Построение системы планирования операционной деятельности предприятия

Содержание
Введение 3
1.Операционная стратегия, понятие, место в общей системе планов, структура и разработка 4
1.1.Определение операционной стратегии 4
1.2.Согласование потребностей рынка и операционной эффективности на стратегическом уровне 5
1.3.Факторы, влияющие на формирование операционной стратегии 8
1.4.Место операционной стратегии в системе стратегического планирования 14
2. Содержание операционной стратегии 19
2.1. Операционные процессы и операционные возможности 19
2.2. Элементы операционной стратегии 22
3. Разработка операционной стратегии 24
3.1. Матрица согласования спроса и возможностей 24
3.2. Какой должна быть операционная стратегия 33
Заключение 35
Список использованной литературы 37

Экономия происходит также за счет хранения, для плоских упаковок требуется меньше складской площади;
-экономия на арендной плате за счет расположения магазинов за пределами города;
-рационализация распределения, распределительные центры строятся с учетом экономичных маршрутов доставки до магазинов;
-экономия на управленческих расходах, руководящие кадры не имеют традиционных привилегий: им не оплачивается перелет в бизнес - классе, личный транспорт;
-экономия на рекламных расходах, основной бюджет идет на изготовление каталогов, которые гораздо экономичнее рекламы на ТВ и в прессе;
-использование возобновляемых источников энергии. Компания в первую очередь стремится сократить затраты на электрическую энергию, для этого используются силы природы: используются ветровые источники, на крышах магазинов устанавливаются коллекторы солнечной энергии.
Четыре измерения силы бренда по модели Т. Гэда: функциональное (восприятие полезности), социальное (идентификация с социальной группой), духовное (этичность, ответственность), ментальное (психологическая поддержка личностной трансформации). Применительно к компании ИКЕА можно модель выразить следующим образом:
-функциональное измерение: полезность выражается в простом дизайне, функциональности мебели и низкой цене;
-социальное измерение: здесь имеется в виду стремление компании соответствовать вкусам потребителей и вовлечение их в процесс создания стоимости (происходит кооперация усилий);
-духовное измерение: это идеология ИКЕА. Его тезисы — “Заповеди мебельного дилера” – стали важным средством распространения философии «IKEA» во время стремительной экспансии его международной деятельности. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. К примеру, один из постулатов гласит: «Расточительность в ресурсах есть смертный грех». «Продукция “IKEA” призвана улучшить не только интерьер, но и самих людей», — этот аргумент обезоруживает тех, кто критикует систему самообслуживания и необходимость самостоятельной сборки мебели после покупки. С помощью этого документа организация сохранила большую часть своей уникальной культуры даже при ее распространении на другие культуры;
-ментальное измерение: отношение к персоналу. Компания дает возможность простым, открытым людям расти в профессиональном и личном плане. Вместе с ними компания работает над тем, чтобы сделать лучше свою повседневную жизнь и жизнь наших покупателей.
2. Факторы человеческих ресурсов.
Компания выделила 10 главных причин работать в ИКЕА.
1.Мы берем на работу подходящих людей
Сотрудник ИКЕА – это, как правило, здравомыслящий, трудолюбивый человек, которому нравится работать в коллективе. Хотя причины, по которым люди приходят на работу в ИКЕА, могут быть разными. Если вы спросите наших сотрудников, почему они до сих пор здесь работают, самым распространенным ответом будет: «Из-за коллег». 
2.Мы вдохновляем на работу!
Если у компании есть миссия и ясно сформулированные ценности, которые вы разделяете, нетрудно найти вдохновение для работы. Свыше 90 % сотрудников ИКЕА понимают, для чего мы работаем. Почти 80 % чувствуют вдохновение на работе (и мы работаем с оставшимися 20 %). 
3.Ошибаться – это нормально
У нас есть поговорка: «ошибаться – это нормально, все делают ошибки». Мы считаем, что это хороший метод обучения и совершенствования. 
4.Вверх, вниз и в сторону по карьерной лестнице
В компании ИКЕА больше разных должностей, чем в любой другой компании мира. Если сотрудник устал от своей работы или просто хочет попробовать что-то новое, он может перейти на новую должность в компании ИКЕА, а не уходить из нее насовсем. 
5.Сегодня в Швеции, завтра в Китае
Поскольку магазины и офисы ИКЕА находятся более чем в 44 странах, и наши ценности и бизнес-идея везде одинаковы, переезд в другую страну не редкость. И если вы переедете, вам всегда окажут дружескую поддержку и помощь.
