предприятие из отдела строительства по Республике Мордовия

Содержание
Введение 4
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития 6
1.1. Стратегия развития предприятия: сущность и содержание 6
1.2. Типология стратегий развития предприятия 9
1.3. Разработка и выбор стратегии развития предприятия 13
Глава 2. Разработка основных элементов стратегии развития ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» 19
2.1. Стратегический анализ ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» 19
2.2. Выбор стратегии развития и определение основных мероприятий 30
2.3. Расчет стоимости мероприятий и прогнозная оценка их эффективности 41
Заключение 44
Список использованной литературы 46

13).
Таблица 13 - Суммарные расходы по предлагаемым мероприятиям
№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Отбор и обучение персонала 151200 2 Создание специальной информационной базы службы 48300 3 Обеспечение рабочих мест средствами труда 36000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50000 5 Фонд оплаты труда сотрудников службы* 2951000 6 Итого 3236500 * При расчете эффективности будут учитываться расходы на один год
Прежде всего, необходимо отметить, что направления и мероприятия компании «МОНОЛИТСТРОЙ» должны соответствовать принципам стратегического развития, сформулированных на основе проведенного анализа деятельности. Принципы стратегического развития компании «МОНОЛИТСТРОЙ» могут быть сформулированы следующим образом.
Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:
расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» должно следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);
расширять рынок (компания «МОНОЛИТСТРОЙ» сама должна обеспечить рост рынка за счет реализации новых видов деятельности, групп покупателей, новых территорий (регионов) в республике Мордовия.);
освоить полную номенклатуру услуг по каждому виду деятельности;
улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками материалов и заказчиками);
Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:
ориентация на существующий уровень цен;
ориентация на новизну услуг и послепусковое обслуживание (эксплуатация объектов рекреационной среды);
ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);
Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:
ориентация на адаптацию к спросу на объекты загородного строительства, а также на выполнение монолитных работ;
ориентация на увеличение спроса на строительство и эксплуатацию объектов рекреационной среды.
Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:
проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня выполняемых видов работ на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;
Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:
изменение объемов работ;
изменение видов выполняемых работ;
Принцип формирования и сохранения индивидуальности ООО «МОНОЛИТСТРОЙ»: специфические способы изменения характеристик объектов строительства (при договоренности с клиентами и партнерами, или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность ООО «МОНОЛИТСТРОЙ»). С точки зрения имиджевой составляющей стратегии развития «МОНОЛИТСТРОЙ» мероприятия должны включать оценку и учет репутационных рисков. По-мнению специалистов среди отраслевых рисков, присущих строительным компаниям, особую значимость имеют:
1) Взаимоотношения с региональными властями и монополиями;
2) Низкая диверсификация доходов;
3) Непрозрачная структура собственников компании, перекрестное владение;
4) Неоптимальная структура финансирования деятельности;
5) Общая информационная непрозрачность.
По результатам проведенной оценки маркетинговой деятельности и анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» рекомендуется выбрать стратегию концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Данная стратегия будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» в рамках данной стратегии представлены в табл. 14.
Таблица 14 - Основные мероприятия ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение перечня видов деятельности 2 Поиск новых поставщиков материалов 3 Повышенные гарантийные обязательства (при наличии дефектной ведомости – снижение цены контракта) 4 Политика низких цен (ниже на 10-15% чем у основных игроков) Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата (регионы Северо-Запада) 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих заказчиков (застройщиков), тем самым, формируя круг постоянных клиентов (по субподряду) 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (преимущественно для коттеджного строительства) Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции «МОНОЛИТСТРОЙ» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место «МОНОЛИТСТРОЙ» в сознании целевых потребителей: высокое качество жилья; новые технологии строительства; лучшие стандарты обслуживания;
брендинг – существующие фирменное наименование «МОНОЛИТСТРОЙ» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках Саранска и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты (заказчики). Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Успешное развитие «МОНОЛИТСТРОЙ» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «МОНОЛИТСТРОЙ» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам. Это достаточно актуально, когда застройщик и субподрядчик (заработавший несколько квартир по договору субподряда) выставляют на продажу квартиру в одном доме. Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа «МОНОЛИТСТРОЙ» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа «МОНОЛИТСТРОЙ» должен состоять из четырех основных частей: создания фундамента; внешнего имиджа; внутреннего имиджа; неосязаемого имиджа. Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (квартиры, здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников предприятия, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.). Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников предприятия, сервис. Внутренний имидж: атмосфера внутри предприятия и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике предприятия, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о компании «МОНОЛИТСТРОЙ», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством строительства.
Кроме этого, предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 15).
