Удержание работников в технологии маркетинга персонала

Оглавление ВВЕДЕНИЕ 3 1 ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ КАК ПРОБЛЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 7 1.1.Понятие, виды и мотивы текучести кадров 7 1.2. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью 8 кадров 8 1.3.Позитивные и негативные последствия текучести кадров 12 2. Производственно- экономические характеристики организации объекта 14 2.1. Динамика производственно –экономических показателей 14 2.2 Характеристика персонала организации объекта 41 3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ РАБОТНИКОВ 56 3.1 Формирование положительного имиджа компании для удержания работников 56 3.2 Применение мер по удержанию работников 59 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 70 Содержание

Общая численность принятых увеличилась на 5 человек, численность уволенных за представленный период уменьшилась на одного человека. Количество работников, принятых по инициативе предприятия, в 2011 году превышает запланированное значение в 2,5 раза. Дополнительно принят сотрудник, работающий ранее у конкурента, что свидетельствует об эффективной работе отдела кадров по привлечению персонала. Количество работников, уволившихся по собственному желанию, в абсолютном выражении не изменилось по сравнению с 2008 годом, что стабильно характеризует работу ООО «Строительное управление №5». Движение кадров проиллюстрировано на рисунках 2.5,2.6.Рисунок -2.5 Принято на работу в ООО «Строительное управление №5»(по материалам компании)Рисунок – 2.6 Уволено сотрудников ООО «Строительное управление №5» (по материалам компании)Для характеристики движения кадров ООО «Строительное управление №5» рассчитаем и проанализируем динамику показателей, представленных в таблице 2.17.Таблица 2.17 - Показатели движения и постоянства кадров ООО «Строительное управление №5» (по материалам компании)ПоказателиСпособ расчета2010 год2011 годОткло-нениеПояснения123456Коэффициент оборота по приемуКо.приему =Чпринятых/Чп.п.п0,000,18+0,18отношение числа принятых за период к среднему списочному числу работающихКоэффициент оборота по приему работников по инициативе предприятия0,000,14+0,14Коэффициент оборота по приему работников в связи с переводом с других предприятий0,000,04+0,04Коэффициент оборота по выбытиюКо.увол.=Чуволен/Чп.п.п.0,080,04-0,04отношение числа выбывших за период к среднему списочному числуКоэффициент оборота уволившихся по собственному желанию0,040,040,00Коэффициент оборота уволившихся в связи с нарушением трудовой дисциплины0,040-0,04Коэффициент текучести(излишний оборот)Ко.тек.= Чув(излиш.об)/Чп.п.п.0,040,040,00отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот, к среднему списочному числуКоэффициент необходимого оборота рабочей силы (увольнение по другим причинам)0,040,00-0,04Коэффициент замещенияКо.общ.=Чприн -Чуволен/ Чп.п.п.-0,080,14+0,22отношение разности числа принятых и уволенных за период к среднесписочному их числуКоэффициент восполнения работниковКв.р.= Чпринятых /Чуволен0,005,0+5,0отношение числа принятых и уволенныхКоэффициент постоянства кадровКп.к.= Чп.в.п. /Чп.п.п. 0,920,96+0,04отношение числа работников, проработавших весь период к среднесписочному числу за тот же периодЗа анализируемые периоды коэффициент оборота по приему возрос на 0,18, это произошло в основном за счет приема работников по инициативе предприятия, а коэффициент оборота по выбытию снизился на 0,04 за счет уменьшения количества уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины. Коэффициент текучести кадров в 2011 году остался неизменным на уровне 0,04, что положительно. Коэффициент замещения возрос с отрицательного значения на 0,22 и составил 0,14. Коэффициент восполнения работников в 2011 году составил 5 раз, тогда как в 2010 году его значение равнялось нулю. Коэффициент постоянства кадров также увеличился на 0,02, поскольку возросла явочная численность работников предприятия.Важнейшим показателем интенсивности использования труда является производительность труда.Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции. Об эффективности использования труда в отраслях материального производства судят по таким показателям, как:- темп роста производительности труда;- доля прироста продукции за счет повышения производительности труда;- относительная экономия живого труда (работников в расчете на год) в сравнении с условиями базисного года;- относительная экономия фонда оплаты труда;- отношением темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы.Показатели, характеризующие производительность труда работников ООО «Строительное управление №5», представлены в таблице 2.18.Таблица 2.18 - Показатели эффективности использования кадров ООО «Строительное управление №5» (по материалам компании)ПоказателиСпособ расчета2010 год2011 годОткло-нениеПояснения123456Выработка среднеднев-ная, рублей/деньВдн = Оуслуг/Ч*Д78126,575521+2605,5Оуслуг – объем оказанных услуг;Ч - численность персонала;Д – количество рабочих дней в периоде.Характеризует количество оказанных услуг в единицу рабочего времениТрудоемкость фактическая, %Тф = =Ч*Д/ Оуслуг х 100%0,0000120,000013-0,01Характеризует затраты рабочего времени на единицу оказанных услугУвеличение среднедневной выработки в 2011 году по сравнению с 2010 годом положительно характеризует работу предприятия.Трудоемкость снизилась на 0,01%, это говорит о том, что затраты рабочего времени на единицу произведенных услуг уменьшились.Таким образом, по полученным показателям можно сделать вывод, что в 2011 году производительность труда работников ООО «Строительное управление №5» увеличилась.Резервом повышения производительности труда в ООО «Строительное управление №5» может быть улучшение организации труда путем уменьшения числа рабочих, не выполняющих качественно работу либо путем повышения их квалификации.