Вход

Разработка модели компетенций для менеджера по персоналу организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 68760
Дата создания 2014
Страниц 32
Источников 6
Мы сможем обработать ваш заказ 24 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 930руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение 3
1.Теоретические аспекты компетентного подхода к управлению персоналом 4
2. Аналитическая часть 10
2.1. Краткая характеристика организации и персонала организации 10
2.2.1.Обоснование выбора объекта исследования , постановка задач 15
2.2.2.Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника 15
2.3. Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу 15
2.4. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат 18
2.5. Задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения.) 19
3.Проектная часть. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу 20
3.1. Разработка проекта компетентностной модели 20
3.1.1. Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов 20
3.1.2. Формирование компетентностной модели 25
3.2.Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели 28
3.3. Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации 30
Заключение 31
Литература 32

Фрагмент работы для ознакомления

Верит, что другие могут и хотят учиться. 2 Рассказывает, как выполнять задание, даёт конкретные полезные советы. 3 Даёт указания или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы, т.е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет. Задаёт вопросы, чтобы убедиться в том, что его решения были верно поняты. 4 Подбадривает других при возникновении препятствия. Даёт негативную обратную связь скорее в отношении поведения, чем в отношении личности, выражает позитивные ожидания на предмет будущего исполнения или даёт индивидуальные советы по усовершенствованию. 5
(в дополнение к 4)
3.1.2. Формирование компетентностной модели
Далее для более удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в 3 кластера.
Коммуникация
Профессиональные знания и навыки
Личностно-деловые характеристики.
Получена следующая модель компетенций должности «Менеджер по персоналу» (см. таблицу 3.3).
Таблица 3.3
Модель компетенций должности «Менеджер по персоналу»
Уровни 1. Коммуникация Клиентоориентированность Готовность к сотрудничеству 1 Работает только с документами Не проявляет желания сотрудничать с персоналом 2 Стремится понять проблемы персонала, но не решает проблему Понимает сотрудничество только в рамках инструкций 3 Проводит работу с персоналом, но не может принять решение самостоятельно Пытается выйти за рамки инструкций, но не имеет о сотрудничестве четкого представления 4 Проводит оценку реального состояния проблемы, выявляет причины, анализирует и предлагает решение Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата 5
(в дополнение к 4) Имеет четкие критерии работы с каждой категорией персонала. Действует самостоятельно. Применяет современный инструментарий. Проявляет инициативу в сотрудничестве Уровни 2. Профессиональные знания и навыки Планирование и организация профессионализм Аналитическое мышление Развитие других 1 Не анализирует информацию при планировании, действует по наитию, хаотичен и импульсивен в работе.
Систематически нарушает установленное время выполнения задачи (в групповой работе тормозит общий ход выполнения задачи, что влияет на её результат) Ссылается на мнения/идеи других людей для того, чтобы придать весомости своей точке зрения. Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий. Сосредотачивается на хорошем исполнении работы своей работы, являет собой хороший пример. Уровни Планирование и организация профессионализм Аналитическое мышление Развитие других 2 Начинает планировать, не изучив информацию (ситуацию) полностью, упускает, додумывает важную информацию и существенные ресурсы и ограничения при планировании; не выделяет приоритетов.
Устанавливает нереалистичные сроки и нарушает их; не интересуется общим состоянием и процессом выполнения задачи; начинает работу, не дослушав условия до конца. Использует мнение и решения руководства для аргументов своих решений Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности. Отпускает положительные комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей, даже в трудных случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться. 3 Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации); выделяет приоритеты: выстраивает план действий с учётом основных ресурсов и ограничений; создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперёд).
Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза); умеет организовать работу других; знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя; оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач. Разрабатывает решения на основании опыта
Системно разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах. Рассказывает, как выполнять задание, даёт конкретные полезные советы. 4 Разрабатывает несколько планов действий на основе детального анализа информации; выстраивает алгоритм работ с учётом оптимальной последовательности действий.
Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи. Принимает решения на основе опыта и анализа
Систематически разбивает сложную проблему или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения или выстаивает длинные цепочки причинных связей. Даёт указания или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы, т.е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет. Задаёт вопросы, чтобы убедиться в том, что его указания были верно поняты. 5
(в дополнение к 4) Планирует дополнительные ресурсы для подстраховки планов; учитывает индивидуальные особенности людей при построении планов.
