Стратегический менеджмент на примере ЗАО «Пересвет-Инвест».

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия 5
1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования 5
1.2 Основные этапы стратегического менеджмента 7
Глава 2. Социально – экономический анализ деятельности предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест» 14
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Пересвет-Инвест» 14
2.2 Анализ внешней среды ЗАО«Пересвет-Инвест» 17
2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Пересвет-Инвест» 21
Глава 3. Выбор стратегии развития ЗАО «Пересвет-Инвест» 30
3.1 SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест» 30
3.2 Матрица МакКинси («GENERAL ELECTRIC») 33
3.3 Выбор стратегии ЗАО «Пересвет-Инвест» 35
Заключение 37
Список литературы 38

Таблица 7. Оборачиваемость активов
1 кв. 2011 2 кв. 2011 3 кв. 2011 Выручка от реализации 5676 5413 6624 Активы (среднее значение) 5167,00 6451,0 6512,50 Оборачиваемость активов 1,10 0,81 1,02 Оборачиваемость активов 1,10 0,81 1,02 Период оборота активов 82 111 88
Собственные оборотные средства – положительные величины один из факторов позволяющих судить о финансовой устойчивости предприятия. «Бум-офис» работает в основном посредством заемных средств, на займах и кредитах банков.
Для оценки эффективности использования собственных средств применяются коэффициенты оборачиваемости (табл. 8).
Таблица 8. Оборачиваемость текущих активов и пассивов
1 кв.2013 2 кв. 2013 3 кв. 201 Реализация 5676 5413 6624 Дебиторская задолженность (среднее значение) 2606,5 3687 3391 Оборачиваемость дебиторской задолженности 2,18 1,47 1,95 Себестоимость 5221 5085 6593 Запасы (среднее значение) 2485 2902,5 3048,5 Оборачиваемость запасов 2,10 1,75 2,16 Себестоимость 5221 5085 6593 Кредиторская задолженность (среднее значение) 2364 3808,5 3764 Оборачиваемость кредиторской задолженности 2,21 1,34 1,75 90 дней (период расчета; здесь 1 квартал) / 90 90 90 Оборачиваемость дебиторской задолженности 2,18 1,47 1,95 Период оборота дебиторской задолженности 41 61 46 Период оборота запасов 43 51 42 Период оборота кредиторской задолженности 41 67 51 Финансовый цикл 43 45 36 Значение коэффициента «оборачиваемость запасов» увеличивается за счет увеличения себестоимости продукции. По причине увеличения дебиторской задолженности, снижается значение показателя «оборачиваемость дебиторской задолженности» с 2,18 (1 кв. 2013) до 1,95 (3 кв. 2013). Во втором квартале оборачиваемость дебиторки упала до 1,47 в связи со снижением объемов реализации и увеличением себестоимости.
Во втором квартале значение показателя «оборачиваемость кредиторской задолженности» снизилось с 2,21 до 1,34 так же за счет резкого падения себестоимости, падение в 3 квартале до 1,75 произошел за счет роста себестоимости.
В третьем квартале финансовый цикл снизился до 36 дней. Главной причиной является: сокращение периода оборота дебиторской задолженности, а также сокращение периода оборота запасов. Чем выше длительность финансового цикла, тем выше потребность в оборотных средствах. В целом можно говорить о том, что эффективность деятельности предприятия находится на более менее стабильном уровне.
Глава 3. Выбор стратегии развития ЗАО «Пересвет-Инвест»
3.1 SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест»
SWOT-анализ понимает под собой анализ сильных и слабых сторон организации, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.
Таблица 9. SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест»
Сильные стороны (s)
1. низкие издержки
2. лучшие производственные
возможности
3. хорошая репутация
4. налаженные контакты с
поставщиками сырья
5. гибкая система оплаты Слабые стороны (w)
1.отсутствие маркетинговой
стратегии
2. текучка персонала
3. задержки по поставке сырья
4. падение объемов продаж
5. загрузка производства на 30-40% Возможности (s)
1. выход на другие рынки (соседние регионы)
2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов
4. потребительские предпочтения меняются в пользу жилья премиум и бизнес-класса Поле «Сила -возможности»:
1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты
2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения
3. увеличить оборот, Поле «Слабость -возможности»:
1. разработать маркетинговую стратегию
2. разработать систему мотивации персонала.
3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками
4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию
5. дозагрузить производственные мощностии выйти на новые регионы Угрозы (Т)
1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)
2. увеличение ставки рефинансирования
3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке Поле «Сила - угрозы»:
1. оптимизация налогового планирования
2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа
3. диверсификация бизнеса Поле «Слабость - угрозы»:
1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налог на прибыль
На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей можно определить основные проблемы, которые необходимо решить, чтобы улучшить финансовое состояние и повысить эффективность деятельности организации:
разработать стратегию развития предприятия на 2015 гг.
разработать эффективную маркетинговую программу, рекламные мероприятия с целью увеличения объема продаж;
расширение рынков сбыта продукции.
