Разработка стратегии совершенствования системы управления персоналом (на примере строительной организации ооо)

ВВЕДЕНИЕ 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 4
1.1 .Система управления персоналом 4
1.2.Модели и методы управления персоналом 6
1.3. Технологии управления персоналом 10
2.ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ЛЕММИНКЯЙНЕН ДОР СТРОЙ» 14
2.1. Характеристика компании 14
2.2.Анализ системы управления персоналом ООО «Лемминкяйнен Дор Строй» 19
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 37
ПРИЛОЖЕНИЕ 38

Это связано с тем, что не проводится грамотное собеседование и аттестация персонала Необходимо выявлять склонности работников путем тестирования на этапе приема персонала и в период аттестации Формирование и подготовка кадрового резерва. Резерв не формируется Создание кадрового резерва Оценка и аттестация персонала. Системы профессиональной аттестации кадров нет, не применяются современные методы оценки персонала, такие как Центр оценки, оценка руководителей методом 360 градусов, тестирование. При приеме на работу изучается биография кандидата, проводится оценочное собеседование. Данные методы могут применяться только по отношению к рабочим специальностям, для оценки специалистов и руководителей они не пригодны, т.к. не выявляют наличия необходимых качеств у кандидата Оценка руководителей методом 360 градусов Развитие персонала. Повышение квалификации проводится, но бессистемно и без учета потребностей организации и персонала Развитие с помощью системы систематического обучения Мотивация и стимулирование. Не учитывается вклад сотрудника, выполнение реальных объемов работ не связано с уровнем заработной платы. Система мотивации слишком сложна и громоздка Необходимо создание системы оплаты труда, связанной с результатами деятельности Нематериальная часть при стимулировании не учтена Разработать нематериальную систему мотивации
Более подробно основные мероприятия будут описаны ниже.
При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества», ее главная функция - обучение и развитие персонала.
Определим необходимые мероприятия в соответствии с выявленными недостатками кадровой политики.
1.Необходимо создание системы оплаты труда, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника, к которой прикладывается оценочный лист (табл.5).
Таблица 5-Оценочный лист сотрудника (на примере главного энергетика)
Производственные результаты
100% Производственное поведение
100% 1. аварийность 50% 25% 0% 1. Нарушения трудовой дисциплины 50% 25% 0% Кол-во нарушений Кол-во нарушений
0 От 1 до 3 >3
0 От 1 до 3 >3 2. исполнение плановых ремонтов 50% 25% 0% 2. Некорректное
отношение с сотрудниками предприятия 50% 25% 0% 0 от 1 до 3 >3 0 от 1 до 3 >3 3.качество ведения документации 50% 25% 0%
Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по нарушению трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками, т.к. психологический климат влияет на рабочий процесс. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.
По итогам месяца руководитель подразделения или непосредственный руководитель заполняет форму документа (табл.6) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.
Таблица 6-Переменная часть заработной платы работников
№ ФИО
Должность Надбавки за производственные результаты за производственное поведение
С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
2.Кроме системы материального стимулирования необходима нематериальная мотивация, которая на предприятии развита недостаточно, особенно в части обучения и системы корпоративной информации. Приведем меры, способствующие улучшению нематериальной мотивации и устранению перечисленных недостатков.
1) Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 10.