Таблица 15 - Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)
Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость Проведение конкурса «Клиент квартала» 15000 ежеквартально Менеджер по продажам 60000 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо – Директор службы маркетинга - Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках - Директор службы маркетинга - Опросы и анкетирование 600 постоянно Специалисты по продажам 7200 Разработка миссии и программного заявления - - Директор службы маркетинга - Контроль качества строительства В рамках основной деятельности постоянно Главный инженер - Фирменная одежда В рамках программы развития персонала - Отел снабжения - Доработка сайта компании и сопровождение 6000 ежемесячно 72000 Итого 139 200 Также, на наш взгляд, ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» должно провести активную рекламную кампанию. Среди предлагаемых средств распространения рекламы – размещение рекламы в специализированных СМИ, изготовление стендов и участие в специализированных и субститутных выставках. Исходя из средней стоимости участия и размещения рекламных публикаций, общая стоимость данных мероприятий за один год составит – 160000 руб.
Таким образом, бюджет мероприятий составит – 299200 руб., что является несущественной величиной затрат в деятельности компании «МОНОЛИТСТРОЙ».
2.3. Расчет стоимости мероприятий и прогнозная оценка их эффективности
Прежде всего, определим общий бюджет всех предлагаемых мероприятий для компании «МОНОЛИТСТРОЙ» (см. табл. 16).
Таблица 16 - Общий бюджет мероприятий ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» (на 1 год)
№ п/п Наименование мероприятий (статьи затрат) Стоимость 1 Формирование службы сбыта 3236500 2 Расходы на имидж и инструменты маркетинга 139200 3 Расходы на рекламу и выставки 160000 Итого 3625700
Простая оценка эффективности мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 рублей чистой прибыли на каждый 1 рубль рекламных расходов. Проведем комплексную прогнозную оценку предлагаемых маркетинговых мероприятий. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 17 и 18). Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов компании «МОНОЛИТСТРОЙ»).
Таблица 17 - Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема продаж* 3763656 2 Прирост дохода по субподряду** 300381,45 3 Совокупный эффект 4064037,45 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3625700 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 827537,45 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 1,12 7 Общая рентабельность мероприятий 2,8 % Примечание: * без учета себестоимости квартир и коттеджей (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости работ (т.е. прибыль).
Таблица 18 - Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема продаж* 14113710 2 Прирост дохода по субподряду** 600762,9 3 Совокупный эффект 20114472,9 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3625700 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 16488772,9 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 5,54 7 Общая рентабельность мероприятий 407 % Примечание: * без учета себестоимости квартир и коттеджей (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости работ (т.е. прибыль).
Пессимистический сценарий построен, исходя из предпосылки: создание службы маркетинга и ее функционирование позволят увеличить уровень продаж квартир и коттеджей (около 12%) и увеличить объем субподрядных работ по контрактам (увеличение на 15% от всего объема выполняемых работ в настоящее время). Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: увеличение продаж на уровне 40-50%, увеличение объема работ по договорам субподряда на 30%. Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых мероприятий в условиях пессимистического сценария. В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария. В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности.
Кроме того, грамотно выстроенная маркетинговая работа даст компании «МОНОЛИТСТРОЙ» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании.
Заключение
Выполненная курсовая работа позволила получить следующие основные выводы:
Выбор стратегии развития в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
Строительный рынок Республики Мордовии динамично развивается, несмотря на некоторые кризисные явления, его привлекательность высока;
Участники рынка, как правило, занимают всего лишь несколько сегментов.
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «МОНОЛИТСТРОЙ»:
Стратегия развития должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, возможности проектирования, строительства и эксплуатации объектов рекреационной среды;
Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов по монолитным работам и коттеджному строительству;
Необходимо учитывать всплески спроса на жилье (квартиры и коттеджы) при планировании рекламных кампаний;
Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей об ООО «МОНОЛИТСТРОЙ» и ее услугах, создание положительного имиджа в глазах саранских потребителей и партнеров;
Доработать корпоративный сайт с широкими функциональными возможностями и наполнить его содержание.
Изучение автором курсовой работы литературы по менеджменту, существующих методик и способов разработки стратегии развития позволяет говорить о необходимости маркетинговой ориентации в управлении предприятием, роль и место маркетинга в системе деятельности предприятия могут быть определены как определяющие.
Принципы стратегии развития, предложенные автором, учитывают результаты проведенного анализа современного рынка строительства Республики Мордовии, показатели и планы ближайших конкурентов компании.
Целевыми сегментами, на которые должны быть, направлены маркетинговые коммуникации, выступают крупные застройщики Республики Мордовии для получения работ по субподряду, а также физические лица и организации для продажи квартир и коттеджей.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
2. Бек Н. Н., Сарычев А. Е. «Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков» // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2010. Стр. 54-60.
3. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
4. Воронин А. Топ-риски строительных компаний // Статья опубликована на www.rbc.ru
5. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
6. Колесникова Е.А. Ключевые аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования // Искусство управления, №3, 2010. Стр. 49-56.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002.
9. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2011.
10. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильямс, 2010.
11. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2009.
12. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 3, 2008. Стр. 15-21
13. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
14. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2009.
16. www.ad.ru (сайт о рекламе и рекламных технологиях)
17. www.allbtl.ru (сайт рекламного агентства «Майер-Экспресс»)
18. www.еxреrt.ru (сайт журнала «Эксперт»)
19. www.lenexpo.ru (сайт компании «ЭкспоФорум»)
20. www.media-spb.ru (сайт рекламного агентства «Медиа-СПб»)
21. www.rbc.ru (сайт компании «РосБизнесКонсалтинг»)
22. www. http://saransk.ru2x.com/company/ooo-monolitstroy-473301 (сайт с информацией о компании «МОНОЛИТСТРОЙ»)
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002. С. 69.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 17.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2009. С. 6.
Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006. С. 32.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. С. 166-167.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. С. 162.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010. С. 248-266; Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильямс, 2010. С. 89-113.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. С. 67.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 3, 2008. С. 15-21; Колесникова Е.А. Ключевые аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования // Искусство управления, №3, 2010. С. 49-56.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. С. 67.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. С. 159.
Бек Н. Н., Сарычев А. Е. «Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков» // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2010. С. 54-60.
www.rbc.ru; www.expert.ru
Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. Стр. 169.; Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2009. Стр. 63.
Воронин А. Топ-риски строительных компаний // Статья опубликована на www.rbc.ru
www.ad.ru, www.lenexpo.ru, www.rosexpo.ru
www.allbtl.ru, www.media-spb.ru и др.
47
I II
Сокращение Развитие рынка
расходов
III Разработка нового IV Диверсификация
товара
Стратегический анализ
Анализ макросреды.
Анализ отрасли и конкуренции в ней
Формирование стратегического видения
и миссии
Анализ
состояния компании
Установление целей
Оценка принятой философии бизнеса, личных амбиций и этических воззрений менеджеров
Разработка стратегии
Анализ влияния ценностей и культуры компании на выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка присутствия критериев победной стратегии в действующей
Оценка деятельности, анализ новых направлений деятельности и внесений корректировок
3. Анализ стратегии на предмет ее адекватности ожидаемым изменениям внешней среды.
- Анализ стратегического отклика.
2. Оценка существующих ресурсов и способностей с точки зрения создания устойчивого конкурентного преимущества в будущем, выявление ключевых и корневых компетенций, оценка динамических способностей.
- Определение важнейших ресурсов, способностей и компетенций для работы на будущем рынке.
- Выявление ключевых и корневых компетенций.
- Оценка динамических способностей.
1. Анализ КФУ будущего рынка.

- Определение параметров будущего рынка.
- Определение КФУ будущего рынка.
- Конкурентный анализ.
- Определение ресурсов и способностей, создающих КФУ.
Необходимые ресурсы и способности
4. Определение разрыва в ресурсах и компетенциях организации, отнесенного к стратегическим намерениям компании и ожидающимся изменениям внешней среды
- Динамический SWOT-анализ с учетом существующих и необходимых ресурсов и способностей, а также изменений портфеля ресурсов и способностей, предусмотренных стратегией
- Составление портфеля необходимых ресурсов и способностей
- Определение необходимых изменений в стратегии
КФУ
Способности и компетенции
Ресурсы
Стратегия
Конкурентное преимущество
Динамические способности
Корневые компетенции
Генеральный директор
Начальник строительства
Главный инженер
Начальник снабжения и сбыта
Участок №1 (объект)
Планово-
экономический отдел
Бухгалтерия
Отдел кадров
Участок №2 (объект)
Проектно-сметный отдел
Сборочно-монтажный цех
Отдел технического контроля
Конструкторско-технологический отдел
Отдел закупок
Отдел комплектации
Отдел материально -технического снабжения
Отдел сбыта
Транспортный отдел
Участок №3 (объект)
Участок №4 (объект)
Отдел маркетинга
1
2
3
1
2
3
Директор службы маркетинга ООО «МОНОЛИТСТРОЙ»
Специалист по маркетингу (направление – специальные работы)
Специалист по маркетингу (направление – монолитные работы)
Специалист по продажам коттеджей
Специалист по продажам квартир
Менеджер по маркетингу
Менеджер по продажам
Заместитель директора (Главный маркетолог)
Специалист по маркетингу (направление – загородное строительство)
Специалист по рекламе и продвижению