РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

Оглавление Анализ текущего состояния компании 3 1. Общая информация о компании 3 1.1 Основные экономические показатели за последние годы 6 2.Общая информация об отрасли 8 2.1Положение компании в отрасли 8 2.2 Проблемы отрасли 10 3.Цели компании 10 3.1Видение 10 3.2Миссия 10 3.3Формирование целей 11 3.4 SWOT-анализ 13 Анализ внешней среды 16 1. Анализ влияния макросреды на компанию. 16 2. Анализ конкурентной среды 19 2.1 Описание конкурентов 19 2.2 Построение модели М. Портера 21 2.3 Оценка конкурентных преимуществ. Построение диаграммы Исикавы. ……………………………………………………………………………22 2.4 Построение детерминантов 22 Отраслевой анализ 25 3. Характеристики отрасли 25 4. Факторы, влияющие на спрос 26 5. Внешние стейкхолдеры 27 5.1 Методы управления стейкхолдерами 27 Анализ внутренней среды 29 6. Оценка КСП компании с использованием МПС 29 7. Оценка КСП компании методом радара. 30 8. Анализ конкурентных преимуществ с использованием модели «Цепочка ценностей» 32 9. Стратегический потенциал. Анализ ресурсного обеспечения 34 10. Анализ текущего потенциала компании. Метод срезов 35 Выбор стратегий 35 11. Формирование стратегических альтернатив. 36 12. Анализ стратегий на основе матриц 39 12.1 Бостонская матрица 39 12.2 Матрица Мак-Кинзи 40 12.3 Матрица Ансоффа 41 13. Выводы 42 Список литературы 45 Содержание

партнерства Таблица 8. Цепочка ценностей Стратегический потенциал. Анализ ресурсного обеспечения В качестве ключевой компетенции рассмотрим способность разработать эффективный стратегический план. Βij – коэффициент значимости данного ресурса для реализации компетенции; Оij - степень обеспеченности предприятия соответствующими ресурсами для реализации компетенции (в баллах – используем пятибалльную систему); Оijp – оценка в j-ом ресурсе (Оijp = Βij∙ Оij); СВ – собственный вектор; НВ – нормировочный вектор. Ресурсы Инвестиционные Человеческие Информационные Интеллектуальный капитал Оборудование СВ НВ Компетенции Βij Оij Оijp Βij Оij Оijp Βij Оij Оijp Βij Оij Оijp Βij Оij Оijp Способность видеть будущие проблемы и перспективы 0.1 5 0.5 0.2 4 0.8 0.3 5 1.5 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 3.6 0.170 Способность использовать научные методы прогнозирования 0.2 4 0.8 0.2 4 0.8 0.3 5 1.5 0.2 5 1 0.3 5 1.5 4.6 0.216 Способность разрабатывать эффективные стратегически альтернативы 0.3 5 1.5 0.2 4 0.8 0.1 4 0.4 0.2 4 0.8 0.1 3 0.3 3.8 0.178 Способность эффективно осуществлять стратегическое управление 0.2 4 0.8 0.2 3 0.6 0.1 4 0.4 0.3 4 1.2 0.3 5 1.5 4.5 0.211 Способность обеспечить эффективный маркетинг 0.2 5 1 0.2 5 1 0.2 5 1 0.2 5 1 0.2 4 0.8 4.8 0.225 Итого: 21.3 1 Таблица 9. Анализ ресурсного обеспечения Выводы: В целом, компания хорошо обеспечена ресурсами. В последние годы компания нацелена на модернизацию, закуплено новое оборудование для строительства. Компания активно развивает новые технологии для снижения воздействия сезонного фактора. Анализ текущего потенциала компании. Метод срезов Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды, является выделение ее срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, которые в совокупности определяют потенциал и возможности предприятия. срез содержание Кадровый срез Найм производится из внешних источников, квалификация персонала высокая, кадровая политика соответствует современным требованиям. Кадрами предприятие обеспечено полностью. Уровень заработной платы высокий в данной отрасли Организационный срез Организационная структура соответствует целям и задачам Как регламенты используются правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, технологические карты, сетевые графики Операционный срез Используются современные технологии производства строительства и монтажа Маркетинговый срез Услуги- востребованы потребителями Цена- цены устанавливаются с ориентацией на ценность и редкость услуг (при сложных услугах) и на конкурентов при оказании типовых услуг Продвижение достаточно активное Финансовый срез Прибыль выросла, предприятие имеет тенденцию к росту устойчивости Таблица 10. Метод срезов Выбор стратегий Стратегия- это генеральная программа действии, определяющая проблемы и ресурсы для достижения основной цели. Она структурирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: 1. создание общей стратегии организации; 2. создание конкурентной (деловой) стратегии; 3. указание функциональных стратегий фирмы. Формирование стратегических