  6.Самолюбие оставляем на входе
Мы не любители громких должностей, угловых офисов или частных самолетов, мы просим наших сотрудников оставлять самолюбие на входе. Почему? Потому что мы хотим, чтобы вы были членом коллектива, получали удовольствие и занимались работой. 
7.Награда за работу, которая никогда не закончится
Людям нравится работать в компании, которой они могут гордиться. На сегодняшний день Социальная инициатива ИКЕА помогла 100 миллионам детей, которые находятся в трудном положении. Мы стараемся сделать этот мир добрее, и такая работа никогда не заканчивается. 
8.Обучение в процессе работы
Какая другая компания доверит вам бюджет в 30 миллионов евро? А если вам 22? Если вы подходите для этой работы, в ИКЕА вам помогут всему научиться.  9.Доброжелательное отношение к сотрудникам, у которых есть семьи
ИКЕА – это, несомненно, бизнес, но люди для нас всегда на первом месте. И у этих людей есть жизнь и за пределами рабочего места, в которую входят и семейные обязанности. Поэтому мы идем навстречу таким сотрудникам.  10.Настоящая социальная сеть
Люди, с которыми вы работаете, – ваши друзья. Вы знаете, что вам есть с кем встретиться в любом крупном городе мира. У вас всегда найдется тема для беседы с одним из 123 000 человек, с которыми у вас на самом деле много общего. Наша компания – это большая социальная сеть. 
Сотрудники ИКЕА – это главное богатство компании. При подборе сотрудников она руководствуется ценностями ИКЕА. Ценности лежат в основе работы. Компания формирует разнообразную культурную среду, отражающую состав покупателей. Это помогает лучше понимать их и предлагать лучшие решения. Компания уделяет большое внимание корпоративной культуре, духу ИКЕА, развитию компетенции и лидерства. Это позволяет создавать рабочую атмосферу, в которой каждый берет на себя ответственность и делает свой вклад в общее дело.
3.Технологии.
- подбор недорогих материалов (например, в 60-е годы, тиковое дерево было заменено на древесину из дуба, в 70-е годы благодаря «IKEA» стала востребована древесина хвойных пород);
- развитие долгосрочных взаимоотношений с поставщиками (над созданием необходимых материалов для «IKEA» трудятся около 1800 поставщиков в более чем 50 странах) и др. ;
- недорогую мебель продавали и другие, но именно «IKEA» предложила весь спектр товаров для дома в одном огромном магазине (более 10 тыс. наименований продукции, представленной в виде привлекательных экспозиций). Компания ориентируется на различные вкусы (четыре стиля) и разный уровень дохода (трехуровневая система цен) и ежегодно обновляет треть своей продукции.
-использование отходов в производстве.
4. Производство.
Сейчас у "ИКЕА" в России работают четыре производственные площадки. Кроме завода в Есипово, есть еще предприятия в Тихвине (Ленинградская область), Костомукше (Республика Карелия) и Красной Поляне (Кировская область). Таким образом, предприятие в Новгородской области станет пятым производственным активом в России.
Не так давно вокруг этого завода разгорелся скандал: местные жители обеспокоены его выбросами. Однако на заводе заверили, что за 5 лет эксплуатации не было выявлено ни одного превышения по нормативам выбросов.
Следует отметить, что у "ИКЕА" существует очень жесткий контроль за соблюдением экологических норм на всех предприятиях компании, которые сведены в кодекс поставщиков IWAY и распространяются в том числе и на предприятия партнеров. Причем эти требования жестче установленных государственными законодательствами.
Компания использует стратегию вертикальной интеграции- полный контроль всей цепочки от производства до реализации. В настоящее время шведской компании в России принадлежит 14 торговых центров "Мега" и 14 магазинов "ИКЕА", ежегодно обслуживающих свыше 235 млн покупателей.
На рис.7 покажем матрицу согласования спроса и возможностей, в которой будут приведены экспертные оценки на их пересечении.
мощности Сеть поставок Процессы и технология Развитие организации Качество 5 5 5 5 Скорость 4 4 5 5 Уровень обслуживания 5 5 5 5 Гибкость 5 5 5 5 стоимость 5 5 5 5
Рис.8. Матрица согласования спроса и возможностей
Матрица показывает, что у компании высокая степень согласованности спроса и возможностей. Есть некоторые проблемы в плане скорости обслуживания удаленных регионов, где нет складов компании.
3.2. Какой должна быть операционная стратегия
Операционная стратегия компании практически идеальна, она соответствует цели компании: снижение издержек при стабильном качестве. Все операционные бизнес- процессы подчинены операционной стратегии:
Снабжение- договора компании заключены только с проверенными поставщиками, которые готовы сотрудничать в экологической политике и общей политике качества.
