Стратегический менеджмент

Содержание Введение…………………………………………………………………………..5 1.Характеристика объекта анализа – ООО «Бум-Офис»……………………7 2. Анализ внешней среды ООО «Бум-Офис»………………………………...9 3.Анализ внутренней среды ООО «Бум-Офис»…………………………….15 4. SWOT-анализ ООО «Бум – Офис»………………………………………..24 5.Разработка стратегических альтернатив………………………………….26 6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия………………….28 Заключение…………………………………………………………………….32 Список литературы……………………………………………………………33 Содержание

Повышение тарифной сетки оплаты труда. Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника. Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач: определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений установление организационных отношений координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем; установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями; выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления. Оценим различные стороны деятельности предприятия (табл. 18). Таблица 18. Качественная оценка состояния и развития предприятия Сфера окружения Характеристика сфер окружения Оценка вектора изменения Текущий период Будущий период 1. Производство Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента + 2. Финансы Увеличение прибыли, финансовой устойчивости Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния + 3. Кадры Улучшение эффективности использования кадров Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок + 4. Руководство Обеспечение стабильной работы Обеспечение стабильной работы + 5. Ноу-хау Идет развитие технологий производства продукции Внедрение новых видов продукции + 6. Маркетинг Не развит Развитие службы маркетинга + Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало. Предприятию потребуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций. Это позволяет четко сформулировать стратегию на основе анализа возможностей и угроз, что способствует уменьшению риска деятельности предприятия. 6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия В реализуемой стратегии планируется реализовать три проекта, направленных на реализацию стратегии и поставленных целей. 1. Проект «300 Крупных клиентов» в ключевых отраслях. Предполагается выделить группу из нескольких сотен (примерно 300) крупных заказчиков (т.н. «ключевых клиентах»), приносящих наибольший доход компании. Соответственно, у компании «Бум-Офис» наработаны наилучшие компетенции в работе с заказчиками из перечисленных отраслей. В дальнейшем необходимо продолжать развивать эти компетенции, сосредоточившись на «ключевых клиентах», предоставляя им наилучший уровень сервиса и привлекая наибольшие ресурсы на развитие отношений с ними. В связи с этим планируется осуществить следующие мероприятия: Создать базу существующих и потенциальных клиентов из всех крупных компаний всех целевых сегментов (так называемый список «ТОП-300») и внедрить механизм регулярного мониторинга этих сегментов. Для этого ввести в штатное расписание должность маркетолога-аналитика. Усовершенствовать систему мотивации менеджеров по продажам (МПП) таким образом, чтобы сориентировать их на работу, прежде всего, с клиентами из списка «ТОП-300». Для этого увеличить процент от прибыли, выплачиваемый по сделкам с заказчиками «ТОП-300» в качестве вознаграждения МПП (с 4% до 8%), в месте с тем уменьшив процент по сделкам не из «ТОП-300» (с 4% до 1% соответственно). Данная пропорция перераспределения вознаграждения выбрана так, чтобы текущий средний доход МПП остался на прежнем уровне. Установить минимальную наценку при работе с клиентами «ТОП-300» на уровне статистически средней наценки, вычисленной по клиентам данной отрасли. В случае необходимости уменьшения наценки по отдельным сделкам, ввести процедуру согласования, оставив право принятия решения за коммерческим директором. Разработать и внедрить CRM-подход (англ. Customer relationship management — Система управления взаимодействием с клиентами) в работе с крупными клиентами. CRM – модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании в специальной информационной базе. Необходимо приобрести систему CRM, настроить, подключить ее к рабочим станциям сотрудников компании, провести обучение сотрудников и ввести регламент работы в CRM. Основная цель этих мероприятий – улучшение качества обслуживания клиентов из «ТОП-300». Внедрить технологию «Проектных» продаж, под которой понимается переориентация сотрудников департамента маркетинга (бренд-менеджеров и инженеров) с обработки разовых запросов от клиентов, на работу по проектам. Под проектом понимается «сложная» (с технической или коммерческой стороны) сделка, которая может быть растянута во времени на длительный срок (до 2-х лет). Очевидно, что для такой работы необходимо четкое понимание потребности заказчика (вплоть до ее формирования) и отличные технические компетенции и широкий кругозор в области современной электроники (не стоит забывать, что компания ориентируется на