Конфликты в социальной сфере, особенности проявления и разрешения

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава 1. Теоретический обзор научной литературы по проблеме
конфликта в организации ……………………… ……….….5
1.1. Понятие и сущность конфликта в организации …….....5
1.2.Основные способы и этапы разрешения конфликтов в организации…………………………………… ……………..11
Глава 2. Анализ конфликтной ситуации в организации........18
2.1.Место конфликта…………………………………………...18
2.2.История конфликта, описание конфликтной ситуации ....18
2.3.Анализ конфликта……………………………………….....19
Глава 3. Практические рекомендации по преодолению конфликта………………………………………….…….………25
Заключение……………………………………….……………..30
Список литературы……………………………….……….....…31

Технический директор оказался «зажатым в тиски», испытывая одновременное давление со стороны руководителя и стороны подчиненных. Он потерял интерес к работе, стал испытывать постоянную апатию и его основной стратегией стал уход от решения проблемы (в реальности – уход на больничный).
Прогноз завершения конфликта
Исходами конфликта в данном случае могут быть:
• устранение одной из сторон конфликта (а именно технического директора);
• приостановка конфликта с возможностью его возобновления;
• соглашение о правилах совместного использования объекта.
Выводы:
Проведённый анализ конфликтной ситуации, позволил выделить основных участников противоборства, определить объект и предмет конфликта, описать его структуру и динамику, а также дать прогноз развития ситуации. Данный социальный конфликт можно классифицировать как деловой межличностный конфликт «по вертикали», долговременный по продолжительности и деструктивный по сути.
Глава 3. Практические рекомендации по преодолению конфликта
Разрешение конфликтной ситуации подразумевает готовность оппонентов предпринять следующие шаги:
Шаг 1.Признать наличие конфликта.
Шаг 2. Договориться о процедуре разрешения конфликта: где, когда и как начать совместную работу по его преодолению. Учитывая тупиковый характер развития данной конфликтной ситуации (оппоненты не могут прийти к совместному решению самостоятельно) одной из главных рекомендаций будет – использование помощи третьих лиц.
Шаг 3. Аналитическая и практическая работа по преодолению конфликта (обозначить основную проблему конфликта, исследовать возможные варианты решения, установить крайний срок принятия решения) Данный этап работы может происходить в форме переговоров, консилиумов, консультаций со специалистами в области финансов и права. Помощь посредника/консультанта будет заключаться в создании благоприятных условий для разрешения конфликта, улучшении взаимодействия участников, формирования правил управления конфликтом, оказании помощи в поиске альтернативных эффективных решений.
Шаг 4. . Воплотить намеченный план в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.
Шаг 5. Оценить эффективность принятых решений.
Однако, при дальнейшей конфронтации конфликтующих сторон и невозможности разрешить проблему внутри организации, рекомендуется обращение в службу по урегулированию коллективных трудовых споров. Инициаторами могут выступить недовольные работники, организовав специальное собрание. Основные требования и претензии излагаются при этом в письменной форме, направляются работодателю и в службу по урегулированию трудовых споров. Далее разногласия рассматриваются примирительной комиссией, состоящей из представителей трудового коллектива и администрации. Для рассмотрения спора может быть создан трудовой арбитраж, цель которого – разработать рекомендации и подготовить письменное соглашение, имеющее обязательную силу. Если же все примирительные процедуры ни к чему не привели, работодатель уклоняется от них или не желает выполнять рекомендации, работники вправе использовать любые иные средства в рамках закона (например, забастовка)[6].
РЕКОМЕНДАЦИИ ОППОНЕНТУ 1 (РУКОВОДИТЕЛЮ)
Исследования показывают, что руководитель обычно добивается своих целей в скоротечных конфликтах. Чем продолжительнее конфликт, тем меньше шансов у руководителя на успешный для него результат. Анцупов, Самыгин и Л.Д. Столяренко (1997) отмечают, что если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, то он разрешается на 92 %, на фазе подъема — на 46 %, на первичном пике — менее чем на 5 %, на фазе спада — на 20 %, на фазе вторичного подъема — на 7 %, на вторичном пике — на 2 % [12]. Таким образом, глава компании, как никто другой, должен быть заинтересован в скорейшем разрешении конфликтной ситуации.
Конкретные рекомендации руководителю в данном случае имеют как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу и предполагают:
1. Смена тактики разрешения конфликта. Целесообразно ослабить тактику давления, приводящую в данном случае к ухудшению ситуации. Важно изменить стратегию соперничества на стратегию разрешения конфликта, направленную на прекращение враждебных действий. Главная задача – начать переговоры и найти приемлемое решение. При этом возможны следующие приёмы: консультации и переговоры, арбитраж или посредничество, активизация коммуникаций, обозначение прав, обязанностей и ответственности сторон, работа по сохранению репутации.
