Создание стратегического плана предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 6
2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 8
3.АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ 12
3.1 Организация управления 12
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики 13
3.3 Производственная деятельность 17
3.4Оценка кадрового потенциала 19
3.5 Организационная культура 24
3.6 Оценка финансового состояния 24
4. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ 31
5.ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ 32
5.1. Проблемы предприятия и определение стратегии 32
5.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 41
ПРИЛОЖЕНИЕ А 42
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 43

Миссия должна содержать:
-Круг удовлетворяемых потребностей;
-Характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
-Перспективы роста бизнеса.
Существующая миссия не содержит данных аспектов. Учитывая данные аспекты, предлагается переформулировать миссию следующим образом: « Мебель, предлагаемая нашим потребителям, служит целям создания комфорта и уюта на долгие годы. Мы стремимся развивать наше производство в целях полного удовлетворения существующих и будущих потребностей наших покупателей».
Стратегические (долгосрочные) цели компании:
-завоевание новых рынков;
-увеличение существующей доли рынка;
-снижение издержек существующих бизнес-процессов;
-формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.
Тактические цели компании:
1.расширение клиентской базы в 2014 году на 10% по отношению к 2013году;
2.увеличение существующей доли рынка в 2014 году на 2% по отношению к результату 2013 года;
3.рост выручки 2014 года на 20% к результату 2013 года.
5.ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ
5.1. Проблемы предприятия и определение стратегии
Проблемы предприятия:
-существующая система мотивации в отделе продаж не связана с результатом труда.
-нет системы работы с рекламациями;
-система продвижения недостаточно эффективна.
Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг и товара.
Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы:
1) товарная экспансия;
2) диверсификация;
3) стратегия развития рынка.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5. Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора (таблица 26).
Таблица 26-Критерии выбора альтернатив [11,с.112]
Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- диверсификация Альтернатива-3 развитие рынка Повышение качества товара 3 3 3 Рост доли рынка 5 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 13 11 13
П
По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией товарной экспансии и стратегией развития рынка. В данном случае компании можно порекомендовать комбинированную стратегию.
5.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии
Опишем варианты мероприятий по устранению проблем и развитию стратегии
1.Работа с персоналом.
Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад + премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Критерии эффективности менеджера по продажам:
-количество привлеченных клиентов;
-выполнение плана продаж;
-сумма дебиторской задолженности.
На сотрудника по итогам месяца заполняется оценочный лист-Приложение . Общая сумма премии - 25 тыс. руб. Премия разделена на 3 составляющие, их доли распределены по значимости:
- перевыполнение плана - 50%;
-сумма дебиторской задолженности - 30%;
- количество привлеченных клиентов - 20%.
Соответственно: 12,5 тыс.руб.- премия за перевыполнение плана свыше 100%; 7,5 тыс. руб. - премия за снижение дебиторской задолженности на 50% (примем это как максимально возможный показатель) и 5 тыс.руб. за более 3-х привлеченных клиентов. Оклад сотрудника составляет 58 тыс. руб.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (таблица 27) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы. Предположим, что менеджер выполнил план на 110%, дебиторская задолженность снизилась на 25%, и привлек 4-х клиентов. Тогда его премия составит: 12,5+3,75+5=21,25 тыс.руб.
Таблица 27-Переменная часть заработной платы менеджера по продажам
№ ФИО
Должность Премия за производственные результаты 1 Корнеев В.П. Менеджер по продажам 21,25
С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
2.Создание функционала по работе с претензиями клиентов.
Необходимый функционал выглядит следующим образом-табл.28.
Таблица 28-Функционал по работе с претензиями клиентов
Функция Ответственный Прием претензий клиентов путем телефонной, электронной и других видов связи Менеджер отдела по работе с клиентами Фиксация претензий в электронной форме Определение способа удовлетворения претензии, передача заявки в соответствующую службу Ведение отчетности по претензированию
Обозначенный функционал вменяется в обязанность одному из менеджеров по работе с клиентами с повышением уровня заработной платы.
Форма ежемесячного мониторинга процесса претензирования показана в Приложении А.
