Методы управления человеческими ресурсами и практика их совершенствования в Китае

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 5 1.1.Характеристика понятия человеческих ресурсов 5 1.2. Методы управления человеческими ресурсами 7 1.3. Особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях 11 2. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КИТАЕ 16 2.1. Исследование методов управления человеческими ресурсами в Китае и их особенностей 16 2.2. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в Китае 22 2.3. Выявление проблем в области управления человеческими ресурсами в Китае 26 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КИТАЕ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 27 3.1. Предложение мероприятий по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами 27 3.2. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами 31 3.3. Оценка экономической эффективности от разработанных мероприятий 40 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 44 ПРИЛОЖЕНИЕ А 46 Содержание

И, наконец, последний довод за введение первого лица Lenovo в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом по территориальному офису Lenovo. Таблица 4 -Перечень работ (мероприятий) по созданию системы KPI 1-2 Создание команды проекта Длительность, дни ответственный 2-3 Постановка задачи специалистам 1 Генеральный директор территориального офиса Lenovo 3-4 Информационное обеспечение работы специалистов команды 3 первый заместитель директора территориального офиса Lenovo 4-5 Разработка и утверждение подхода к формированию постоянной и переменной части заработной платы 7 директор по персоналу финансовый директор 5-6 Выявление и оценка ключевых факторов оценки сотрудников 7 директор по продажам 6-7 Проведение оценки рабочих мест 5 директор по продажам 7-8 Определить постоянную часть заработной платы 3 директор по продажам 8-9 Разработать вилку окладов 3 директор по продажам 9-10 Разработать KPI для сотрудников отдела продаж 7 директор по продажам 10-11 Внести изменение в Положение об отделе и должностные инструкции 7 директор по продажам Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 5). Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта(средний базовый оклад для данной позиции). Таблица 5-Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда Персонал Фиксированная часть (%) Переменная часть (%) Руководство 60 40 Основной персонал Вспомогательный персонал 50 – 70 50 – 30 Алгоритм формирования окладов для сотрудников отдела продаж с использованием бально – факторного метода: 1.Весовое распределение факторов Таблица 6- Ключевые факторы и их весовое распределение Факторы Вес % Степень полномочий 0,2 Масштаб действий (оборот) 0,2 Степень влияния на результат 0,2 Технические и профессиональные знания 0,1 Управленческие навыки 0,1 Навыки взаимодействия 0,1 Сложность принятия решения 0,1 2.Проведение оценки должности –рабочих мест Цифрами обозначены сотрудники. Таблица 7-Балльно - факторная матрица для сотрудников отдела № Фактор Вес.коэф % Макс. Колво балов Кол-во балов 1 2 3 4 5 1 Степень полномочий 0,2 500 10 30 40 50 60 2 Масштаб действий (оборот) 0,2 500 10 30 60 70 80 3 Степень влияния на результат 0,2 500 50 70 80 70 80 4 Технические и профессиональные знания 0,1 300 20 30 40 50 50 5 Управленческие навыки 0,1 400 10 30 50 80 90 6 Навыки взаимодействия 0,1 400 10 20 50 70 70 7 Сложность принятия решения 0,1 400 10 30 40 60 70 1 120 240 360 450 500 3.Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового коэффициента приведены в таблице 8. Таблица 8-Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового коэффициента Факторы Уровень /баллы менеджера стажера Уровень /баллы менеджера отдела продаж Уровень /баллы старшего менеджера отдела продаж Уровень /баллы Заместителя руководителя отдела продаж Уровень /баллы Руководителя отдела продаж Степень полномочий 2 6 8 10 12 Продолжение таблицы 8 Масштаб действий (оборот) 2 6 12 14 16 Степень влияния на результат 10 14 16 14 16 Технические и профессиональные знания 2 3 4 5 5 Управленческие навыки 1 3 5 8 9 Навыки взаимодействия 1 2 5 7 7 Сложность принятия решения 1 3 4 6 7 19 37 54 64 72 Получив суммарное значение баллов по должностям, мы переходим к расчету грейдов. Используем коэффициента от 15-30% в нашем случае 30%. Определим среднюю величину по полученным значениям в балах и рассчитаем минимальное и максимальное значение для каждого грейда. 4.