Формирование конкурентных преимуществ предприятия (на примере компании «Оранта Страхование»).

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ 5
1.1. Конкурентные преимущества: сущность и содержание 5
1.2. Методы портфельного анализа и виды конкурентных преимуществ 10
1.3. Методы стратегического анализа 15
Глава 2. Формирование конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование» 25
2.1. Краткая характеристика результатов деятельности компании «Оранта Страхование» 25
2.2. Стратегический анализ компании «Оранта Страхование» 28
2.3. Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование» 33
Заключение 36
Список использованной литературы 38

АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных программ (см. табл. 2.5).
Таблица 2.5 - Соотношение услуг и финансовых результатов
Виды страхования Соотношение услуг (%) Финансовые результаты (%) Традиционное страхование юридических лиц 35 46 Традиционное страхование физических лиц 45 25 Специальные программы страхования 20 29
Определим экономическое положение компании на рынке с использованием матрицы БКГ (Бостонской Консультационной Группы). Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы компании «Оранта страхование» (см. табл. 2.5). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности компании «Оранта Страхование» и результатов анализа рынка (табл. 2.6).
Таблица 2.6 - Характеристика рынка Санкт-Петербурга и «Оранта Страхование»
Вид услуг Год Емкость рынка Санкт-Петербурга, шт Продажи услуг компании «Оранта», шт. Продажи ведущего конкурента, шт. Традиционное страхование юридических лиц 2010
2011
2012 24990
27470
29940 Нет данных
323
276 Нет данных
300
300 Традиционное страхование физических лиц 2010
2011
2012 11630
13470
15620 Нет данных
388
264 Нет данных
300
300 Специальные программы страхования 2010
2011
2012 3430
3500
3570 Нет данных
601
444 Нет данных
700
700
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2010/2011 и 2011/2012 гг., которые приведены на рис. 2.1 и рис. 2.2.
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Примечание: 1- страховые услуги юрлицам; 2- страховые услуги физлицам; 3 – специальные программы страхования.
Рисунок 2.1 - Матрица БКГ 2010/2011
Из матрицы за 2010/2011 гг. видно, что специальные программы страхования были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Традиционное страхование физических лиц занимает лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Традиционное страхование юридических лиц находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Оранта страхование» должно было принять решение выделить средства на его поддержку или сократить его.
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Рисунок 2.2 - Матрица БКГ 2011/2012
Вторая матрица показывает, что по специальным программам и традиционному страхованию физических лиц прежние рассуждения действительны. Традиционное страхование юридических лиц переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности компании «Оранта страхование» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Необходимо отметить, что отказываться от специальных страховых услуг не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.4), у компании «Оранта страхование» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с банками и некоторый опыт работы в данном направлении).
Был также проведен анализ окружения компании «Оранта страхование» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции в отрасли) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа). На основе этого можно составить матрицу SWOT-анализа для страховой компании «Оранта» (рис. 2.3).
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на страховые услуги Тенденция к IPO многих предприятий Увеличение лизинговых сделок на рынке Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны Развитость и эффективность агентской сети ++ + + - 0 - Наличие специальных страховых программ +++ + +++ ++ - - Ценовая политика ++ + + -- - 0 Слабые стороны Имидж «небольшой компании» - - - --- 0 0 Низкая удовлетв-ть существующих клиентов - 0 - - 0 - Ограниченные финансовые возможности ++ + + - -- 0 Рисунок 2.3 - Матрица SWOT для страховой компании «Оранта»
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность страховой компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха и конкурентных преимуществ:
развитие специальных страховых программ;
гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа страховой компании, основанного на бренде и социальных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших агентов).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов страховой компанией. Таким образом, рекомендации должны быть направлены на формирование выявленных конкурентных преимуществ.
Результаты проведенного анализа деятельности и оценки конкурентных позиций компании «Оранта страхование» будут учтены нами при определении мероприятий по формированию конкурентных преимуществ компании в следующем параграфе. Кроме этого, необходимо определить оптимальный набор портфеля страховых услуг, в котором будут оставлены рентабельные виды страхования и исключены не выгодные виды страхования, выявленные при анализе в данной главе.
2.3. Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование»
На основе выводов, полученных в предыдущих параграфах курсовой работы, могут быть сформулированы основные цели по формированию конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование» на рынке Санкт-Петербурга. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 2.4).
Для достижения целей в рамках проекта по формированию конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование» необходимо реализовать следующие основные мероприятия:
в соответствии с прогнозом спроса на специальные страховые услуги провести набор дополнительного персонала;
провести обучение персонала базовым компетенциям и специфике страховых услуг;
сформировать клиентскую базу как инструмент, позволяющий повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов и обеспечить привлечение потенциальных клиентов.
