Содержание процесса управления лояльностью и его совершенствование ( на примере ООО «Землетека» ).

Содержание
Введение 3
1. Сущность программ лояльности и принципы построения эффективных программ 5
1.1. Понятие и сущность лояльного маркетинга 5
1.2. Формирование программы лояльности 8
Глава 2. Анализ процесса управления лояльностью в сфере торговой недвижимости на примере ООО «Землетека» 15
2.1.Характеристика организации 15
2.2.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия 18
2.3.Анализ процессов управления лояльности клиентов 23
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления лояльностью ООО «Землетека» 26
3.1.Разработка мероприятий по улучшению процессов управления лояльностью 26
3.2.Предполагаемая эффективность разработанных мероприятий 34
Заключение 36
Список использованных источников 38
Приложение 1 40
Приложение 2 41

руб.
Стоимость изготовления буклета -1,5 тыс.руб. 50 буклетов-50*1,5=75 2. Текущие затраты 1 Транспортные расходы (выезд к клиенту на переговоры) 5*12=60 тыс. руб/год Итого затрат 285
3. Реализация программы лояльности. Компания будет использовать программу лояльности для постоянных клиентов, программа будет включать адресные рассылки об изменениях в предложении аренды, поздравления клиентов с днем рождения и предоставление скидки. Скидки предлагаем следующие:
-постоянным клиентам, потребляющим услуги по аренде дается скидка на каждую последующую заключенную сделку в 5%;
-на сделку по новому объекту в данном году- 5%.
Затраты на мероприятие показаны в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Затраты по мероприятию
№ п/п Статья затрат Сумма, тыс. руб. 1. Единовременные затраты 1 - - 2. Текущие затраты 1 Расходы на обеспечение программы лояльности Скидка 5% на повторную аренду- исходя из предположения, что 20% клиентов решат воспользоваться скидкой при средней цене аренды 45 тыс.руб. (объем продаж-7981,34 тыс.руб.),скидка составит-79,81 тыс.руб.
Скидка по новому объекту, предположим, что ей смогут воспользоваться 5% клиентов, тогда скидка составит 19,9 тыс.руб. Итого затрат 99,7
4. Предлагается улучшить работу с клиентской базой.
Все клиенты компании разбиваются на группы - А, В, С и D. В группу А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В – обеспечивают около 16% продаж и С (4%)- клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).
Также АВС-анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.
Таким образом, первый шаг АВС-анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) – см. таблица 2. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.
Таблица 3.4
Оценка клиентов
клиент               Клиент 1 В                       Клиент 2 В                       Клиент 3 D                       Клиент 4 A                       Клиент 5 C                       Вторым шагом А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными - тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых могут услуги. Выработанные критерии вносятся в таблицу – см. таблицу 3.5.
Таблица 3.5
Выбор ключевых клиентов
    Оценка клиентов   Критерий Величина бизнеса платежеспособность Опыт работы с клиентом Потребность в помещениях Способ оплаты
   Доп. усл. Клиент 1 В                       Клиент 2 В                       Клиент 3 D                       Клиент 4 A                       Клиент 5 C                      
Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 3.6), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость).
Таблица 3.6
Оценка клиентов по критериям- условный пример
 
  Оценка клиентов   Критерий Величина бизнеса платежеспособность Опыт работы с клиентом Потребность в помещениях Способ оплаты
  Сумма приведенных баллов   1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В                       Клиент 2 В                      
Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 3.7). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.
Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается – 3 балла, среднему, который менее приоритетный - 2, а мелкому - 1.
Таблица 3.6
Оценка клиентов
  
Оценка клиентов   Критерий   Величина бизнеса платежеспособность Опыт работы с клиентом Потребность в помещениях Способ оплаты
   Доп. усл.   1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В 3   1   1   2   3     Клиент 2 В 3   3   3   3   2     Клиент 3 D 2   1   2   3   2     Клиент 4 A 1   1   1   2   2     Клиент 5 C 1   1   1   2   1    
Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу 3.7).
Таблица 3.7
Рейтинг клиентов
     Критерий   Величина бизнеса платежеспособность Опыт работы с клиентом Потребность в помещениях Способ оплаты
  Сумма приведенных баллов Оценка клиентов     1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В 3 4,2 1 1,4 1 1,3 2 2,4 3 4,2 13,5 Клиент 2 В 3 4,2 3 4,2 3 3,9 3 3,6 2 2,8 18,7 Клиент 3 D 2 2,8 1 1,4 2 2,6 3 3,6 2 2,8 13,2 Клиент 4 A 1 1,4 1 1,4 1 1,3 2 2,4 2 2,8 9,3 Клиент 5 C 1 1,4 1 1,4 1 1,3 2 2,4 1 1,4 7,9
Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов.
Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.
Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов. Условия могут касаться условий платежа и других.