Результаты расчета грейдов приведены в таблице 9, цифры условны. Таблица 9-Результаты расчета грейдов Грейд Значение в баллах Минимальное значение Максимальное значение 1 19-37 5000 7000 2 38-54 8000 10000 3 55-64 11000 13000 4 65-72 14000 16000 5 73-90 17000 19000 После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть зарплаты. Таблица 10-Таблица должностей отдела продаж Должности Баллы Оклады Грейд Руководитель отдела продаж 19 17000 5 Зам. Руководителя отдела продаж 37 14000 4 Старший менеджер отдела продаж 54 11000 3 Менеджер отдела продаж 64 8000 2 Стажер менеджера отдела продаж 72 5000 1 5.Разработка вилки окладов: Таблица 11- Вилка окладов Категории оклады 5 17000-19000 4 14000-16000 3 11000-13000 2 8000-10000 1 5000-7000 Выплаты премий осуществляются только при условии выполнения необходимых показателей по должностям. Цели для отдела продаж в нашем случае следующие. -установление взаимосвязи премирования с результатом деятельности сотрудника; -зависимость премии от итогов продаж. Разработка KPI для менеджера отдела продаж в качестве примера приведена ниже. Таблица 12-Выбор приоритетов KPI у менеджера отдела продаж № KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам 20 KPI 2 Выполнение плана продаж 40 KPI 3 Выполнение плана привлечения клиентов 20 KPI 4 Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 KPI 5 Своевременность сдачи личной отчетности 10 ИТОГО 100% № % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб Цели KPI Вес% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Отсутствие просроченной задолженности Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам 20 Задолженность 100% Задолженность 50% Задолженность 20% 0% 40% 4600 2 Обеспечение прибыли Выполнение плана продаж 40 30% 50% 100% 120% 30% 5600 3 Обеспечение притока клиентов Выполнение плана привлечения клиентов 20 1 5 10 Более 10 30% 4000 4 Отсутствие претензий от бухгалтерии Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 Менее 50% 50% 80% 100% документов 10% 1600 5 Формирование объективной картины деятельности Своевременность сдачи личной отчетности 10 Не сдана 50% 80% 100% 40% 4000 ИТОГО 19800 Далее мы ведем расчет по формуле Оклад согласно штатному расписанию х вес KPI(1)% х Процент вознаграждения % (фактический процент выполнения) = премия в рублях. 1.8000*20%*40%=4600 руб. 2.8000*40%*30%=5600 руб. 3.8000*20%*30%=4000 руб. 4.8000*10%*10%=1600 руб. 5.8000*10%*40%=4000 руб. 2.Внедрение системы оценки. Сделаем акцент на оценке руководства, т.к. от качества руководящих кадров зависит реализации кадровой стратегии и уровень прибыльности компании. Для эффективной оценки руководства применить метод оценки 360 градусов, т.к. этот метод более актуален в оценке руководящего состава, чем применяемое собеседование. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» - это развитие оцениваемого. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов: Этап 1. Подготовка к оценке Выбор значимых компетенций для оценки. Измеряются такие качества как: умение ставить задачи, организовывать рабочий процесс, умение осуществлять делегирование и контроль, честность, способность ясно выражать свои мысли, умение работать в коллективе, умение разрешать конфликты, лидерство. Определение участников процесса оценки. 1. Сам оцениваемый сотрудник; 2. Его коллеги; 3. Его руководство; 4. Его подчиненные (если есть). Разработка вопросника 360 градусов. Проведение подготовительной работы с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом. Этап 2. Проведение оценки 360 градусов Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры. Оценка производится на бумажных носителях. Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов. Экспертами являются руководитель отдела кадров, специалист по кадрам, непосредственный руководитель. Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных Обработка анкет 360 градусов. Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику. Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Результаты опроса 360 градусов В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития. 3.3. Оценка экономической эффективности от разработанных мероприятий Поскольку мы не располагаем данными о точных доходах и расходах компании и изменения стратегии предлагаются на примере только одного территориального офиса, мы проведем оценку экспертно. В качестве эксперта выступает автор работы и 4 сотрудника компании Lenovo в СПб. В таблице 13 проведем оценку соответствия предложенных мероприятий приведенным критериям. Объект экспертизы 1- изменение системы мотивации, объект экспертизы 2- внедрение системы оценки. Таблица 