Рисунок 2.4 - Дерево целей компании «Оранта Страхование»
По такому направлению, как добровольное личное страхование количество персонала (агентов) может быть признано достаточным, то по направлению – имущественное страхование юридических лиц и, прежде всего, программы по страхованию лизинговых сделок и специальным страховым программам требуется подбор и наем дополнительного персонала.
Следующим мероприятием, направленным на формирование конкурентных преимуществ компании является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Обучение необходимо провести в двух разрезах:
- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);
- специфика страховых услуг.
Успешное развитие компании «Оранта страхование» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Оранта страхование» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам.
Также одним из важнейших направлений развития и формирования конкурентных преимуществ компании «Оранта страхование» является совершенствование работы персонала. Задачей руководителей по продажам страховых продуктов компании «Оранта страхование» является построение этапов продажи страховых продуктов таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.
В целом предложенные мероприятия повысят эффективность коммерческой деятельности компании «Оранта страхование» и увеличат привлекательность для потенциальных клиентов. Также за счет повышения качества страховых услуг и активизации маркетинговой деятельности (использования предложенных инструментов), компания сможет занять устойчивые позиции на рынке в целом, и сегменте специальных страховых программ в частности.
В связи с ограниченным объемом курсовой работы не были подробно рассмотрены некоторые аспекты формирования конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование».
Заключение
Подводя итоги выполненного исследования необходимо можно отметить следующие выводы:
1) Основой успеха компании на рынке являются ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это факторы, позволяющие превосходить конкурентов по каким-либо параметрам и обеспечивать высокие показатели дохода или прибыли.
2) Проведенное исследование показало, что среди специалистов по стратегическому менеджменту нет принципиальных отличий в подходах к определению сущности и содержанию конкурентного преимущества. В то же время, ученые и исследователи по-разному подходят к оценке источников возникновения конкурентного преимущества предприятия и анализу их природы, а также возможностей использования.
3) Конкурентные преимущества предопределяют выбор стратегии развития предприятия, которой необходимо следовать. Выявление конкурентных преимуществ, как было определено, возможно в рамках стратегического анализа организации.
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и выпускаемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ.
Анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем.
Проведенный анализ внешней и внутренней среды компании «Оранта страхование» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и формирование конкурентных преимуществ.
Среди важнейших мероприятий были выделены: набор дополнительного количества страховых агентов для обеспечения высокого уровня обслуживания и ориентации на специальные страховые компании; разработка и внедрение в практику современной клиентской базы данных, позволяющей сократить временные издержки на выполнение стандартных операций и более полно учитывать потребности и требования клиентов.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.
Список использованной литературы
1. Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2010-2012 гг.
2. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
3. Иванова Р. Тенденции страхового рынка // Бизнес сегодня, № 3(75), 2012. Стр. 34-40.
4. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
5. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.
6. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
8. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
9. Портер М. Конкурентные преимущества. – М.: Свободная пресса, 1998.
10. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
11. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
12. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
13. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
15. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
16. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
17. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 72-81.
18. http://www.oranta-sk.ru
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. Стр. 14.
Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998. Стр. 34.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 204.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. Стр. 63.
Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 22.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. Стр. 81.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998; Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001; Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003. Стр. 64.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр. 32.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 162.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. Стр. 137.
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 73.
Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. Стр. 51; Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 136; Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 4.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998. Стр. 134.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 176.
Портер М. Конкурентные преимущества. – М.: Свободная пресса, 1998.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 38.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 102.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 51.
Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2010-2012 гг.; Иванова Р. Тенденции страхового рынка // Бизнес сегодня, № 3(75), 2012. Стр. 34-40.
37
Потенциал предприятия
Интеллектуальный капитал
Финансовый капитал
Организационный капитал
Клиентский капитал
Структурный капитал
Человеческий капитал
Инновационный капитал
Технологический капитал
Стержневые компетенции предприятия
Ресурсы
Компетенции
Проникновение новых конкурентов
Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке
Возможности потребителей
Возможности поставщиков
Появление товаров-заменителей (субститутов)
1
2
3
1
2
3
Занять лидирующее положение в сегменте специальных страховых программ
Развитие специальных страховых программ
Сформировать устойчивый положительный имидж
Внедрение современных информационных технологий в практику компании
Отбор и найм дополнительного персонала
Разработка элементов стратегии развития
Обучение персонала
Использование инструментов маркетинга
Разработка клиентской базы данных
Использование современных интернет-технологий в процессе продаж