высокотехнологичные отрасли). Таким образом, сотрудники департамента маркетинга будут за счет соответствующей системы мотивации заинтересованы в работе по «сложным» сделкам, в то время как МПП сосредоточатся на удовлетворении текущих потребностей. Предполагается выплачивать часть процента от прибыли, полагающегося МПП, по проектным сделкам в качестве вознаграждения сотрудникам департамента маркетинга, принимавших активное участие в этих сделках (в соответствии с КТУ- коэффициентом трудового участия). Разработать механизм активного, постоянного «продвижения» «Бум-Офис» в целевых сегментах. Для этого разработать и реализовать план мероприятий, предусматривающий: - проведение профильных технических семинаров для заказчиков «ТОП-300» по актуальной для них тематике; - подготовить ряд статей информационно-технического характера для публикации их в отраслевых журналах; - провести ряд встреч «Бум-Офис-клиент-производитель» с целью продвижения специфической для ключевых отраслей «ПЭК» продукции; - участие в отраслевых выставках; - обеспечивать клиентов «ТОП-300» технической литературой и документацией по продукции, продвигаемой «Бум-Офис» на рынке. 2. Проект «50 Ключевых производителей» Включает ряд мероприятий по работе с рынком: создать и внедрить механизм регулярного мониторинга рынка продуктов (ЭК), расширив функционал бренд-менеджеров и маркетолога-аналитика. Создать механизм регулярного выявления потребностей ЭК в целевых сегментах, предусмотрев соответствующие возможности в базе CRM. продвижения «ключевых» продуктов через формирование потребностей – посредством технических семинаров и встреч со специалистами и инженерами со стороны заказчика. Сформировать, так называемый, «Ассортиментный совет» (регулярное совещание руководителей компании). Обеспечить его регулярную работу как инструмента по формированию и управлению ассортиментным портфелем компании, состоящим из наиболее перспективных для продвижения в ключевых отраслях производителей («ТОП-50» производителей). разработать и внедрить технологию активного продвижения «ПЭК» как самого привлекательного «канала сбыта» для Производителей, для чего обеспечить посещение всероссийских и международных отраслевых выставок и встречи с представителями потенциально интересных с точки зрения будущего продвижения вендоров. построить систему отношений с ключевыми производителями на основе лидерской позиции «Бум-Офис». 3. Проект «Правильная компания» Создать и внедрить новые инструменты управления, такие как долгосрочное финансовое планирование и автоматизированный кадровый учет. Основной целью этих мероприятий должна стать минимизация административных издержек и повышение эффективности управления. Предполагается для реализации программы дополнительно ввести в штат еще одного программиста и одного специалиста в финансовый отдел; В обеспечение стратегических целей совершенствовать систему мотивации персонала, введя дополнительные выплаты за стаж, а также социальный пакет (дополнительная медицинская страховка и компенсация занятий спортом). Делается это для обеспечения долгосрочного сотрудничества с наиболее опытными и компетентными сотрудниками, что особенно важно при работе на высокотехнологичном рынке. Ввести программу дополнительного образования сотрудников – для МПП по тематике связанной с переговорами и продажами, для бренд-менеджеров и инженеров – по иностранным языкам. В конечном итоге, все перечисленные мероприятия должны привести к достижению поставленных перед компанией стратегических целей. Это означает рост оборота компании 25% в год (в сравнении с текущими 17%) при сохранении (увеличении) прибыльности. В финансовом выражении, с учетом текущего значения рентабельности продаж, это должно обеспечить дополнительную прибыль, как минимум, 60 млн. рублей. Далее оценим денежные затраты, связанные с реализацией предложенного плана (см. табл. 19). Таблица. 19. Финансово-временной план реализации мероприятий по внедрению стратегии Мероприятие Затраты на проведение мероприятия в год, тыс. руб. Сроки реализации 1. Введение в штат маркетолога-аналитика 700 2-3 мес. 2. Введение в штат дополнительного программиста 900 2-3 мес. 3. Введение в штат дополнительного специалиста финансового отдела 600 2-3 мес. 4. Внедрение информационной базы CRM 1000 6 мес. 5. Проведение технических семинаров для заказчиков – не менее шести семинаров в год 2400 Регулярно, раз в два месяца 6. Публикации материалов технического характера в тематических журналах 600 Регулярно, раз в месяц 7. Участие в отраслевых выставках 1400 Два раза в год 8. Подготовка и распространение литературы технического содержания для заказчиков 500 Регулярно 9. Построение отношений с поставщиками (загран/командировки и представительские расходы) 1800 Два раза в квартал 10. Доплата за стаж 1500 В соответствии с условиями трудового договора 11. Социальные программы 2000 В соответствии с условиями трудового договора 12. Дополнительное обучение персонала 600 На регулярной основе Итого 14000 Как