2. Уменьшение дистанции с подчинёнными. «Оторванность» главы организации от основного трудового коллектива приводит к незнанию конкретных рабочих ситуаций, нарушению коммуникативных связей, обезличиванию контактов. Также руководителю следует научиться выслушивать подчинённых, вникая в поднимаемые проблемы, и, прогнозируя их последствия. Ведь отсутствие /нежелание воспринять/ важной информации приводит к принятию неверных решений.
3. НЕ злоупотребление служебным положением: создание неудобств и сложностей подчинённым, применение неправомерных дисциплинарных санкций озлобляют работников и затрудняют разрешение конфликта. А нарушение трудового законодательства чревато серьёзными последствиями для компании.
4. Пересмотр собственной роли и позиции, занимаемой в конфликте. Признать собственные ошибки, взять на себя ответственность за некорректно принятые решения, при необходимости — извиниться перед подчиненными. Если же руководитель считает себя однозначно правым, важно аргументировать свои требования в конфликте, подкрепляя их правовыми нормами.
5. Чёткая аргументация принимаемых управленческих решений. Аргументы типа «Я - хозяин! Что хочу, то и ворочу!» признать неэффективными и способствующими нарастанию напряжения в коллективе.
6. Налаживание коммуникации с оппонентом. На данном этапе важно заинтересовать подчиненного, дистанцировавшегося от ситуации и впавшего в состояние апатии, в разрешении конфликта. Реализовать это можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок. В противном случае, руководитель имеет шанс потерять ценного работника и подпортить свою репутацию в деловых кругах.
7. Пересмотр и устранение противоречий между декларируемыми и реальными ценностями и целями организации. Напомним, что одна из составляющих миссии компании состоит в «заботе о сотрудниках путем обеспечения достойного вознаграждения за их труд», однако, на деле данная ценность попирается в угоду личных интересов начальства. Такое явное противоречие вызывает у сотрудников сарказм и озлобленность по отношению к руководству.
РЕКОМЕНДАЦИИ ОППОНЕНТУ 2 (ТЕХНИЧЕСКОМУ ДИРЕКТОРУ)
Основные рекомендации, которые могут быть даны техническому директору, включают в себя следующие пункты:
1. Продолжение реализации тактики фиксации своей позиции. В случае её неэффективности, и отсутствия адекватного ответа со стороны руководства возможен переход к тактике коалиций. Данная тактика выражается в образовании союзов, увеличении группы поддержки за счет коллег, общественности, обращения в компетентные органы власти. Отказ от стратегии ухода от решения проблемы (и при невозможности использования стратегии сотрудничества) в пользу стратегии компромисса или стратегии приспособления. Стараясь не уступать в главном, предлагать свои варианты решений.
2. Уменьшение количества принимаемой на себя ответственности: так, отсутствие возможности влияния на решение финансовой стороны дел может означать и фактическое снятие ответственности за организацию выплат сотрудникам. Технический директор в праве отказаться от роли «буфера» и попробовать организовать очную встречу работников стройки с главой компании, являющимся фактическим ответственным лицом.
3. Работа над разграничением социальных ролей. Следует чётко разграничивать роль «друга» и роль «подчинённого», в зависимости от ситуации общения. Не допускать смешения ролей и не переносить ожидания, которые относятся к «приятелю» на «начальника». Необходим постоянный учет статусов (должностного положения). Сторона, находящаяся в подчиненном положении, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить оппонент. Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.
4. Уменьшение уровня притязаний. Невозможно быть одинаково «хорошим» для всех: и для, начальства и для подчинённых. Нужно определиться с собственной позицией и выработать конкретные цели взаимодействия с каждой стороной.
5. Проработка эмоциональной стороны конфликта: осознать собственные эмоции, связанные с конфликтом, не воспринимать рабочие проблемы как личностные, уходя в глубокие переживания и болезнь, предпринимать меры борьбы со стрессом. Стараться снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.
Считаем, что предложенные рекомендации помогут найти выход из конфликтной ситуации и прийти к взаимовыгодным решениям.
Выводы:
Успешное разрешение конфликта требует усилий со стороны каждого оппонента. Для благоприятного завершения спора необходимо предпринять ряд шагов (признать наличие конфликта, договориться о процедуре разрешения, провести аналитическую работу, выработать план решения, воплотить его в жизнь и оценить результаты). Для каждого из основных участников конфликта были разработаны конкретные рекомендации, имеющие как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы.