Также необходимо вести ежемесячную отчетность-форма отчетности представлена в Приложении Б.
Приведем алгоритм действий менеджера на рис.4.
Рисунок 4-Алгоритм действий менеджера по работе с претензией клиента
3.Альтернатива 3 Необходимо активизировать продвижение продукции. В таблице 29 показаны затраты на продвижение 2013 гг., которые необходимы для оценки проблем.
Таблица 29-Затраты на продвижение за 2013 гг.
Вид рекламы Ед. измерения 2013 г. Региональная реклама (газеты, наружная реклама) т. руб. 851.7 Работа с универсальной поисковой системой в Интернете т. руб. 392.3 Разработка и поддержание сайта т. руб. 172 Итого Т.руб. 1416
Можно отметить, что не используется канал профильной прессы, который необходимо задействовать. Сократим затраты на региональную рекламу, так как нет необходимости обновлять наружную рекламу и компания в регионе уже достаточно известна. Покажем затраты на продвижение 2014 года с учетом нового типа продвижения в таблице 30. Затраты на продвижение в сети оставим прежние.
Таблица 30-Затраты на продвижение за 2014 гг.
Вид рекламы Ед. изм. 2013 г. 2014 г. Региональная реклама (газеты, наружная реклама) т. руб. 851.7 600 Реклама в журнале Мебель 1/4 полосы в 10 номерах т.руб. - 44,8 Реклама в журнале Мебельный рынок 1/4 полосы в 10 номерах т.руб. - 59 Работа с универсальной поисковой системой в Интернете т. руб. 392.3 392,3 Поддержание сайта т. руб. 172 172 Итого т.руб. 1416 1268,1 Бюджет мы можем сформировать только предварительный. На вторую альтернативу затрат нет- это организационное мероприятие.
Таблица 31-Предварительный бюджет на 2014 год
мероприятие Бюджет на год, тыс.руб. Альтернатива 1Совершенствование системы мотивации Внедрением новой системы будет заниматься менеджер по персоналу. На разработку критериев необходим 1 месяц, изменения в документообороте-2 недели. При прежней системе мотивации ФОТ 7 человек менеджеров по продажам составлял 420 т.р.(оклад составлял 60 т.р. в месяц). При новой системе с максимальным исполнением критериев-581 т.р. Новый оклад составляет 58 т.р., максимальная премия-25 т.р., всего 83 т.р. в месяц, 83*7*=581 т.р., рост в месяц-161 т.р., в год-1932 т.р. Альтернатива 3Продвижение 103,8 т.руб., взяты только затраты на новый тип продвижения Итого 2035,8
Спрогнозируем финансовый результат. План роста выручки на 2014 год-20%, ежегодный прирост выручки примем одинаковым. Рост издержек в среднем размере инфляции-8%. На первом шаге к издержкам прибавляются затраты по бюджету.
Таблица 32- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 1, тыс.руб.
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 2014 2015 2016 Выручка 58184,496 75639,84 98331,8 Издержки 31859,8 34408,58 37161,3 Прибыль 26324,7 41231,26 61170,5 Налог на прибыль 5264,939 8246,252 12234,1 Чистая прибыль 21059,76 32985,01 48936,4 Чистая прибыль нарастающим итогом 94679,2 127664,2 176601 Для второй альтернативы затрат нет, мероприятие организационное.
Таблица 33- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 2
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 2014 2015 2016 Выручка 58184,496 75639,84 98331,8 Издержки 29927,8 32322,02 34907,7859 Прибыль 28256,7 43317,82 63424,0123 Налог на прибыль 5651,339 8663,564 12684,8025 Чистая прибыль 22605,36 34654,26 50739,2099 Чистая прибыль нарастающим итогом 94679,2 129333,5 180072,666 Таблица 34-Прогноз финансовых результатов для альтернативы 3
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 2014 2015 2016 Выручка 58184,496 75639,84 98331,7982 Издержки 30031,6 32434,13 35028,8582 Прибыль 28152,9 43205,72 63302,94 Налог на прибыль 5630,579 8641,143 12660,588 Чистая прибыль 22522,32 34564,57 50642,352 Чистая прибыль нарастающим итогом 94679,2 129243,8 179886,125 Общий перечень плановых мероприятий отражен в таблице 35.