Обобщим плановые мероприятия в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Плановые мероприятия ООО «Землетека» на 2014 год
Мероприятие Срок ответственный Маркетинговые исследования потребительских предпочтений и лояльности Февраль 2014 г. Руководитель отдела аренды Рассылка предложений март 2014 г. Руководитель отдела аренды Заключение договоров с крупными компаниями Март-апрель 2014 г. Руководитель отдела аренды Оценка клиентов АВС-анализ март 2014 г. Руководитель отдела аренды Проведение программы лояльности В течение года Руководитель отдела аренды Рассмотрим предполагаемую структуру объема реализации по сравнению с 2013 годом.
3.2.Предполагаемая эффективность разработанных мероприятий
Установим, что в результате внедрения плановых мероприятий, выручка компании увеличится на 10%, при планировании выручки 2014 года также учтем текущую динамику 31,4%, следовательно, ожидаемый прирост будет равен 41,4%.
В таблице 3.9 показан общий бюджет на мероприятия. Изменение системы мотивации происходит в рамках существующего ФОТ, работа по структуризации клиентов по группам является организационным мероприятием.
Таблица 3.9
Бюджет на мероприятия
мероприятие Сумма, тыс.руб. Анализ лояльности клиентов и рассылка коммерческих предложений 285 Внедрение программы лояльности 99,7 Итого 384,7 Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) - это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:
E = R/M (3.3)
За полезный результат в данном случае принимается прирост выручки, который в нашем случае равен 3262,87 тыс. руб.
E = 3262,87/ 384,7 =8,48 руб.
Выводы
Для ликвидации выявленных проблем предлагается внедрить спектр мероприятий:
-анализ лояльности клиентов;
-рассылка коммерческих предложений крупным клиентам;
-внедрение программы лояльности;
-улучшение работы с клиентской базой.
В результате внедрения данных мероприятий выручка по плану увеличится на 3262,8 тыс.руб. Эффективность составляет 8,48 рублей на каждый вложенный рубль.
Заключение
Под системой взаимоотношений компании с партнерами понимается одновременно существующий комплекс форматов взаимоотношений (единичные трансакции, повторяющиеся трансакции, долгосрочные отношения, партнерские отношения «покупатель — продавец», стратегические альянсы, сети, вертикальная интеграция) компании со всеми партнерами: потребителями, поставщиками, посредниками, консультантами, исследовательскими организациями, некоммерческими организациями, государственными и общественными институтами, сотрудниками и др. Главным партнером любой компании и любого рынка является ее клиент, от партнерских отношений с ним зависит в конечном итоге будущее компании.
ООО «Землетека» является небольшой компанией, работающей в сфере торговой недвижимости.
Предприятие ООО «Землетека» можно считать достаточно успешным, так в 2013 году заключено на 27% больше сделок по аренде недвижимости, выручка выросла на 31,4%, прибыль на 24,7%. Проблемами предприятия, препятствующими более эффективному развитию является рост дебиторской задолженности (это платежи по аренде), что может свидетельствовать о недостаточной заинтересованности менеджеров в своевременном сборе средств. К проблемам также отнесено отсутствие алгоритма работы с клиентами и отсутствие программ лояльности. Кроме того, лояльность потребителя к компании не оценивается.
Для ликвидации выявленных проблем предлагается внедрить спектр мероприятий:
-анализ лояльности клиентов;
-рассылка коммерческих предложений крупным клиентам;
-внедрение программы лояльности;
-улучшение работы с клиентской базой.
В результате внедрения данных мероприятий выручка по плану увеличится на 3262,8 тыс.руб. Эффективность составляет 8,48 рублей на каждый вложенный рубль.
В итоге у компании должны улучшиться отношения со своим главным партнером, что сделает ООО «Землетека» эффективнее и прибыльнее на существующем рынке.
Список использованных источников
Аакер Д.А. Создание сильных брендов. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2013.
Боброва И., Зимин В. Лучшие трюки с дисконтными картами - М.: Вершина, 2012.
Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. - М., Вильямс, 2012, С. 46.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М., Гранд, 2013. С. 250.
Данько Т.П. Управление маркетингом  - Учебник. — М.: Инфра-М, 2011
Крюковских А. Словарь исторических терминов. – М., 2011.
Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). - М.: ООО «Изда-тельство «Добрая книга», 2012.
Росситер Дж. Р., Перси Л., Реклама и продвижение товаров. – СПб.: Питер, 2013. С..69
Руделиус У.и др. Маркетинг. – М.: ДеНово, 2013. С. 179.
Статт Д., Психология потребителя. - СПб.: Питер, 2013
Управление маркетингом. Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2005. — 463 с.
Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С., Реклама: принципы и практика. - СПб.: Питер, 2013. С. 243.
Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге. - СПб.: Питер, 2013. С. 35.
Зефирова Ю.И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России и за рубежом, 2013. - № 4.