13-Результаты экспертной оценки Объект экспертизы Оценка экспертов Сумма рангов Отклонение от среднего Квадрат отклонения 1 2 3 4 5 1 5 3 5 3 4 20 -2 4 Продолжение таблицы 13 2 5 5 4 5 5 24 +2 4 Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 8. Мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации: (1) где S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения; n - число экспертов; m - число объектов экспертизы. W = 12 * 8 / 25* (8-2) = 0,64. Оценки имеют среднюю степень согласованности, но в целом мнения нельзя назвать противоречивыми, так как результат ближе к единице, чем к нулю. Система KPI позволит внести объективный фактор оценки труда, оплата будет зависеть от конкретного результата, что повысит ответственность сотрудников за производственный результат. Система оценки позволит оценить соответствие менеджеров необходимым требованиям, и для эффективных сотрудников будет означать возможность карьерного роста, что повысит лояльность и работоспособность сотрудника. Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических.  ЗАКЛЮЧЕНИЕ В настоящее время основными задачами разработки системы управления персоналом в китайских компаниях являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Можно предположить, что третий уровень развития систем управления персоналом - стратегическая модель - будет следующим этапом эволюции кадрового менеджмента китайских компаний. Однако специфичность китайских управленческих технологий, связанная с доминирующими в национальной психологии ценностями послушания и лояльности лично к руководителю, где инициативность работника может трактоваться как непочтительность, возможно, снижает значимость и замедляет развитие новых управленческих технологий. Китайская система управления человеческими ресурсами на уровне государства достаточно развита и включает масштабные мероприятия со совершенствованию качества кадров и совершенствованию процесса обеспечения занятости. Выявленные недостатки в области управления человеческими ресурсами: -современные методы кадровой работы применяются в основном в крупных корпорациях, в большинстве компаний кадровый менеджмент отсутствует, отношения строятся согласно принципу «гуанси»; -система развития , как важный элемент управления человеческими ресурсами относится к слабым составляющим и применяется ограниченно. Этот инструмент применяется для высшего и среднего менеджмента, а для рядовых сотрудников программ развития нет; -не развита система оценки человеческих ресурсов, как инструмент управления ресурсом внутри компании; -не применяются системы оплаты труда по результатам. Изучение управления человеческими ресурсами на примере компании Lenovo показало, что компания использует концепцию управления человеческими ресурсами, так как поощряет развитие сотрудников, использует командную работу, стремится улучшать качество жизни сотрудников путем улучшения условий труда и обучения. Вместе с тем в кадровой стратегии существуют недостатки: не развита система оценки и нет системы оплаты труда по результатам труда. Поэтому рекомендации касаются устранения данных недостатков. Предложено: -внедрение метода оценки менеджеров по методу 360 градусов, которая позволит провести независимую и эффективную оценку в целях определения соответствия компетенциям и выбора направления развития сотрудника; - разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением. Разработанные мероприятия путем экспертной оценки признаны эффективными и рекомендуются к внедрению не только в указанной компании, но и в других компаниях Китая. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Закон КНР «О трудовом договоре» от 01.01.2008 г. [Текст]. Принят Указом Председателя КНР №73, с изм. От 28.12.2012 г. Трудовой Кодекс КНР от 05.07.1995[Текст]. Принят Приказом Председателя КНР № 28, с изм. от 2008 г. Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с. Веснин В.Р. Управление персоналом[Текст]: Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами[Текст]: учеб. для вузов / Л.О.Ильина.-М.:Феникс,2008.-415 с. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с. Логвинов А.М. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. М. Логвинов, И.М.Полежаева.- Красноярск: ФГОУ ВПО СФУ.-2008.-435 с. Уорд Питер. [Текст]Метод 360 градусов/ П.Уорд. - М.,Hippo LTD.-2006.-352 с. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации[Текст]: учеб. для вузов/ Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова.-М.:Кнорус,2008.-512 с. Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: [Текст]: учеб. для вузов/ С.