Таблица 35- Перечень мероприятий по реализации стратегии
наименование Плановый результат Изменение системы мотивации Рост лояльности персонала и производительности Внедрение функционала претензирования Улучшение отношений с клиентами, рост прибыли Улучшение продвижения Рост прибыли
Таблица 36-Параметры стратегических альтернатив
альтернатива затраты Чистая прибыль нараст. итогом срок Изменение системы мотивации 1932 176601 2 месяца Внедрение функционала претензирования - 180072,666 2 недели Улучшение продвижения 103,8 179886,125 год
Все мероприятия нужно внедрить, так как они направлены на улучшение разных сторон деятельности и максимальный эффект дадут в комплексе.
Таблица 37- Перечень мероприятий по реализации стратегии
мероприятие отдел ответственный срок Изменение системы мотивации Отдел кадров Начальник отдела кадров 2 месяца, 10.01-10.03.2014 Внедрение функционала претензирования Отдел по работе с клиентами Начальник отдела 10.01-24.01.2014 Улучшение продвижения - Коммерческий директор Весь 2014 год ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ООО «Эверест» занимается реализацией мебели и работает на растущем рынке.
По итогам финансово-экономического анализа выявлено, что в 2012 году предприятие увеличило все ключевые показатели, рост выручки составил 16,8%,но в основном за счет роста цен на продукцию.
Предприятие финансово-зависимо из-за внешних займов.
Анализ внутренней среды выявил следующие проблемы компании:
1.высокая текучесть кадров в отделе по работе с клиентами.
2.отсутствие функционала претензирования.
3.ограниченное продвижение.
4.финансовая зависимость предприятия.
Предложен ряд мероприятий.
1.Для мотивирования сотрудников и снижения текучести предложена система KPI, учитывающая вклад сотрудника в деятельность компании. Оплата состоит из постоянной части (оклада) и переменной части, учитывающей качество исполнения работ по разработанным критериям эффективности деятельности.
2.Расширение продвижения за счет публикации информации в отраслевой прессе.
3.Внедрение порядка работы с рекламациями.
В целом, разработанный пакет мероприятий позволит компании получить новых клиентов, увеличить прибыль, как за счет улучшения взаимодействия с клиентами, так и за счет регламентации деятельности компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК-Пресс- 2009. 365 с .
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.. – СПб.: Питер, 2008. 608 с.
Горюнович О.А. Маркетинговая стратегия отношений сотрудничества как фактор повышения конкурентоспособности предприятия. Автореферат. Москва,2011.26 с
Карпеко О. Промышленный маркетинг.- Минск: БГЭУ,2010. 416 с.
Мескон М. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. 672 с.
Панкрухин А.П.Стратегическое управление.- М.: Омега-Л,2008.464 с
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2008. 240 с
Портер Майкл. Конкурентная стратегия.-М.: Альпина Бизнес Букс,2007.454 с
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.375 с
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.160 с
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ.-М.: Бином-2009 .541 с .
Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. – СПб.: Альфа-Пресс, 2006. 256 с
Шевчук Д. Стратегический менеджмент. - М.:Феникс,2006. 456 с.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управления.- М.: Дело,2007. 533 с
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица А1- Форма мониторинга процесса претензирования
Критерии эффективности
(с указанием единицы измерения) Требуемое
значение Фактическое
значение Комментарий 1. Количество претензий от клиента
0
2. Соответствие плана/факта проведенных работ

100% 5. Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий.
100%

ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Таблица Б1- Форма ежемесячного отчета по претензиям
№п/п дата Клиент
ФИО,№дог. Сущность претензии Сумма Претензия передана Ответ на претензию
27
Отдел по работе с клиентами
Главный бухгалтер
Директор по производству
Коммерческий директор
спальни
детские
Пр
Финансовый директор
Отдел кадров
Юрист
гостиные
Генеральный директор
Контроль за исполнением
Направление ответа клиенту
Регистрация претензии
Передача претензии сотруднику, ответственному за ликвидацию проблемы
Начальник склада