Организация труда и оплаты в животноводстве

Оглавление Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала 6 1.1.Процесс мотивации. Виды мотивации 6 1.2.Содержательные теории мотивации 9 1.3.Процессуальные теории мотивации 12 1.4. Методы и способы мотивации 14 1.5. Поколение Y - особенности мотивации 14 Глава 2. Социально-экономическая характеристика организации 18 2.1. История организации 18 ООО АПО МТС «РОМОДАНОВСКАЯ» 20 2.2. Динамика экономических и производственных показателей 21 2.3. Персонал организации 28 2.4. Существующая система мотивации в ООО АПО МТС «Ромодановская» 28 2.4.1. Система бюджетирования предприятия 31 2.4.2. Виды материального стимулирования сотрудников 32 2.4.3. Виды нематериального стимулирования сотрудников 33 Глава 3. Проект мероприятий по оценке эффективности существующей системы мотивации и ее совершенствованию. 34 3.1. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации. 34 3.2. Расчет экономической эффективности мероприятий 34 Заключение 37 Список использованной литературы 38 Содержание

Для анализа ликвидности предприятия составим таблицу по убыванию ликвидности активов и сроков оплаты обязательств (см. табл. 5). Таблица 5 Анализ ликвидности баланса ООО АПО МТС «Ромодановская» (тыс. руб.) Актив 2012 2013 Пассив 2012 2013 Платежный излишек, недостат. 2011 2012 1 2 3 4 5 6 7 = 2-5 8 = 3-6 А1 ДСº 731 ДС¹ 515 П1 КЗº 964 КЗ¹ 873 -233 -358 А2 ДЗº 3652 ДЗ¹ 5958 П2 КОº – КЗº 0 КО¹ – КЗ¹ 0 3652 5958 А3 МПЗº МПЗ¹ 3 П3 ДОº 0 ДО¹ 0 А4 ВАº 196 ВА¹ 168 П4 СКº 3615 СК¹ 5768 -3419 -5600 По результатам таблицы проверим, выполняются ли неравенства: А1 > П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 < П4 В 2012 году получаем следующие соотношения: А1 < П1 или 731 тыс. руб. < 964 тыс. руб. А2 > П2 или 3652 тыс. руб. > 0 тыс. руб. А3 = П3 или 0 тыс. руб. = 0 руб. А4 < П4 или 196 тыс. руб. < 3615 тыс. руб. В 2013 году получаем следующие соотношения: А1 < П1 или 515 тыс. руб. < 873 тыс. руб. А2 > П2 или 5958 тыс. руб. < 0 тыс. руб. А3 = П3 или 0 тыс. руб. = 0 руб. А4 < П4 или 168 тыс. руб. < 5768 тыс. руб. Как показал анализ ликвидности баланса в 2012-2013 гг. наблюдается нехватка денежных средств. Хотя в потенциале (перспективе) имеется возможность погасить задолженности, т.к. А2>П2. Ни одна страна в мире не считает дебиторскую задолженность, как возможность погасить имеющуюся задолженность. Соотношение в 2012 и в 2013 году А4<П4, говорит о том, что собственный капитал может погасить труднореализуемые активы, что свидетельствует о степени финансовой независимости. Как видим. Сумма текущих активов в 2013 году 4383, а неликвидных 196, т.е.на 1 рубль неликвидных активов приходится 22,4 ликвидных активов, и в 2013 году – ликвидных активов 6473, а не ликвидных 168, т.е. на 1 рубль неликвидных активов приходится 38,5 ликвидных активов. Тогда как рациональным считается такое соотношение, при котором на 1 рубль неликвидных активов приходится 4-5 рублей ликвидных активов. Это говорит о мобильности оборотных средств. № п/п Показатель Значение 2013/2012 *100% Отклонение 2012 2013 2012 – 2013 (2013-2012)/2012*100% 1 Прибыль от реализации 1575 2420 153,65 -845 53,65 2 Прочие доходы 23 0 23 -100 3 Прочие расходы 17 20 117,65 -3 17,65 4 Проценты полученные 5 Проценты уплаченные 6 ИТОГО Балансовая прибыль 1581 2400 -791 Таким образом, обобщив данные таблицы, получим изменение балансовой прибыли за счет ее составляющих: (Пб = (Прп + (ПД – (ПР + (ПП - (ПУ=(-845)+57-(-3)= -791 тыс.руб. Исходя из данных таблицы, сделаем вывод, что в 2013 году балансовая прибыль составила 2400 тыс. рублей, то есть снизилась по сравнению с 2012 годом, на 791 тыс.рублей. Балансовая прибыль в 2013 году снизилась на 845 тыс.рублей за счет прибыли от реализации, возросла на 3 тыс.руб. за счет прочих расходов, балансовая прибыль выросла за счет прочих доходов на 23 тыс.рублей. 