А.Шапиро, О.В.Шатаева. - М.: Гроссмедиа,2008.-400 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода[Текст] / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11 Ситуация с человеческими ресурсами в Китае [Электронный ресурс]. URL: http://russian.china.org.cn/government/archive/baipishu/txt/2011-02/01/content_ − Загл. с экрана Lenovo [Электронный ресурс]. URL: http://www.lenovo.com/lenovo/ru/ru/about_lenovo.html − Загл. с экрана Китайские бренды [Электронный ресурс]. URL: http://www.brandreport.ru/brand22.html − Загл. с экрана Эталон-центр [Электронный ресурс]. URL: http://www.etalon-centr.ru/biblioteka/id497− Загл. с экрана Некоторые проблемы трудовых ресурсов в КНР[Электронный ресурс]. URL: http://rae.ru/forum2011/pdf/article6.pdf− Загл. с экрана ПРИЛОЖЕНИЕ А Таблица А 1- Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами Нет. Измерение Управление персоналом Развитие человеческих ресурсов Убеждения и Предположения 1 Контракт Тщательное разграничение письменных договоров Цель идти «за пределами договоров 2 Правила Важность разработки четких правил / взаимность гибкость " 3 Руководство по управлению Действием Процедуры "Бизнес - потребность» 4 Поведение Нормы / пользовательские практики Значения / Миссия 5 Управленческой задачи сферы труда Мониторинг Воспитание 6 Характер отношений Плюрализм Унитаризм 7 Конфликт Институциональный Ослабленный Стратегические аспекты 8 Ключевые Отношения Управление трудом Клиент- это и персонал 9 Инициативы По функциям Интегрированный 10 Корпоративный план Маргинальный Центральное место 11 Скорость принятия решений медленная Быстро Линейный менеджмент 12 Ролей управления Транзакций Трансформационного лидерства 13 Ключевых менеджеров Персонал / IR специалистов Генеральный / бизнес / линейных руководителей 14 Связь Косвенный характер Прямая 15 Стандартизация Высокий ('паритет' например, выпуск) Низкий 16 Ценится навыки управления Переговоры гибкость Ключевые рычаги 17 Выбор Индивидуальный, предельная задача Комплексное, связанное с ключевой задачей 18 Оплата Оценка работы (фиксированные оценки) Производительность – результаты 19 Условия Отдельно договорная система Гармонизация 20 Управление труда На основе Коллективных договоров К индивидуальным контрактам 21 Упор отношений Регулирование через объекты и обучение Свободная поддержка инициатив 22 Число категорий и классов Множество Несколько 23 Связь Ограниченный поток Увеличение притока 24 Конфигурация работ Разделение труда Работа в команде 25 Управление конфликтами временное перемирие Управление климатом и культурой 26 Обучение и развитие Контролируемый доступ к курсам Обучение компаний целиком 27 Фокус внимания вмешательств Кадровые процедуры Широкий диапазон культурных, структурных и персональных стратегий Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами[Текст]: учеб. для вузов / Л.О.Ильина.-М.:Феникс,2008.-С.14 Там же.-С.15 Там же. - С.310 Там же. -С.312 Там же. - С.315 Логвинов А.М. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. М. Логвинов, И.М.Полежаева.- Красноярск: ФГОУ ВПО СФУ.-2008.- С.37 Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. –С.42 Некоторые проблемы трудовых ресурсов в КНР[Электронный ресурс]. URL: http://rae.ru/forum2011/pdf/article6.pdf− Загл. с экрана Ситуация с человеческими ресурсами в Китае [Электронный ресурс]. URL: http://russian.china.org.cn/government/archive/baipishu/txt/2011-02/01/content_ − Загл. с экрана Ситуация с человеческими ресурсами в Китае [Электронный ресурс]. URL: http://russian.china.org.cn/government/archive/baipishu/txt/2011-02/01/content_ − Загл. с экрана Ситуация с человеческими ресурсами в Китае [Электронный ресурс]. URL: http://russian.china.org.cn/government/archive/baipishu/txt/2011-02/01/content_ − Загл. с экрана Ситуация с человеческими ресурсами в Китае [Электронный ресурс]. URL: http://russian.china.org.cn/government/archive/baipishu/txt/2011-02/01/content_ − Загл. с экрана Эталон-центр [Электронный ресурс]. URL: http://www.etalon-centr.ru/biblioteka/id497− Загл. с экрана Китайские бренды [Электронный ресурс]. URL: http://www.brandreport.ru/brand22.html − Загл. с экрана Lenovo [Электронный ресурс]. URL: http://www.lenovo.com/lenovo/ru/ru/about_lenovo.html − Загл. с экрана Lenovo [Электронный ресурс]. URL: http://www.lenovo.com/lenovo/ru/ru/about_lenovo.html − Загл. с экрана Уорд Питер. [Текст]Метод 360 градусов/ П.Уорд. - М.,Hippo LTD.-2006.-С.160 Уорд Питер. [Текст]Метод 360 градусов/ П.Уорд. - М.,Hippo LTD.-2006.-С.161 2