альтернатив. Основываясь на конкурентных преимуществах, стратегическом потенциале компании и текущего положения на рынке выделим наиболее перспективные стратегии. Рисунок 9. Приемлемые стратегические альтернативы Среди корпоративных стратегий предпочтение отдано следующим стратегиям: Стратегия концентрированного роста (усиления позиций на рынке) Компания «ЛемминкяйненДорстрой» занимает устойчивые позиции на рынке строительства и девелопмента, но конкуренция внутри отрасли нарастает. Компании необходимо стать лидером на рынке ЦФО и продвигаться дальше в регионы. Стратегия диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация) Как диверсификация перспективно дорожное строительство, которое на рынке РФ пока не развито в рамках компании. Необходимо активно внедряться на данный сегмент, тем более, что у компании огромный опыт по направлению в Европе. Среди конкурентных стратегий можно выделить следующие: Стратегия дифференциации Пока эта стратегия трудно реализуема. Компания не может осваивать сразу несколько новых сегментов и видов услуг. Стратегия синергизма Синергизм обеспечивается за счет связи услуг компании. В качестве стратегий поведения в конкурентной среде были выбраны следующие: Стратегия лидера рынка Лидерство наиболее приемлема для такой опытной и развитой компании, подкреплено мощной ресурсной базой. Стратегия последователя Последователем компания пока будет на рынке дорожного строительства. Основные альтернативы среди функциональных стратегий Производство Развитие системы «бережливого» производства, что позволяет сократить расходы, возникающие при эксплуатации оборудования; Развитие действующей системы менеджмента качества. Маркетинг Стратегия дифференцированного маркетинга; Стратегия глубокого проникновения на рынок, освоение других регионов РФ Управление персоналом Усовершенствование мотивационных механизмов; Формирование кадрового резерва; Активное обучение; Финансы Создание эффективной финансовой структуры предприятия для контроля издержек, финансовых потоков и оптимизации налогообложения. Внешнеэкономическая деятельность Дальнейшее развитие на европейском рынке и в РФ Таблица 10. Функциональные стратегии Анализ стратегий на основе матриц Бостонская матрица Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Рассмотрим эту матрицу на примере рынков строительства/ девелопмента и инженерных систем: Рисунок 10. Бостонская матрица для СЗХ-строительство Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования: «звезды» укреплять и оберегать; по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить; для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы; «проблема» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды. Пока инженерные системы относятся к проблемам, требуют инвестиций в развитие. Матрица Мак-Кинзи В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ и позиция в конкуренции. Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими». Средняя область Проигравший Победитель Матрица Ансоффа Рисунок 14. Матрица Ансоффа Анализ стратегии по матрице Ансоффа. Возможны следующие варианты: Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Компания уже присутствует на рынке, ее главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом выступает повышение конкурентоспособности услуг, поэтому главное внимание в этой стратегии направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых заказчиков. Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка увеличение видов услуг Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, подразумевает географическое расширение. Компания, компетенции которой в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, может успешно пойти этим путем за счет: географического расширения рынка внутри РФ расширение рынка в Европе Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Внедрение новых услуг. Этот путь наиболее предпочтителен если ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на: Развитие услуг дорожного строительства Выводы На основе проведенных исследований сформулируем предпочтительные стратегические альтернативы и перспективы развития. Стратегии Перспективы развития Корпоративные стратегии: стратегии концентрированного роста (усиления позиций на рынке) стратегия диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация) Сохранение лидерства на рынке строительства и девелопмента, укрепление позиций на рынке ЦФО. Привлечение новых заказчиков, расширение рынков и освоение новых