2.3. Персонал организации ООО АПО МТС «Ромодановская»рассматривает своих сотрудников как наиболее ценную часть своего капитала и объект инвестиций. Политика предприятия в отношении персонала направлена на поддержание и развитие эффективного, стабильного, дружного коллектива профессионалов, объединенных общими целями и способных успешно достигать стратегические цели. Численность ООО АПО МТС «Ромодановская»в настоящий момент 177 человек. Таблица 6 отражает численность и кадровый состав работников. Таблица 6 Численность и состав работников за 2011/12 г.г. Категория работников По состоянию на 01.01.12 По состоянию на 01.01.11 Количество человек Удельный вес к итогу, % Количество человек Удельный вес к итогу, % Административный персонал 18 10,17 18 10,17 Производственный персонал 135 76,27 135 76,27 Непроизводственный персонал 24 13,56 24 13,56 ИТОГО 177 100% 177 100% Данные таблицы 6 позволяют сделать вывод о том, что в составе работников преобладают рабочие, что является вполне логичным и естественным для предприятия сферы сельхозпроизводства. Таблица 7 Динамика показателей предприятия за 2011/12 г.г Категория работников 2011 2012 Административный персонал, доля в % 10,17 10,17 Производственный персонал на одного непроизводственного 5,625 5,625 производственный персонал на одного административного 7,5 7,5 Текучесть кадров: 2011 год- по собственному желанию уволились 27 человек. Следовательно текучесть равна =27/177=0,15=15%. В 2012 год уволились 29 человек=16%. Рост текучести составил 1%. В таблице 8 показан образовательный состав персонала. Таблица 8 Уровень образования сотрудников Уровень образования Годы 2010 2011 2012 в % к итогу в % к итогу в % к итогу Среднее 23,12 24,02 24,02 Среднее специальное 41,08 41,67 44,19 Незаконченное высшее 11,86 8,2 8,2 Высшее 23,94 26,11 27,91 Итого 100 100 100 Судя по данным таблицы 11, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. Самая большая группа- работники со средним специальным образованием. Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж) (Таблица 9). Таблица 9 Структура персонала по продолжительности работы в организации 2010 – 2012 гг. Стаж работы Годы 2010 2011 2012 в % к итогу в % к итогу в % к итогу 1 – 3 года 18 21 21 3 – 5 лет 31 34 34 5 – 10 лет 51 45 45 Итого 100 100 100 Исходя из показателей таблицы 9, основную группу составляют работники, отработавшие в организации от пяти лет. Таблица 10 Возрастная структура персонала, % возраст Годы 2010 2011 2012 в % к итогу в % к итогу в % к итогу Моложе 20 лет 2,3 2,1 2,1 20-30 21,6 22,4 22,4 31-40 27,8 28,6 28,6 41-50 31,53 30,13 29,3 51-60 16,77 16,77 17,6 От 60 лет 1,2 1,1 1,1 Итого 100 100 100 По возрасту преобладают работники 41-50 лет и 31-40 лет. По гендерному составу преобладают мужчины-121 чел, женщин-56. Отношение-2,16. В таблице 11 приведены затраты на ФОТ и обучение. Таблица 11 Показатели затраты на ФОТ и обучение, руб. Показатели 2010 2011 2012 Темп роста ,2011/2012% ФОТ 50245 51640 66100 28 Уровень затрат на ФОТ в выручке, % 16,09 13,91 24,46 10,56 Затраты на обучение - - - - Уровень затрат на обучение в выручке, % - - - - ФОТ вырос на 28%, затраты на ФОТ персонала в выручке выросли на 10,5%. На обучение затрат нет, обучение не проводится. 2.4. Существующая система мотивации в ООО АПО МТС «Ромодановская» Компания принимает на себя обязательства по предоставлению гарантий стабильной занятости и возможности участвовать в реализации значимых и интересных проектов российского и международного уровня, а так же обеспечивает высокий уровень денежного дохода (оклад, премии и другие выплаты) и достойные условия труда своих сотрудников. При этом, максимальные денежные выплаты (как постоянные, так и переменные), материальные и нематериальные поощрения и льготы достаются тем сотрудникам, чья компетенция, трудолюбие и самоотдача реально обеспечивает конкурентоспособность организации. 