Также можно предложить улучшить качество труда на данном предприятии за счет механизации и автоматизации производственного процесса.Рассчитаем влияние такого фактора как изменение численности работников на производительность труда ООО «Строительное управление №5».Определим долю прироста выручки за счет изменения численности работников:∆Оч = 100 – (11,63*100)/ 7,9 = 47,21%.Далее рассчитаем прирост выручки за счет производительности:∆Опт = 100 – 47,21 = 52,79%.Следовательно, доля прироста выручки счет изменения численности работников составила 47,21%. А прирост выручки за счет производительности труда 52,79%.3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ РАБОТНИКОВ3.1 Формирование положительного имиджа компании для удержания работниковСамой серьезной проблемой в управлении персоналом в ООО «Великоросс» является постоянная текучка кадров, ее крайне тяжело контролировать и лишь опытный руководитель может обходиться с ее минимальным вмешательством. Снизить ее поможет только качественное и вовремя повлиявшее на атмосферу между руководителем и работником мотивирование второго. Ведь все же самыми частыми причинами ухода персонала из компании являются: несправедливая оплата труда, нестабильные заработки, деспотичное и неприятное руководство, отсутствие контроля за адаптацией нового сотрудника и отсутствие возможности для продвижения и карьерного роста. Так что мудрый руководящий состав должен определить нормы мотивации для вновь прибывшего персонала.Что же касается всех остальных работников, то проблемы в управлении во взаимодействиях с ними чаще всего тоже одинаковы, это:Конфликты в коллективе ООО «Великоросс». Объединим самые частые из них в таблицу 3 Таблица 3 Конфликты в ООО «Великоросс»Тип конфликтаГоризонтальные конфликтыВертикальные конфликты - снизу вверхВертикальные конфликты - сверху вниз1.Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельностиДействия одного препятствуют успешной деятельности другого Организационный конфликтРуководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненнымПодчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели его деятельности2.Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельностиДействия одного препятствуют достижению личных целей другим Организационный конфликтРуководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целейПодчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целейПродолжение таблицы - 33.Противоречие действий принятым нормамКонфликт поведения и норм в группеПротиворечие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненныхПротиворечие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя4.Личные конфликтыЛичная несовместимостьЛидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий последователейЧлены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетовНеправильная или недостаточная мотивация персонала. Руководители ООО «Великоросс» понимают, что каждый член группы, получивший конкретное задание, станет реагировать на него по-разному, иногда и непредсказуемым образом. Поступки и действия людей зависят не только от необходимости или их желаний, но также от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих воедино собранных факторов. У одних людей доминирует власть привычки, целой системы предрассудков и стереотипов процессов поведения, иные ведут себя так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных и политических идеалов. Человек реагирует на внешние событийные факторы почти всегда импульсивно, без анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и другие факторы влияют на реакцию личностей на сред. Образованные, взрослые люди более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен понимать сложность мотивационных направлений личности и не удивляться неожидаемой реакции людей на управляющие воздействия.Эффективность работы и деятельности в целом человека зависит от множества различных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его работе.Споры. Так как все инновации «выносятся на суд» участникам коллектива, после чего происходят совещания - обсуждения новой концепции линейки производства, крайне часто возникают споры, перетекающие в конфликты.Таблица 4Ошибки руководителей в разрешении конфликта и пути их решения»ОшибкиПути решенияОбобщенностьКонкретность- вспоминаются другие спорные события, факты, которые не имеют с данной темой ничего общего или же произошли давно;- необходимо признать, что спор имеет причину;- поведение "обвиняемого" называется "типичным", например: “все мужчины... все женщины" и т.д.;- "атака или защита" направлены на выяснение только этого спорного вопроса, и только "сейчас и здесь";Непродуктивное общениеПродуктивное общение- постоянное повторение одного и того же, нежелание посмотреть на спорный вопрос глазами другого; - "глухота" к высказываниям другого;- намеки, неясности в объяснении, двусмысленные высказывания;- четкое, ясное, открытое общение;- каждый говорит только сам за себя;- все говорится, как думается; каждый слушает не только себя, но и другого;Нечестный спорЧестный спор- доказательства, факты не относятся к делу и направлены в слабое, чувствительное место соперника.- исключение "ударов ниже пояса" при отсутствии веских доказательств своей правоты;- учитывая, сколько соперник способен спорить, не испытывается его выносливость.3.2 Применение мер по удержанию работниковВ предложениях стимулирования труда работников главную роль занимает вопрос заработной платы. Основным ее источником является фонд оплаты труда, являющийся запланированным, он формируется за счет себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Из этого следует, что повышая заработную плату, увеличится и себестоимость товаров и услуг, что будет приводить к уменьшению конкурентной способности холдинга, а соответственно и прибыли. Исходя из этого, я считаю нужным в ООО «Великоросс» использовать систему труда, основанную на применении критерия эффективности труда. Суть системы в том, что заработная плата сотрудников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть- это оклад, тарифная ставка), а переменная- надбавка, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и результатов работы коллектива в целом и доли, также учитывается доля его участия в общих результатах команды.