Рис.10. Модель систематического обучения
Потребности в обучении определяет руководитель отдела кадров вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Руководитель отдела кадров обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:
-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;
- доля часов обучения в общем балансе времени;
- число часов обучения на одного сотрудника;
- общая величина издержек на обучение;
- доля издержек в объеме реализации;
- величина издержек на час обучения и одного сотрудника.
Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм- менеджменту). Результативность таких программ - явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:
• измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;
• наблюдение за изменением в деятельности;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения;
• оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения.
При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии.
Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование».
2)Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:
-определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;
-экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.
Отдельно остановимся на аттестации, которая в компании не проводится. Сделаем акцент на аттестации руководства, т.к. от качества руководящих кадров зависит реализации кадровой стратегии и уровень прибыльности компании.
Для эффективной оценки руководства применить метод оценки 360 градусов, т.к. этот метод более актуален в оценке руководящего состава, чем применяемое собеседование. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» - это развитие оцениваемого. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.
Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке включает выбор компетенций для оценки и определение состава оценочной комиссии.
Разработка вопросника 360 градусов.
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных.
Обработка анкет 360 градусов.
Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам
В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития.
Предлагаемые рекомендации по улучшению кадровой стратегии будут способствовать заинтересованности сотрудников в результатах работы. Работнику, чувствующему поддержку на предприятии, никогда не захочется поменять место работы. Данные мероприятия позволят более эффективно использовать трудовой потенциал фирмы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам теоретической главы основные выводы следующие:
1.Стратегия управления персоналом должна быть связана с жизненным циклом развития и стратегией организации.
2.Современные организации характеризуются открытой кадровой политикой, нацеленной на развитие персонала.
3.При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать все ее составляющие: мотивацию, обучение, адаптацию, создание кадрового резерва.
В работе была исследована организация ЗАО «Лемминкяйнен Дор Строй»
Спектр услуг, предлагаемых заказчику на российском рынке, постоянно расширяется, и на сегодняшний день наиболее перспективным для стратегического роста сегментом рынка компания видит жилищное строительство в России, которое осуществляется под управлением ЗАО «Лемминкяйнен Рус».
Принципы, на которых построена работа компании следующие:
1. Уважение и доверие.
2. Устойчивый рост и развитие.
3. Компания постоянно заботится о совершенствовании знаний сотрудников, проводя различные тренинги, направленные на личное и профессиональное развитие специалистов.
4. Конструктивное сотрудничество.
Однако, при анализе системы управления персоналом и оплаты труда выявлены следующие недостатки:
1.Подбор и расстановка персонала. Не действует принцип индивидуальности, способности и склонности работников не учитываются. Это связано с тем, что не проводится грамотное собеседование и аттестация персонала.
2.Формирование и подготовка кадрового резерва. Резерв не формируется.
3.Оценка и аттестация персонала. Принцип не действует, недостатки описаны выше.
4.Развитие персонала. Повышение квалификации проводится, но бессистемно и без учета потребностей организации и персонала.
5. Мотивация и стимулирование. Не учитывается вклад сотрудника, выполнение реальных объемов работ не связано с уровнем заработной платы. Система мотивации слишком сложна и громоздка.
Соответственно выявленных недостатков необходимо, прежде всего, разработать систему оплаты труда, связанную с результатами труда. Сама система оплаты в отрыве от других компонентов СУП не окажет должного влияния на развитие предприятия, поэтому необходимо разработать также другие мероприятия, улучшающие качество персонала:
-скорректировать систему аттестации;
-сформировать и документально закрепить систему подбора кадров;
-разработать Положение о кадровом резерве;
-включить в Положение об оплате труда нематериальную мотивацию.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М., Учебный центр ЕАОИ,2008.
2.Кобзева В.Руководителю об обучении персонала. - М.,Добрая книга,2006.
3.Макарова И.С.Управление персоналом. - М.,ИМПЭ,2006.
4. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.Юрайт-издат,2007
5.Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.:Феникс,2009.
6.Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе» -2009.-№3-с.79.
7.Свергун О., Гасс Ю. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб., Питер,2005.
8 .Уорд Питер. Метод 360 градусов. - М.,Hippo LTD.-2006.
9 .Федосеев В.Н.Управление персоналом. - М.,Март,2006.
10. Шапиро С.А.Мотивация. - М.,Гроссмедиа,2008.
11. Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа,2008.
12. Яковлева Т.Г.Мотивация персонала. СПб., Питер,2009.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Связь стратегии управления персоналом и бизнес- стратегии
Иванова-Швец Л.Н.,Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.,Учебный центр ЕАОИ,2008.-С.70
Федосеев В.Н.Управление персоналом. - М.,Март,2006.-С.304
Федосеев В.Н.Управление персоналом. - М.,Март,2006.-С.317
Шапиро С.А.Мотивация. - М.,Гроссмедиа,2008,-96 с.
Шапиро С.А.Мотивация. - М.,Гроссмедиа,2008.-С.101
Макарова И.С.Управление персоналом. - М.,ИМПЭ,2006.-С.34
Кобзева В.Руководителю об обучении персонала. - М.,Добрая книга,2006.С193
Уорд Питер. Метод 360 градусов. - М.,Hippo LTD.-2006.-С.160
Уорд Питер. Метод 360 градусов. - М.,Hippo LTD.-2006.-С.161
Иванова-Швец Л.Н.,Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.,Учебный центр ЕАОИ,2008.-С.71
38
Оценка непосредственным руководителем подчиненного на соответствие функциональным обязанностям,качеству исполнения задач
Оценка коммуникативных качеств руководителя,интегрированность в команду,полнота и эффективность исполнения функций для смежных подразделений
Оцениваемый руководитель
Оценка качеств руководителя:
-постановка и контроль задач;
-микроклимат в коллективе;
-лидерство и мотивация
Генеральный директор
Отдел информационных технологий
Отдел снабжения
Финансовая служба
Служба персонала
Юридич. служба
Директор производства
Обслуживающие процессы
Контроль качества
Складирование и хранение
Транспортное обеспечение
Энергообеспечение
Ремонт основных фондов
Вспомогательные процессы
Основной производственный процесс
Заготовительные процессы
Обрабатывающие
Испытательные
Бухгалтерия
Оценка процесса
обучения
Обоснование обучения
Реализация учебной программы
Составление учебной программы
Составление плана обучения
Распределение ресурсов
Определение потребностей