2.4.1. Система бюджетирования предприятия В ООО АПО МТС «Ромодановская» с 2009 года введена система бюджетирования деятельности. Это является дополнительным стимулом - каждый видит и понимает, сколько он реально может заработать. Основные принципы бюджетирования приведены ниже: Сумма вознаграждения работ по индивидуальному соглашению является твёрдой и не может быть пересмотрена в течение срока действия индивидуального Соглашения. Вознаграждение работ состоит из двух частей: Постоянной части вознаграждения, куда входят оклады сотрудников и надбавки, установленные в соответствии с действующим в организации порядком. Переменной части вознаграждения, которая представляет собой премию за выполнение плана. Постоянная часть вознаграждения выплачивается два раза в месяц, в соответствии с действующим порядком из расчёта установленных на момент выплат окладов и надбавок сотрудников подразделения. Переменная часть вознаграждения, уменьшенная при необходимости в соответствии с требованиями, выплачивается в соответствии с требованиями индивидуального Соглашения по окончании месяца. 2.4.2. Виды материального стимулирования сотрудников 1.Заработная плата (точное соблюдение графика выплат); 2.Ежеквартальная премия (выплачивается при условии выполнения производственного плана Организации и выполнений планов подразделений). Размер премии напрямую зависит от вклада сотрудника; 3.Возмещение расходов на питание; 4.Дополнительные календарные дни к отпуску (сотрудникам с ненормированным рабочим днем). 5. Доплата до среднего заработка больничных выплат; 6. Единовременные выплаты: 7. Возмещение оздоровительного отдыха детей работников в возрасте до 16 лет в размере 5000 т.р. в год на каждого ребенка; 8. Материальная помощь в связи с бракосочетанием в размере 5000 т.р.; 9. Материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере до 10 000 т.р. на каждого ребенка; 10.Материальная помощь в связи со смертью близких родственников (дети, родители, родные братья и сестры) в размере 15 000 т.р. на каждый случай; 11.Материальное поощрение и памятный подарок к 10-15-20-летию работы в организации; 12.Материальное поощрение и цветы на день рождения и Юбилей. 13.Материальное поощрение при награждении грамотами и благодарностями. 2.4.3. Виды нематериального стимулирования сотрудников 1.Своя столовая, компенсация затрат на питание в размере 150 руб./день; 2.Корпоративные подарки (сотрудникам и детям сотрудников на новый год); 3. Ежегодная флюорография и вакцинация против гриппа; 4.Скидки на собственную продукцию до 50%; 5.Гибкий график работы по согласованию. Глава 3. Проект мероприятий по оценке эффективности существующей системы мотивации и ее совершенствованию. 3.1. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Полученные данные с учетом проведенного исследования и особенности поколения Y, на которое делается упор в данной работе, можно объединить в группу мероприятий, на которой необходимо работать в дальнейшем для повышения эффективности: 1. Повышение окладной части заработной платы. 2. Внедрение системы наставничества, так как для игреков важны авторитеты 3. Обучение, где была бы возможность повысить свой профессиональный уровень. Предприятию нужны квалифицированные специалисты, которые бы оставались работать после обучения. Предприятие может направлять сотрудников на дистанционное обучение в Мордовский Гос. Университет, средняя стоимость в год-20 тыс. руб. С работником заключается договор, что он 3 года должен отработать после окончания ВУЗа. 3.2. Расчет экономической эффективности мероприятий В связи с вышесказанным, делая выводы относительно проведенного исследования, основным и самым важным является пересмотр системы оплаты труда. Шаг ответственный для руководства организации, рискованный в случае кризисной ситуации в стране, так как оклад — это гарантированная выплата по установленному трудовому законодательству и его увеличение, еще и носящее массовый характер — это определенная ответственность руководства перед сотрудниками. После полученных результатов, для понимания, на сколько же все-таки необходимо повысить уровень окладной части заработной платы, был проведен анализ личных дел уволившихся работников, чей опыт работы составляет от двух лет. Эти специалисты устраивали организацию, они успешно работали и показали свой квалификационный уровень, но, тем не менее, ушли из организации. Им был важен именно ежемесячный стабильный доход. Стабильный доход сотрудников составляет в среднем 6000 рублей. Если премия составляет при условии выполнения плана 100%, то общая заработная плата составит 12 тыс. рублей. Это очень низкий уровень, несмотря на то, что ФОТ был повышен. При таких условиях удержать молодого специалиста становится проблемой. Затраты на мероприятия приведены в таблице 12. Таблица 12 Затраты на мероприятия мероприятие Сумма, тыс.