Гонтарева, Р.М.Нижегородцев, Д.А.Новиков Управление проектами: Учебное пособие. М.: Книжный дом «Либроком», 2013-384 стр.A.BadiruIndustrialProjectManager.-CRCPress,2008.