видно, затраты на реализацию стратегии значительно (примерно в 4 раза) уступают предполагаемому экономическому эффекту. Кроме того, предложенный план исключает кардинальные и болезненные изменения (полный отказ от рыночной ниши, изменение организационной структуры, смена вида деятельности), что позволяет говорить о минимизации рисков при его осуществлении. Это позволяет признать необходимость принятия предложенной стратегии и целесообразность реализации плана по ее воплощению в жизнь. Состояние отрасли и позиция организации в ней. Отрасль находится в стадии роста (25% в год). ЗАО «Бум-Офис» входит в группу лидеров, занимая в ней 10 место (всего в отрасли несколько сотен конкурирующих организаций). Возможен эффект масштаба, однако есть и угроза ценовой войны со стороны наиболее сильных конкурентов. Цели организации. Основные цели организации: 1. Стать лидером рынка ЭК. 2. Стать специализированным дистрибьютором. Интересы высшего руководства. Руководство готово инвестировать в дальнейшее развитие профильного бизнеса. Финансовые ресурсы организации. Финансовое положение стабильное, в собственности организации находится офисное здание, часть офисов сдается арендаторам. Квалификация работников. Высокий уровень квалификации сотрудников поддерживается за счет дополнительного образования, оплачиваемого фирмой. Временной фактор. Планируется реализовать стратегию в срок до 2015 года. Выбранная стратегия фокусирования на наиболее перспективных высокотехнологичных отраслях соответствует поставленным целям и позволяет расти опережающими темпами (относительно более крупных конкурентов), т.к. в эти отрасли в ближайшее время будут наиболее доходными и динамично развивающимися. Поскольку работа с клиентами «ключевых» отраслей ведется уже давно, накоплен высокий уровень компетенция (технических и коммерческих), что особенно важно для высокотехнологичных компаний. Движение в заложенном в стратегии направлении уже принесло хорошие результаты (увеличение оборота, улучшение «качества» продаж) – это позволяет прогнозировать невысокий риск и хорошие перспективы успешной реализации. К возможным негативным последствиям можно отнести потерю части рынка (не «ключевые» отрасли), однако, она будет гарантированно потеряна - в случае ценовой войны со стороны крупнейших конкурентов. Заключение В ходе исследования было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, которая направлена на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха. Угрозы внешней среды: усиление конкуренции на рынке; появление новых конкурентов с товарами низкой стоимости. Возможности внешней среды: развивающиеся конкурентные отношения; исследования по изучению новых каналов сбыта; расширение ассортимента. На основании проведенных анализов предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Бум-Офис»: увеличение показателей рентабельности с помощью увеличения объема реализации товара и уменьшение себестоимости продукции. Анализ экономической и финансовой деятельности ООО «Бум-Офис» показал, что организация имеет абсолютно устойчивое финансовое состояние. Платежеспособна. Показатели результативности деятельности стабильные. При этом за прогнозируемый период времени производительность труда выросла на 128% (с 2013 по 2015 годы) в целом по предприятию. Это связано со значительным ростом выручки. Объемы реализуемой продукции сильно возросли, при этом численность персонала осталась на том же уровне. Это стандартная ситуация для оптовых компаний, когда количество клиентов растет и объем реализации увеличивается с каждым следующим годом. Это позволяет говорить о достаточно эффективной системе развития стратегии. Список литературы Алексеев Н. Стратегический менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. – М.: Инфра, 2007. – 312 с. Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009. – 520 с. Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2008. – 302 с. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / Под ред. М. А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 507 с. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г.. Управление риском. М.: АСТ, 2008. 431 с. Гаджиева Е. А. Учебное пособие по стратегическому менеджменту. – М.: Феникс, 2011. - 256 с. Гаринов Ф.О. Стратегическое управление.- М.: «ПРЕСС», 2011. – 599 с. Державин К.Г. Антикризисное управление на предприятии.- М.: «Москва-М», 2008.- 379 с. Елисеев А.А. Управление рисками.- М.: АСТ, 2011.- 399 с. Еремин Р.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. – 426 с. И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2008. – 298 с. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Дело, 2008. – 568 с. Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, 2010. – 501 с. Ларин В.Д. Менеджмент. – СПб: «С-Наука», 2009. – 528 с. Ларин В.Д. Менеджмент. – СПб: «С-Наука», 2009. – 213 с. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Дело, 2008. – 321 с. Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2008. – 161 с. 37