Стимулирование труда работников

Оглавление
Введение 3
Глава 1 Теоретические основы стимулирования труда работников 5
1.1 Стимулирование персонала – сущность и классификация 5
1.2 Зарубежный опыт стимулирования персонала 7
Глава 2 Стимулирование работников ОАО «Катод» 11
2.1 Краткая характеристика ОАО «Катод» 11
2.2 Практика стимулирования персонала ОАО «Катод» 17
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию стимулирования работников ОАО «Катод» 21
3.1 Рекомендации по материальному стимулированию 21
3.2 Рекомендации по нематериальному стимулированию 26
Заключение 31
Список литературы 33
 

Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:размытость целей, поставленных сотруднику;несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.3.2 Рекомендации по нематериальному стимулированиюПо мнению автора, первый шаг разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации – обсудить с рабочей группой принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:поощрить длительную работу в ОАО (в зависимости от стажа устанавливаются дополнительные льготы);привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников (дополнительные льготы увязаны с квалификацией, разрядом, должностью и результатами аттестации);стимулировать производительность труда (дополнительные льготы устанавливаются по результатам эффективности деятельности);улучшить физическое и финансовое благосостояние сотрудников (дополнительные льготы устанавливаются всем сотрудникам);создать благоприятное общественное мнение об ОАО «Катод» (всем сотрудникам устанавливаются различные пакеты льгот).Следующий шаг после определения принципов – выбрать вид предоставления дополнительных льгот (фиксированный или гибкий).фиксированный набор льгот – одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льгот влияет позиция сотрудника в ОАО ;льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает список льгот, который соответствует его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (формируется индивидуальный портфель льгот, стоимость которого находится в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).Основная сложность внедрения CafeteriaPlan – сложность управления такой системой, а также дополнительные затраты. Автор считает, что решить данную проблему можно путем поиска компаний, предлагающих комплексные услуги в области медицины, страхования, организации отдыха.Практика зарубежных и отечественных предприятий показывает, что льготы в денежном выражении не должны стоить больше 10 – 15% от заработной платы сотрудника, а затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны составлять не более 5 – 7% от их стоимости.Далее необходимо провести утверждение списка льгот по категориям сотрудников или списка возможных поощрений в соответствии с уже утвержденным бюджетом расходов на персонал.Предоставление социальных льгот может быть напрямую увязано с процедурой оценки эффективности сотрудников, особенно, в том случае, если основной принцип предоставления льгот – удержать высокоэффективных сотрудников и стимулировать рост производительности труда. К инструментам нематериального (или корпоративного) стимулирования относятся:проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т. п.;проведение спортивных соревнований;соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности ОАО с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;кружка, рубашка, футболка и т. д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте ОАО ;приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать.Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса – использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах, порядок присвоения которых не описан.Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании отдела (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещают на информационных досках и т. п.Соревнование «Борьба умов».Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике.Цель данного мероприятия – вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ОАО, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению.Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год.После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора ОАО .Кроме широкой PR-программы внутри ОАО «Катод» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:письменное (или устное) обращение Генерального директора ОАО к персоналу;встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;использование информационных листков;листки оплаты с пробным начислением;презентации и собрания с сотрудниками;проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.ВЫВОДЫВ настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности стимулирования труда персонала в ОАО «Катод».В частности предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ОАО. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проведен анализ системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ОАО «Катод» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:проведен анализ теоретических основ стимулирования работников;дана краткая характеристика ОАО «Катод»;проведен анализ стимулирования работников в ОАО «Катод»;даны рекомендации по совершенствованию стимулирования труда в ОАО «Катод».Стимулирование является видом управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала организации, чтобы достичь ее цели путем воздействия на условия жизнедеятельности работника.Стимулы могут быть как материальными, так и нематериальными.ОАО «Катод» – единственное в России предприятие, располагающее уникальной технологией серийного производства электронно-оптических преобразователей третьего поколения. Накопленный научный и производственный потенциал позволяет не только совершенствовать уровень технических параметров приборов, но и оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.В целом хозяйственную деятельность ОАО «Катод» за исследуемый период (2010 – 2012 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль.Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ОАО «Катод», можно смело заявить, что стимулированию персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ОАО в большинстве своем готов к переменам в системе стимулирования и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.Автором разработаны мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Катод». В частности предложены:позиционирование и оценка должностей ОАО, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. Внедрение представленных предложений приведет к совершенствованию системы управления персоналом ОАО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО «Катод»».Список литературыГражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 50-52. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С.38-41Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2010. – 342 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 400 с. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011. – 394 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2009. – 272 с.