Следит за временем, закладывает и рассчитывает дополнительное время для подстраховки. Принимает решение на основе опыта, анализа и видения будущих потребностей Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого. Подбадривает других при возникновении препятствия. Даёт негативную обратную связь скорее в отношении поведения, чем в отношении личности, выражает позитивные ожидания на предмет будущего исполнения или даёт индивидуальные советы по усовершенствованию. Уровни 3. Личностно-деловые характеристики коммуникабельность Самоконтроль 1 Не стремится к общению с персоналом Избегает людей или ситуации, которые провоцируют негативные эмоции, или противостоит искушению проявить неуместное участие или импульсивное поведение. 2 Ограничивает общение рамками работы с документами и стандартами Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, но не предпринимает конструктивных действий. 3 Интересуется мнением персонала, оценку кандидата ведет по шаблону Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, и совершенно спокойно продолжает обсуждения или другие действия. 4 Использует весь свой потенциал и знания при работе с персоналом, общителен и открыт Пользуется техниками управления стрессом для контроля реакции, предотвращает потерю самообладания, эффективно справляется с текущими стрессами. 5
(в дополнение к 4) Показывает готовность оказать поддержку и содействие, располагает к себе Контролирует сильные эмоции и другие стрессы и предпринимает действия для конструктивной реакции на источник проблемы.
3.2.Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели
Проверку валидности проведем на оценке двух сотрудников: специалиста по кадрам и менеджера по персоналу. Оценка проводится проектной командой.
Таблица 3.4
Оценка компетенций сотрудников
параметр эксперты 1 2 3 4 Оценка менеджера по персоналу Клиентоориентированность 4 4 5 4 Готовность к сотрудничеству 5 5 5 4 Аналитическое мышление 4 4 4 3 Планирование и организация 4 5 5 4 Профессионализм 5 4 4 4 Развитие других 4 3 3 4 Коммуникабельность 5 5 5 4 самоконтроль 5 5 5 5 итого 4,5 4,375 4,5 4 Оценка специалиста по кадрам Клиентоориентированность 3 3 2 4 Готовность к сотрудничеству 4 3 3 3 Аналитическое мышление 3 3 3 3 Планирование и организация 2 2 3 3 Профессионализм 3 3 3 3 Развитие других 1 2 2 3 Коммуникабельность 3 3 3 2 самоконтроль 3 4 4 3 итого 2,75 2,875 2,875 3
Оценка менеджера по персоналу при сложении средних оценок экспертов =17,37, специалиста по кадрам=11,5. Модель идеального сотрудника имеет оценку 20. Признаем модель валидной, менеджер по персоналу соответствует своей должности, но имеет резервы развития до идеального сотрудника. Специалист по кадрам не может работать менеджером по персоналу.
3.3. Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации
Компетентностная модель готова к внедрению. Ее необходимо использовать при проведении аттестации, но при этом желательно расширить круг экспертов для получения большей достоверности оценок.
В результате менеджер по персоналу должен достичь критериев идеального сотрудника, устраняя свои слабые стороны.
В случае увольнения сотрудника, модель будет использована при отборе персонала в совокупности с другими методами.
Заключение
МП ЖКХ Чеховского района является современным муниципальным предприятием, обеспечивающим функционирование сферы ЖКХ.
В структуре персонала преобладают рабочие. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты – на 4,1% в 2010-2011 гг., на 4% - в 2012 г. Это говорит о том, что на предприятии не проводится оценка эффективности специалистов на должном уровне и не увольняются неэффективные служащие.
Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава. Коэффициент текучести на 2012 год-7,7%.
Подбор и отбор персонала осуществляется преимущественно из внешних источников, специальных методик не применяется, нет модели компетенций.
Менеджер по персоналу работает в отделе кадров, отвечает за подбор, мотивацию, аттестацию и развитие персонала. Для проектирования модели компетенций выбрана проектная группа в составе директора, главного инженера, начальника отдела кадров и главного бухгалтера.
Модель компетенций включает три кластера:
-Коммуникация
-Профессиональные знания и навыки
-Личностно-деловые характеристики.
Оценка работника по модели показала, что менеджер по персоналу соответствует своей должности, но не достигает идеальных компетенций. Идеальное соответствие достигается редко, а сама модель показывает резервы для развития.
Литература
Боковня А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А.Е.Боковня.-М.:Инфра-М,2011.-144 с.
Васильев А.А. Муниципальное управление: Курс лекций./ А.А.Васильев – Н.Новгород: ИП Гладкова О.В, 2005.– 552 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. – С. 133-145
МП ЖКХ Чеховского района[Электронный ресурс] URL: http://cgkh.ru/
Разработка модели компетенций[Электронный ресурс] URL: http://vestnik.tstu.ru/rus/t_16/pdf/16_4_030.pdf
Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. – С. 135
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2010. –с.355
http://vestnik.tstu.ru/rus/t_16/pdf/16_4_030.pdf
http://cgkh.ru/
31

Список литературы [ всего 6]

1. Боковня А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А.Е.Боковня.-М.:Инфра-М,2011.-144 с.
2. Васильев А.А. Муниципальное управление: Курс лекций./ А.А.Васильев – Н.Новгород: ИП Гладкова О.В, 2005.– 552 с.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
4. Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. – С. 133-145
5. МП ЖКХ Чеховского района[Электронный ресурс] URL: http://cgkh.ru/
6. Разработка модели компетенций[Электронный ресурс] URL: http://vestnik.tstu.ru/rus/t_16/pdf/16_4_030.pdf
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022