сегментов. Улучшение имиджа компании. Рост финансовой устойчивости. Снижение себестоимости услуг путем внедрения экономичных технологий. Конкурентные стратегии: стратегия дифференциации стратегия синергизма Стратегии поведения в конкурентной среде: стратегия лидера рынка (закрепления) стратегия последователя Производство развитие системы «бережного» производства, что позволяет сократить расходы,возникающие при эксплуатации оборудования; Развитие действующей системы менеджмента качества. Маркетинг стратегия дифференцированного маркетинга; стратегия глубокого проникновения на рынок, освоение регионов РФ и рынков Европы; Управление персоналом усовершенствование мотивационных механизмов; формирование кадрового резерва; активное обучение сотрудников; Финансы создание эффективной финансовой структуры предприятия для контроля издержек, финансовых потоков и оптимизации налогообложения. Внешнеэкономическая деятельность Дальнейшее развитие на европейском рынке и в РФ После выбора стратегических альтернатив проведем оценку и выбор наилучших. Критерии оценки Корпоративная стратегия: концентрированного роста (усиления позиций на рынке); конкурентные:дифференциации; функциональные Корпоративная стратегия: диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация); конкурентные: синергизма, функциональные Соответствие целям предприятия 2 3 Экономическая эффективность 3 3 Развитие конкурентных преимуществ 3 3 Соответствие интересам стейкхолдеров 3 3 Соответствие потенциалу (ресурсам) 3 2 Допустимый уровень рисков 3 3 Доля рынка 3 3 Доступность инвестиций 3 3 Осуществимость стратегии 3 3 Согласование с требованиями среды 3 3 Соответствие организационной культуре 3 3 Таблица 11. Сравнение стратегических альтернатив Из проведенного анализа видно, что каждая из предложенных стратегий в той или иной степени подходит данному предприятию. Наилучшим решением будет реализация этих стратегий параллельно для разных услуг. В частности для строительства и девелопмента следует применять стратегии: корпоративную стратегию усиления позиции на рынке, конкурентную стратегию дифференциации, стратегии поведения в конкурентной среде: стратегия лидера рынка (закрепления). Эти стратегии позволят закрепить лидирующие позиции на рынке и еще больше повысят имидж компании, возрастет число заказчиков. Если рассматривать предприятие целиком, то наиболее выгодными для него будут применение: корпоративной стратегии диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация),конкурентной стратегии синергизма, стратегия конкурентного поведения последователя. В сочетании с предложенными выше решениями, «ЛемминкяйненДорстрой» создаст себе положение на рынке дорожного строительства, укрепит положение в строительстве и девелопменте, стратегия синергизма обеспечит снижение материальных затрат и снижение себестоимости. Рациональное распределение ресурсов позволит не потерять лидирующие позиции и укрепить рыночные позиции в целом.  Список литературы Ансофф, И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. - СПб.: Питер,2009.-496 с. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации/ С.В.Валдайцев. -СПб.: Питер, 2013. - 336 с Егоршин А.П.Стратегический менеджмент/ А.П.Егоршин. - М.:Экономика,2010.- 192 с. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент/ Ю.Н.Лапыгин. - М.:Инфра-М,2007.-235 с. http://www.lemminkainen.ru/company/?page_id=37 http://rosstroy.info/index.php?option=com_content&task=view&id=142&Itemid=28 1 45 Конкурентные преимущества Конкурентные преимущества Рисунок 12. Матрица Мак-Кинзи для СЗХ- стр-во Привлекательность отрасли Привлекательность отрасли Рисунок 13. Матрица Мак-Кинзи для СЗХ- инж. системы Лемдорстрой Рисунок 11. Бостонская матрица для СЗХ-инж.системы Лемдорстрой Маркетинговые стратегии: стратегия дифференциации стратегия глубокого проникновения на рынок Стратегии поведения в конкурентной среде: стратегия лидера рынка (закрепления) стратегия последователя Конкурентные стратегии: стратегия дифференциации стратегия синергизма Корпоративные стратегии: стратегии концентрированного роста (усиления позиций на рынке) стратегия диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация) Власть покупателей 0,05 Влияние поставщиков 0,25 Завышение цены Срыв поставок Появление новых конкурентов 0,05 Услуги- заменители, применение новых технологий 0,1 Конкуренты, конкурентоспособность, возможность реагировать на изменения рынка 0,55 MR Group Адамант Интенсивная конкуренция