руб. Пояснение Введение системы наставничества 3 Наставник обучает вновь принятого сотрудника 1 месяц, получает надбавку 10% к окладу. Если в год принято в среднем 5 молодых специалистов, то надбавка составит 3 тыс.руб. Повышение оклада 1911,6 177 сотрудников, повышение оклада: 6000*15%*12*177 Частичная оплата обучения 60 Если компенсировать 20% затрат для 5 специалистов, обучающихся по договору: 5*(20%*20*3) 1974,6 Общее определение эффективности деятельности (Е) - это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата: E = R/M (1) Целевой рост выручки по итогам 2014 года составляет 30% к результату 2013 года. По итогам 2014 года сумма выручки должна составить: 134816*30%+134816=175260,8 тыс. руб. За полезный результат в данном случае принимается прирост выручки, который составляет 175260,8-134816 =40445 тыс.руб. Е = 40445/1974,6=20,48 тыс.руб. на каждый вложенный руль приходится 20,5 руб. дохода. Заключение Реализуя проект по совершенствованию системы мотивации в организации, помимо стандартных и привычных мотивирующих программ, важно учитывать теорию поколений. Это удобное практическое руководство, которое все больше осознает свою роль в управлении персоналом. В итоге все говорят на удобном и понятном языке. А понимание во многом залог партнерства.Это хороший инструмент для планирования потребности компании в персонале и прогнозирования вопросов, с которыми придется столкнуться службе персонала организации. Это справочник при выборе каналов донесения информации до представителей разных поколений и построения системы коммуникации и мотивации.Это способ формирования ценностей и корпоративной культуры с учетом особенностей разных поколений. Важным и как показало исследование, востребованным инструментом работы с молодежью является корпоративное обучение. А если еще образовательные программы включают не только бизнес-дисциплины, но и формируют у молодых людей понимание смысла работы, дают навыки решать рабочие проблемы в ситуациях неопределенности, то такие сотрудники быстрее становятся более результативными и инициативными. Список использованной литературы Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2010. Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2009. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2010. Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. – М., 2011. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – М., 2010 Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб., 2009. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М., 2009. Основы менеджмента / Под ред. В.Р. Веснина. – М., 2010. Экономика предприятия / Под ред. В.П. Волкова, А.И. Ильина. – М., 2008. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники высшей школы» - Ростов – н/Дону, 2010. Варданян И.А. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. – 2011. - № 9-10. Герчиков В.И. Типологичная модель мотивации // Управление персоналом. – 2012. - № 3. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. – 2011. - № 6. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. Вихланский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник – М.:Экономистъ, 2005 Бакингэм М., Кофман К. Сначала надо нарушать все правила! (Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?). М: МЦНМО, 2010. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2010. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Развитие Бизнес Систем (РБС) // "Журнал управления компанией", №10(53), 01.10.2009 Голубев Т.С. Антикризисное управление. СПб, Питер, 2004 г. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2010 Исаев Д.В. Духонин Е.Ю. Мостовой Е.Л. Управление эффективностью бизнеса, М., 2009 Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива/ Г.И. Каспарьян. – Ростов-на-Дону: 2010; 2