Заключение
Социальные конфликты являются неотъемлемой частью жизни общества и служат не только источником агрессии и насилия, но и важным фактором развития различных сфер общественной жизни. Частным случаем социального конфликта является трудовой конфликт, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения. Поскольку любая организация — это сложная система со множеством элементов, различных связей, отношений власти и субординации, то в ней могут возникать самые разные конфликты.
В ходе данного исследования была реализована его основная цель: детально изучен конфликт в конкретной строительной организации города, выработаны оптимальные способы его разрешения.
В ходе исследования были достигнуты следующие задачи:
Проведён теоретический анализ научной литературы по теме исследования, выработаны основные рабочие понятия и определены направления исследования.
Проведён анализ конкретного конфликта в строительной организации (выделены основные участники противоборства, определены объект и предмет конфликта, раскрыта структура конфликта, определена система причин возникновения конфликта, описана динамика конфликта, даны прогнозы завершения конфликта).
Найдены возможные пути решения конфликта, для каждого из основных участников конфликта разработаны соответствующие рекомендации.
Таким образом, разрешение конфликта представляет собой сложный многоэтапный процесс, требующий усилий со стороны каждого из его участников. Эффективное управление организацией не возможно без постоянного повышения коммуникативной и конфликтологической компетентности руководителя. Считаем работу по преодолению социальных конфликтов в организациях перспективной и требующей дальнейшей разработки.
Список литературы
Андреева Г.М.- Социальная психология. Издательство: Аспект Пресс, 2010 – 368с.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 526 с.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ,2000. - 551 с.
Березин С.В., Лисецкий К.С., Серебрякова М.Е. - Подростковый наркотизм. Семейные предпосылки Самара: Издательство "Самарский университет", 2001. - 50 с.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1983. С. 55-57, 72-80.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – Москва: Проспект, 2010. – 688с.
Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: Дис.канд. психол. наук.- Л., 1978.- 207с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2000. - 320 с.
Джери Д., Джери Дж. Большой толковый социологический словарь. В 2-х томах: Пер. с англ. Н.Н. Марчук. М.: Вече, АСТ, 1999.
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. — М.: Туманит, изд. центр ВЛАДОС, 2001. — 176 с.
Нергеш Я. Поле битвы — стол переговоров. — М.: Международные отношения, 1989. — 264 с.
Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.
Шипилов А.И. Социально-психологические особенности конфликтов между начальниками и подчиненными в подразделении:Дис... канд. психол. наук. — М., 1993. — 224 с.]
Энциклопедия / Сост. А. А. Грицанов, В. Л. Абушенко, Г. М. Евелькин, Г. Н. Соколова, О. В. Терещенко. Мн.: Книжный Дом, 2003. 1312 с.
История конфликта и основные действующие лица реальны, однако имена и название компании изменены.
Коллектвизм - (лат.-собирать вместе): жизненная позиция, требующая от человека таких качеств, как дружелюбие, человечность, доверие, честность, великодушие. Стремление к отношениям взаимопомощи и поддержке, складывающихся на основе совместной деятельности людей, и требующей объединения усилий для решения общих задач, согласования целей, выбора средств их достижения, увязывания частных и общественных интересов. В то же время коллективизм предполагает в каждом человеке развитое чувство личной ответственности. В противоположность ему индивидуализм (лат. in dividuum – неделимое, особь) – принцип обоснования нравственности, при котором личные интересы и выгоды ставятся выше общественных, в крайнем варианте перерастает в эгоизм.

31
предконфликтная ситуация (латентный период)
открытый конфликт (инцидент, эскалация, завершение конфликта)
послеконфликтный период
АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЭТАП
Сбор и оценка информации о социальной ситуации, объекте конфликта, оппонентах, причинах конфликта, выработка собственной позиции, вторичная рефлексия.
ПРОГНОСТИЧЕСКИЙ ЭТАП
Прогнозирование вариантов разрешения конфликта (наиболее благоприятный/неблагоприятный/реальный) и определение способов его разрешения.
ЭТАП ПЛАНИРОВАНИЯ
Определение критериев разрешения конфликта, основных действий и стратегий по разрешению конфликтов
ЭТАП РЕАЛИЗАЦИИ НАМЕЧЕННОГО ПЛАНА
ЭТАП ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВИЙ, КОРРЕКТИРОВКА
Глава компании
Технический директор
Рабочие
Конфликт первого уровня
Конфликт второго уровня