Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО "Калевала").

Введение 4
1. Характеристика организации (ООО «Калевала») 6
2. Анализ внешней среды ООО «Калевала» 8
2.1. Изучение факторов дальнего окружения 8
2.2. Изучение факторов ближнего окружения 12
3. Анализ внутренней среды ООО «Калевала» 20
3.1. Организация управления 20
3.2. Анализ ассортимента и сбытовой политики 20
3.3. Производственная деятельность 22
3.4. Оценка кадрового потенциала 25
3.5. Организационная культура предприятия 27
3.6. Оценка финансового состояния 30
4. SWOT-анализ ООО «Калевала» 32
5. Разработка стратегических альтернатив 36
6. Выбор и реализация стратегии развития ООО «Калевала» 41
Заключение 43
Список использованных источников 45

22) на основе сравнения с основными конкурентами – крупными торговыми сетями («ЦентрОбувь», «Терволина» и др.).
Таблица 22 - Матрица SWOT-анализа ООО «Калевала» на основе сравнения с крупными торговыми сетями
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на обувь Появление в отрасли новых поставщиков Экономия времени покупателям* Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур) Повышение требований (законы) Неразвитость логистики в стране и регионе Сильные стороны
Ассортимент товаров
++ + +++ - 0 -
Наличие специальных предложений
+++ + ++ ++ - - Ценовая политика ++ + ++ -- - 0 Слабые стороны
Имидж «нескольких небольших магазинчиков»
- - - --- 0 0
Территориальный охват**
- 0 + - 0 -
Ограниченные финансовые возможности**
++ + 0 - -- 0 * данная возможность актуальна в связи с ростом интернет-покупок (этой возможностью компания пользуется, открыв интернет-магазин);
** на фоне возможностей крупных сетевых структур.
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность сети магазинов «Калевала» и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие специальных предложений (дисконтных программ, акций, сезонных распродаж, скидок и т.п.);
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможное расширение за счет детской обуви, более широкий модельный ряд мужской обуви);
высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа сети магазинов «Калевала», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.
5. Разработка стратегических альтернатив
Как отмечается во многих работах по стратегическому менеджменту, стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли.
Рассмотрим вариант конкурентной стратегии для такого игрока обувной розницы, как ООО «Калевала» - небольшая сеть обувных магазинов, имеющая магазины только в Санкт-Петербурге. В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия полноценного эффекта масштаба, как правило, это предприятие не может избрать стратегию лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, его прерогатива – это стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступают определенные географические районы г. Санкт-Петербург или группы клиентов г. Санкт-Петербург, предпочитающих определенные виды обуви.
Успешное развитие сети магазинов «Калевала» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении сеть магазинов «Калевала» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым крупным торговым структурам.
Таким образом, преимуществами сети магазинов «Калевала», способными обеспечить получение прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента и его гибкость в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов (как известно, небольшие предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше); имиджевая составляющая.
В то же время требуется оптимизировать финансовое состояние компании для полноценного и бесперебойного соблюдения сроков инвестиционной программы, предусмотреть механизмы минимизации рисков внешней среды, усилить имиджевую работу и расширять территориальный охват рынка.
Выбор стратегии диверсифицированного роста в отношении предприятия «Калевала» не актуален, поскольку существуют ограниченные финансовые возможности (что не позволяет самостоятельно разрабатывать и производить собственную обувь). Кроме того, учитывая проблемную сторону в виде слабого имиджа, можно прогнозировать трудности с формированием спроса на продукцию, даже если компания сможет привлечь кредитные ресурсы для собственных продуктовых разработок. Также нецелесообразным считаем развитие в рамках существующего бизнеса продуктов и услуг другого профиля. В таком направлении логичнее будет регистрировать новое предприятие.
Соответственно, учитывая результаты проведенного SWOT-анализа могут быть предложены три стратегические альтернативы: стратегия развития товара, стратегия развития рынка и стратегия усиления позиций. Кратко суть основных направлений развития в рамках указанных стратегий представлены в табл. 23.
Расчет эффекта от внедрения каждой стратегической альтернативы приведен в табл. 24-26.