Компания занимает крепкие позиции на рынке недвижимости, купли/продажи, строительства и аренды недвижимости бумаги. На рынке недвижимости предприятие находится в положении «компания - последователь». Поскольку имеет место проблема недозагрузки производственных мощностей, у организации появилась необходимость выхода на новые рынки. С целью изучения новых рынков, возможности внедрения, необходимо провести исследования для анализа и выхода на эти новые стратегические рынки сбыта.
Компания занимает крепкие позиции на рынке, продажи бумаги из отечественного сырья. На рынке продажи канцелярских товаров и бумаги предприятие находится в положении «компания - последователь». Так как имеет место проблема недозагрузки производственных мощностей, у организации появилась необходимость выхода на новые рынки.
Таблица 10. Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угроз Последстваия угроз Разрушительные Тяжелые Легкие Высокая (B) задержки по поставке сырья
падение объемов продаж. загрузка производства на 30-40% Средняя (C) Ценовое давление конкурентов.
отсутствие маркетинговой стратегии
- географич. дифференциация поставщиков (для исключения влияния внешнеполитических факторов) Низкая (H) Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль) Большие накладные расходы Нестабильность внешнеполитической обстановки.
Таблица 11. Анализ возможностей, предоставляемых рынком
Вероятность использования возможностей Влияние возможности Сильное Умеренное Малое Высокая (B) выход на другие рынки облегчение условий по предоставлению кредитов потребительские предпочтения меняются в пользу дорогих канцтоваров Средняя (C) Рост за счет интенсивного роста и увеличения оборота повысить ликвидность склада рост за счет фокусирования на передовых отраслях рост за счет специфических отраслей, где важен статус и репутация Низкая (H) Производство новых товаров уменьшение ставки рефинансирования Увеличеие объема продаж
Таблица 12. Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
Сильные стороны (s)
1. низкие издержки
2. производственные
возможности
3. хорошая репутация
4. налаженные контакты с
поставщиками
5. гибкая система оплаты Слабые стороны (w)
1.отсутствие маркетинговой стратегии
2. текучка персонала
3. задержки по поставке сырья
4. падение объемов продаж
5. загрузка производства на 30-40% Возможности (s)
1. выход на другие рынки
2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов
4. потребительские предпочтения меняются в пользу дорогих канцтоваров Поле «Сила -возможности»:
1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты
2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения
3. увеличить ассортимент Поле «Слабость -возможности»:
1. разработать маркетинговую стратегию, п/п
2. разработать систему мотивации персонала.
3. заключить договора с другими поставщиками
4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию Угрозы (Т)
1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)
2. увеличение ставки рефинансирования
3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке Поле «Сила - угрозы»:
1. оптимизация налогового планирования
2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа
Поле «Слабость - угрозы»:
1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налог на прибыль 2.пересмотреть существующие договора (пенни за недопоставку в срок), принять товарный кредит Исходя из приведенных данных можно сделать следующие выводы: наблюдается снижение выручки от реализации к началу второго кв., а затем рост к началу третьего квартала, но параллельно происходит скачок по себестоимости. Во втором квартале из-за резкого снижения коммерческих расходов на 6% происходит рост по прибыли.
Таким образом в проекте ставятся стратегические цели:
1. Увеличение темпа прироста оборота ассортимента продукции: к 2015 году добиться роста продаж на 10%;
2. Усиление положения предприятия на рынке;
3. Улучшение качества обслуживания.
3.2 Матрица МакКинси («GENERAL ELECTRIC»)
Для проведения анализа по матрице «GENERAL ELECTRIC» определим значение и ранг показателей для нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентная позиция», результаты сведем в таблицу. (см. табл. 13)
Таблица 13. «По фактору привлекательности рынка»
Показатели Коэффициент значимости Ранг Общая оценка
4=2х3 1 2 3 4 По фактору «привлекательность рынка» Емкость рынка 0,2 4 0,8 Темп роста рынка 0,2 5 1,0 Рентабельность 0,1 4 0,4 Уровень конкуренции 0,1 3 0,3 Размер необходимых инвестиций 0,1 2 0,2 Риск рынка 0,05 3 0,15 Наличие и доступность материально-технических ресурсов 0,2 4 0,8 Гос. регулирование рынка 0,05 2 0,1 Всего 1 Х 3,75
Таблица 14. «По фактору конкурентная позиция»
Показатели Коэффициент значимости Ранг Общая оценка
4=2х3 1 2 3 4 По фактору «конкурентная позиция » Качество товара 0,1 4 0,4 Абсолютная рыночная доля 0,15 3 0,45 Относительная рыночная доля 0,1 4 0,4 Привлекательность ассортимента 0,15 4 0,6 Эффективность каналов сбыта 0,15 3 0,45 Эффективность рекламной деятельности 0,05 3 0,15 Уровень цены 0,1 3 0,3 Финансовые ресурсы 0,1 2 0,2 Производственные возможности 0,1 4 0,4 Всего 1 Х 3,35
Строим матрицу. (см. Рис. 2)
Рис. 2. «Матрица General Electric»
Высокая Средняя Низкая
Привлекательность рынка
Высокая

Средняя

Низкая
Конкурентная позиция Анализируя полученную матрицу можно сказать, что для сети магазинов «Комус» можно предложить стратегию расширения производства.
Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность.
Рекомендации:
поиск растущих сегментов;
усиливать свое лидерство на рынке.
3.3 Выбор стратегии ЗАО «Пересвет-Инвест»
Из вышеприведённого анализа можно дать следующие рекомендации по формированию стратегии в ЗАО «Пересвет-Инвест»:
Мы выбираем стратегию, основанную на конкурентных преимуществах, а именно стратегию лидерства. Для нас важно сохранить и усилить лидерство, приумножить число клиентов.
Главная цель бизнеса – максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе, не допуская серьезных рисков. Это основной критерий успеха.
Компания занимает крепкие позиции на рынке недвижимости, купли/продажи, строительства и аренды недвижимости бумаги. На рынке недвижимости предприятие находится в положении «компания - последователь». Поскольку имеет место проблема недозагрузки производственных мощностей, у организации появилась необходимость выхода на новые рынки. С целью изучения новых рынков, возможности внедрения, необходимо провести исследования для анализа и выхода на эти новые стратегические рынки сбыта.
Таким образом в проекте ставятся стратегические цели:
1. Увеличение темпа прироста оборота ассортимента продукции: к 2015 году добиться роста продаж на 10%;
2. Усиление положения предприятия на рынке;
3. Улучшение качества обслуживания.
Стратегия мотивации сотрудников также займет одну из ключевых позиций Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и ресурсов, является моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале.
Таблица 15. Цели предприятия
Область установления цели Цель Внешняя среда Формирование благоприятного имиджа
Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия Удовлетворение потребностей Качество оказания услуг
Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей Функционирование предприятия Формирование положительного психологического климата в организации. Повышение тарифной сетки оплаты труда. Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника.
В связи с этим долгосрочная стратегия фирмы - обучение персонала магазина: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Заключение
В ходе написания работы было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, направленной на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха.
На основании проведенного анализа окружающей среды организации, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей можно определить основные проблемы, которые необходимо решить, чтобы улучшить финансовое состояние и повысить эффективность деятельности организации:
разработать стратегию развития предприятия на 2015 гг.
разработать эффективную маркетинговую программу, рекламные мероприятия.
высвобождение новых производственных мощностей, увеличение прибыли.
расширение доли рынка, выход на новые региональные рынки.
Проведя внешней и внутренней среды, мы выявили ряд проблем, а также и разработали пути их решения.
Изменение политики продаж:
проработка договорных отношений с клиентами.
просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий купли/продажи, аренды жилья, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки.
На основании проведенных анализов предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ЗАО «Пересвет-Инвест»: увеличение прибыли с помощью выхода на новые региональные рынки и эффективной рекламной кампании.
Предполагается, что себестоимость снизится, объем реализации увеличится на 10% за счет эффективной маркетинговой политики.
Список литературы
Алексеев Н. Стратегический менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. – М.: Инфра, 2011. – 312 с.
Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2012. – 520 с.
Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2012. – 302 с.
Валитов O.K.Менеджмент. - М: Изд-во Феникс, 2012 г., 434 с.
Виханский О. С. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов / Под ред. М. А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 507 с.
Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г.. Управление риском. М.: АСТ, 2011. 431 с.
Владимиров B.A.,Менджмент организации. М.: АСТ, 2011 г. 431 с.
Гаджиева Е. А. Учебное пособие по стратегическому менеджменту. – М.: Феникс, 2011. - 256 с.
Гаринов Ф.О. Стратегическое управление.- М.: «ПРЕСС», 2011. – 599 с.
Грядовой Д. И.Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов. – М.:ЮНИТИ, 2013 г., 421 с.
Державин К.Г. Антикризисное управление на предприятии.- М.: «Москва-М», 2013.- 379 с.
Елисеев А.А. Управление рисками.- М.: АСТ, 2011.- 399 с.
Еремин Р.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: « ПРЕСС», 2011. – 426 с.
И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2012. – 298 с.
Иванова К.Л. Менджмент. Изд-во Наука: М., 2011 г., 346 с.
Карпова А.В. Стратегическое управление. М., 2012 г., 346 с.
Клименко К.Л. Менеджмент. Учебное пособие. Изд-во Наука: М., 2012 г., 346 с.
Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2012. – 34 с.
Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. - М.: Финпресс. 2009г., с. 656
И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2011.- 14 с.
Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2012.- 302 с.
Гаринов Ф.О. Стратегическое управление.- М.: «ПРЕСС», 2011.- 599 с.
Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г.. Управление риском. М.: АСТ, 2013. 134 с.
Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, 2012.- 501 с.
Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2008. – 161 с.
4
ЗАО
«Пересвет-инвест»