Производство нацелено на сокращение издержек за счет использования более экономичных материалов и упаковки.
Маркетинг- затраты на рекламу минимальны.
Продажи- в сети магазинов действует самообслуживание, чтобы сократить лишний персонал, клиент вовлечен в процесс продаж.
Менять операционную стратегии компании не нужно, можно только продолжать ее дальнейшее совершенствование путем приближения компании к потребителю в те регионы, где отсутствуют склады и сетевые магазины. Возможно внедрение в вертикально интегрированную сеть системы доставки – то есть у Икеа должна быть подконтрольная транспортная компания, которая доставляет заказы клиентам по регионам.

Заключение
Операционная стратегия – это общий профиль решений, которые формируют долгосрочные возможности любого типа операций посредством согласования потребностей рынка с операционными ресурсами.
Рассмотренная в работе компания ИКЕА имеет эффективную бизнес-модель в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы - разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость).
Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения.
По Портеру компания использует стратегию низких издержек, стремясь оптимизировать затраты всеми возможными методами.
Стратегические преимущества компании заключаются в следующем:
-фокус на сочетании доступности и качества;
-организация сбыта, превращающее канал сбыта в место отдыха;
-рациональная логистика;
-стремление снижать издержки за счет инноваций.
Согласно матрице согласования спроса и возможностей выявлено, что компания имеет высокую их согласованность. Проблемы выявлены в недостаточно высокой скорости доставки продукции в отдаленные регионы. Рекомендовано в систему вертикальной интеграции внедрить транспортную компанию. В данном случае будет минимизирована проблема низкой скорости доставки, так как собственная транспортная компания будет встроена в единую систему качества и обязана доставлять клиентам товар в соответствии с регламентами и системой «точно в срок».

Список использованной литературы
Баранская А.Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва,2011- 32 с.
Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с.
Ильенкова С. Управление качеством.- М.: Юнити- Дана, 2007.-352 с.
Каменнова М.С., Громов А.И., Феропонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса.-М.:Веста-Метатехнология,2004.-327 с.
Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. - М.:МПСИ,2006.-376 с.
Лобов С.В., Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент.-М.:Инфра-М,2007.-337 с.
Маслаков М.А., Якимов В.Н. Процессно-ориентированные информационные системы / Автоматизация и современные технологии. 2009. №11. – С. 17-22
Мишин В.М.Управление качеством. Учебник для ВУЗов-М: Юнити-Дана,2007-463 с.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса.- М.: Финансы и статистика,1997.-336 с.
Орлов Е.А. Формирование бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономические науки. - № 3. 2009.
Орлов Е.А. Процессный подход в системе управления предприятиями // Микроэкономика - № 3. 2009
Орр Алан. Управление проектами, Руководство по ключевым процессам, моделям и методам.- М.: Баланс Бизнес Букс,2006.-224 с.
Репин В.В. Бизнес-процессы компании. - М.: Стандарты и качество,2007.-240 с.
Стерлигова, А. Н. Управление операционной средой организации : учебное пособие / А. Н. Стерлигова. — М.: 2012.-437 с.
http://www.ikea.com/ms/ru_
http://www.sostav.ru/news/2013/01/25/viruchka_ikea_29/
http://www.tellur.com.ua/news/CrimeaConf09/Buzmakov.pdf
Лобов С.В., Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент.-М.:Инфра-М,2007.-С.37
Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008.-С.185
http://www.tellur.com.ua/news/CrimeaConf09/Buzmakov.pdf
Стерлигова, А. Н. Управление операционной средой организации : учебное пособие / А. Н. Стерлигова. — М.: 2012.-С.210
http://www.tellur.com.ua/news/CrimeaConf09/Buzmakov.pdf
Стерлигова, А. Н. Управление операционной средой организации : учебное пособие / А. Н. Стерлигова. — М.: 2012.-С.212
Стерлигова, А. Н. Управление операционной средой организации : учебное пособие / А. Н. Стерлигова. — М.: 2012.-С.215
http://www.tellur.com.ua/news/CrimeaConf09/Buzmakov.pdf
Орлов Е.А. Формирование бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономические науки. - № 3. 2009
Орлов Е.А. Процессный подход в системе управления предприятиями // Микроэкономика - № 3. 2009
Орлов Е.А. Процессный подход в системе управления предприятиями // Микроэкономика - № 3. 2009
Репин В.В. Бизнес-процессы компании. - М.: Стандарты и качество,2007.-С.34
http://www.sostav.ru/news/2013/01/25/viruchka_ikea_29/
http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3072
http://www.ikea.com/ms/ru_
http://www.ikea.com/ms/ru_
38