Плис Мария. Одного пула ягода. // Секрет фирмы.-2012.- №4
Дисконтная программа сети супермаркетов «Азбука вкуса». http://www.azbukavkusa.ru/custom/discount/
Крылов А., Дубовик Е., «Обзор рынка кофеен», http://www.marketing.spb.ru/
Определение пожизненной ценности взаимодействия со средним потребителем. http://www.terrasoft.ua/
Практические аспекты работы программы лояльности. Информационный бюллетень Клуба Много.ру № 7.// www.welcome.mnogo.ru
Программа лояльности «Cosmopolitan – Альфа-банк». http://www.cosmocard.ru/
Программа лояльности «Аэрофлот бонус». www.aeroflotbonus.ru
Расчет эффективности программы лояльности. http://www.terrasoft.ua/academy/metodologies/loaylty-program/
Розенспен Алан, Иллюзии лояльности , www.sostav.ru.
Сеть магазинов «Седьмой Континент». http://www.7cont.ru/
Соломатин Е. CRM – бизнес на лояльности. http://www.crmru.info/
Ус Владислав «Вкус лояльности. Не все клиенты одинаково полезны» http://adme.ru
Федорова Е., «Ритейлоры раскинули карты для лояльных клиентов», «Деловой квартал – Новосибирск», http://nsk.adme.ru
Приложение 1
Приложение 2
Оценочный лист сотрудника (на примере менеджера по аренде)
Производственные результаты
100% 1. количество привлеченных клиентов 100% 50% 0% Кол-во
Более 3 От 1 до 3 0 2. исполнение плана продаж 100% 50% 0% Более 100% плана 80-99% плана Менее 80% плана % выполнения плана 3.сумма дебиторской задолженности 100% 50% 0% снижение 50% Снижение 25% Рост
Данько Т.П. Управление маркетингом  - Учебник. — М.: Инфра-М, 2011.. – С. 145
Управление маркетингом. Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2005. - С. 243.
Росситер Дж. Р., Перси Л., Реклама и продвижение товаров. – СПб.: Питер, 2013. С..69
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М., Гранд, 2013. С. 250.
Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге. - СПб.: Питер, 2013. С. 35.
Федорова Е., «Ритейлоры раскинули карты для лояльных клиентов», «Деловой квартал – Новосибирск», http://nsk.adme.ru
Соломатин Е. CRM – бизнес на лояльности. http://www.crmru.info/
Руделиус У.и др. Маркетинг. – М.: ДеНово, 2013. С. 179.
Розенспен Алан, Иллюзии лояльности , www.sostav.ru.
Сеть магазинов «Седьмой Континент». http://www.7cont.ru/
Плис Мария. Одного пула ягода. // Секрет фирмы.-2012.- №4
Ус Владислав «Вкус лояльности. Не все клиенты одинаково полезны» http://adme.ru
Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге. - СПб.: Питер, 2013. С. 35.
Росситер Дж. Р., Перси Л., Реклама и продвижение товаров. – СПб.: Питер, 2013. С.69
Программа лояльности «Аэрофлот бонус». www.aeroflotbonus.ru
Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). - М.: ООО «Изда-тельство «Добрая книга», 2012.
Расчет эффективности программы лояльности. http://www.terrasoft.ua/academy/metodologies/loaylty-program/
Программа лояльности «Cosmopolitan – Альфа-банк». http://www.cosmocard.ru/
Практические аспекты работы программы лояльности. Информационный бюллетень Клуба Много.ру № 7.// www.welcome.mnogo.ru
Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. - М., Вильямс, 2012, С. 46.
Крылов А., Дубовик Е., «Обзор рынка кофеен», http://www.marketing.spb.ru/
Дисконтная программа сети супермаркетов «Азбука вкуса». http://www.azbukavkusa.ru/custom/discount/
Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. - М.: Вильямс, 2012, стр. 38.
Степченко Т.С.Формирование потребительской лояльности к бренду как фактор рыночного развития компании. Автореферат. Краснодар,2011-С.18
http://ecr-all.org/wp-content/uploads/crm_accenture_1.pdf
По данным предприятия
Семенова А.В.Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук/А.В.Семенова.-Спб,2008.-С.17
Семенова А.В.Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук/А.В.Семенова.-Спб,2008.-С.18
3
Память
Обучение
Восприятие
Отношение
Рыночные
факторы
Политикоправовые факторы
Социокультурные факторы
Экономические факторы
Цена
Качество
Место
Персонал
Дистрибуция
Коммуникации
Оформление
Преданность
Партнерство
Удовлетворенность
Лояльность
Директор
Руководитель подразделения
Руководитель отдела аренды
Руководитель отдела юридического сопровождения
Главный бухгалтер
Менеджеры
Юристы
бухгалтер
ВЫСОКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ
Структурное укрепление
Структурное укрепление
НИЗКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ
СРЕДНЯЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ
Укрепление связи «клиент-менеджер»
Индивидуализация обслуживания
Поддержание ценности торговой марки
КОНКУРЕНТНЫЕ УСИЛИЯ
Создание дополнительной ценности