Таблица 23 – Основные мероприятия в рамках стратегических альтернатив
Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента товаров 2 Поиск новых поставщиков 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика средних цен Стратегия развития рынка 1 Расширение территориального охвата 2 Формирование сильного имиджа 3 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 4 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 1 Позиционирование 2 Брендинг 3 Повышение компетенций персонала
Таблица 24 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегии развития товара
Показатели
0
1
2
3
Итого
1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 2600000 2800000 3000000 8400000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 120000 1170000 1260000 1350000 3900000 3. Прибыль балансовая -120000 1430000 1540000 1650000 4500000 4. Налог на прибыль 0 286000 308000 330000 924000 5. Чистая прибыль -120000 1144000 1232000 1320000 3576000 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -120000 1024000 2256000 3576000
Таблица 25 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегии развития рынка
Показатели
0
1
2
3
Итого
1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 5100000 5700000 6300000 17100000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 1700000 2295000 2565000 2835000 9395000 3. Прибыль балансовая -1700000 2805000 3135000 3465000 7705000 4. Налог на прибыль 0 561000 627000 693000 1881000 5. Чистая прибыль -1700000 2244000 2508000 2772000 5824000 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -1700000 544000 3052000 5824000
Таблица 26 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегии усиления позиций
Показатели
0
1
2
3
Итого
1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 7250000 9250000 11250000 27750000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 3358800 3262500 4162500 5062500 15846300 3. Прибыль балансовая -3358800 3987500 5087500 6187500 11903700 4. Налог на прибыль 0 797500 1017500 1237500 3052500 5. Чистая прибыль -3358800 3190000 4070000 4950000 8851200 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -3358800 -168800 3901200 8851200
Для оценки рисков выявленных стратегических альтернатив был применен метод опроса экспертов. Было опрошено три эксперта, которые имеют опыт работы в данной области:
1. Сахарова Н.П., сотрудник отдела маркетинга компании «ЦентрОбувь»
2. Козинская М.В., сотрудник службы планирования компании «Терволина»
3. Рыжов Н.И., сотрудник отдела проектов компании «Бизнес-Консалт».
Каждый из них оценил стратегию от 0 до 100 баллов. Итоговая оценка риска, представляет собой среднее арифметическое от значении, выставленных экспертами. Далее мнения экспертов были подвержены анализу на противоречивость, разница в оценках экспертов не составила значения больше 50, следовательно ни одного эксперта не рекомендуется заменить другим. Затем составляем балльную оценку рисков стратегий, результаты представлены в табл. 27.
Таблица 27 – Бальная оценка рисков стратегий
Наименование стратегии Форма риска Бальная оценка рискованности стратегии 1. Стратегия усиления позиций - Снижение доли рынка вследствие конкуренции;
- Снижение спроса на продукцию, вызванное снижением качества услуг. 24 2. Стратегия развития рынка - Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества (для нового рынка);
- Отсутствие спроса как фактор неопределенности (неизвестная торговая марка фирмы). 27 3. Стратегия развития товара - Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества на новые услуги;
- Риск материальных потерь на инвестиционные расходы, выпуск и реализацию проектов;
- Риск удлинения сроков реализации проектов. 41
Из бальной оценки рисков стратегии, можно сделать следующие выводы:
* Стратегия усиления позиций – результат рискованности стратегии = 24, следовательно данная стратегия является пригодной для применения.
* Стратегия развития рынка – результат рискованности стратегии = 27, следовательно данная стратегия является пригодной для применения.
* Стратегия развития товара - результат рискованности стратегии = 41, следовательно данная стратегия является средне рискованной для применения.
6. Выбор и реализация стратегии развития ООО «Калевала»
Выбор оптимальной стратегической альтернативы проведем на основе сравнения результатов реализации каждой альтернативы (табл. 28).
Таблица 28 – Параметры стратегических альтернатив
Стратегические альтернативы Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Сроки реализации 1. Стратегия развития товара 120 3576 2013-2016 гг. 2. Стратегия развития рынка 1700 5824 2013-2016 гг. 3. Стратегия усиления позиций 3358,8 8851,2 2013-2016 гг.
Могут быть сформулированы основные цели стратегии усиления позиций ООО «Калевала» на рынке г. Санкт-Петербург. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 10).
Рисунок 10 - Дерево целей ООО «Калевала»
Таким образом, исходя из выявленных слабых сторон и проблемных зон сети компании «Калевала» в проект мероприятий по реализации стратегии усиления позиции должны быть включены:
планирование и проведение рекламной кампании, которое предполагает выбор средств рекламы и выделения соответствующего бюджета;
организацию комплексного обучения сотрудников магазинов, требующего составления тематического и календарного планов и поиск обучающей организации;
разработка и внедрение необходимых вспомогательных инструментов (баз данных, программных продуктов);
формирование маркетинговой программы (политика стимулирования продаж);
повышение уровня обслуживания покупателей, внедрение в практику опросов и анкетирования клиентов, учет их мнения.
По итогам проведенных мероприятий планируется достигнуть фактического изменения работы сотрудников магазинов на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов магазинов.
Заключение
Для достижения рыночного успеха субъектами малого и среднего предпринимательства необходима обоснованная и взвешенная стратегия развития. Важная роль в современной модели стратегического планирования должна отводиться анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда организации малого или среднего бизнеса, а также необходимо выявить возможности и угрозы. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества. Актуальность анализа и исследования деятельности любого предприятия, в том числе торгового предприятия, обусловлена многими причинами, например, высокой степенью определенности внешней среды.
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и реализуемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ. Анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться.
Проведенный анализ деятельности и рыночных возможностей сети магазинов «Калевала» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и формирование конкурентных преимуществ. На основе анализа рыночных возможностей и проведенного исследования были определены ключевые факторы успеха:
развитие специальных предложений, в том числе формирование «клубной» атмосферы;
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;
высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа магазинов, основанного на бренде и рекламных мероприятиях.
Компания «Калевала» предложено разработать фундаментальные основы имиджа (принципы, корпоративная философия, миссия и т.д.) и лишь затем дополнять его визуальными средствами (могут быть использованы существующие при некоторой модификации); реализовать предложенные меры. Фундаментальные основы и ценности следует донести до клиентов, используя рекламу и инструменты PR.
Среди важнейших мероприятий по развитию обозначенных ключевых факторов успеха и повышению эффективности продаж были выделены: меры по развитию сотрудников магазинов для обеспечения высокого уровня обслуживания и ориентации на специальные предложения; реализация активной рекламной кампании, использование некоторых инструментов маркетинга. Расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Безусловно, это прогнозные показатели, и в этой связи требуется постоянный текущий контроль в процессе реализации предложенных мероприятий.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.
Список использованных источников
1. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».
2. Закон Российской Федерации от 07 февраля 1992 года №2300-1 «О защите прав потребителей».
3. Кнутов Р. Стратегия и тактика в продажах обуви // Бизнес сегодня, №4, 2010. Стр. 25-29.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
5. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильямс, 2010.
6. Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
7. www.allshoes.ru/news40.html
8. www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
9. www.expert.ru/printissues/northwest/2006/11/rynok_obuvi
10. www.expert.ru/printissues/expert/21/rossiyskiy_obuvnoy_rynok_razvivaetsya
11. www.kalevala-spb.ru
12. www.restko.ru/market/213
Кнутов Р. Стратегия и тактика в продажах обуви // Бизнес сегодня, №4, 2011. Стр. 25-29.
Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
http://www.expert.ru/printissues/northwest/2006/11/rynok_obuvi
http://www.allshoes.ru/news40.html 
http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
http://www.allshoes.ru/news40.html
Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
http://www.econika.ru/ru/main/shoes/analytics; http://www.allshoes.ru/news40.html
http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
http://www.restko.ru/market/213
Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
Кнутов Р. Стратегия и тактика в продажах обуви // Бизнес сегодня, №4, 2010. Стр. 25-29.
http://www.restko.ru/market/213
Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
3
Водители и грузчики
Продавцы-консультанты
Администратор
торгового зала
Кладовщик
Менеджер по закупкам
Бухгалтер-кассир
Директор магазина
План реализации товаров на сезон
План реализации товаров на месяц
План реализации товаров по ассортименту
План реализации товаров по номенклатуре
Занять лидирующее положение в среднем ценовом сегменте (в соответствующих территориальных границах)
Внедрение современных информационных технологий в практику предприятия
Сформировать устойчивый положительный имидж
Развитие специальных предложений («клубные» программы)
Использование современных интернет-технологий в процессе продаж
Разработка клиентской базы данных
Использование инструментов маркетинга
Разработка элементов стратегии развития
Обучение персонала
Отбор и найм дополнительного персонала