Особенность этой системы - не только стимулирование труда самих работников, но и обеспечение для руководства предприятия возможности оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при не поддающихся изменениях доходов предприятия.Стимулирование работников в счет повышения производительности труда в ООО «Великоросс» будет иметь преимущество, так как связь между затратами и результатами труда определяется очень чётко.При распределении общего, коллективного поощрения идивидуальный вклад в работу можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, а для повременщиков - отслеживая выполнения нормированных заданий и плана работы.Премиальный фонд холдинга будет распределяться между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них, в фонде подразделения - аналогично.Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:Таблица 5Вознаграждение за выслугу лет№ п/пСтаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу летРазмер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)1От 1 года до 3 лет0,052От 3 лет до 6 лет0,153От 6 до 8 лет0,24От 8 до 12 лет0,35Свыше 12 лет0,4Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежеквартально за фактически отработанное время при наличии собственных средств.Стаж работы исчисляется один раз на начало года.Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;- за дисциплинарное взыскание;- за привлечение к административной и уголовной ответственности;- за упущения в работе.2. Премирование работников.Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ООО «Великоросс». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служащих - 20% от общей суммы приработка по ООО «Великоросс».Для специалистов ОАО «Великоросс» необходимо включить премию за результаты хозяйственной деятельности, зa обеспечение планового показателя качества предоставления услуг и продаж в размере 30% должностного оклада.За результаты работ по итогам квартала нужно выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.Также возможно:-выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;-всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств у холдинга необходимо также выплачивать материальную помощь.Также управление любого предприятия должно придерживаться принципа законности. Рассматривая управление персоналом через правовое регулирования, следует обращать внимание на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы. В частности, необходимо знать вопросы правового регулирования граждан, трудовой деятельности, знание правового аспекта организации.Нормативно - правовое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно - правового, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера.Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч. Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом.Например, Гражданский кодекс, ТК РФ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:- общие положения;- порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;- основные обязанности рабочих и служащих;- основные обязанности администрации;- рабочее время и его использование;- поощрение за успехи в работе;- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор является соглашением, заключаемым трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом.Сюда входят: Положение по формирования кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбор персонала; Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.Основные задачи правового обеспечения:- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;- подготовка предложений об изменении действующих или отменение устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.Оценка эффективности предложенных мероприятийВ работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию управлению персоналом:- оптимизация системы подбора кадров;- совершенствование квалификационного уровня кадров за счет обучения и тренингов;- совершенствование систем стимулирования труда работников.ЗАКЛЮЧЕНИЕУправление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.ООО «Великоросс» является одним из крупных холдингов по производству продуктов питания такого вида как салаты, хлебобулочные изделия, холодцы и т.п.. Анализируя деятельность предприятия за период 2010- 2012гг. можно сделать вывод, что предприятие набрало хороший темп и стабильно работает. Основными товарными рядами предприятия являются:Серия готовых блюд «Хрустальная снежинка», в которую входят традиционные заливные и студни;Под брендом «Петросалат» выпускаются традиционные салаты в средних и глубоких контейнерах с крышками;Под торговой маркой «Грин Крест» производится максимальный ассортимент традиционных, овощных салатов и закусок по-корейски;Под маркой "Домашний очаг" выпускаются следующие виды продукции: сэндвичи элитные, готовые обеды, наборы без гарнира, студни;Русский сэндвич;Наборы суши «Сакура» ;Китайская еда «Вкус Азии».В целом за исследуемый период произошёл рост выпуска товарной продукции. По удельному весу отдельных видов товарной продукции можно судить о специализации предприятия. В структуре продаж предприятия 100% занимают прямые продажи. Таким образом, ООО «Великоросс» характеризуется как экономически прогрессивное предприятие.Анализируя систему управления персоналом в ООО «Великоросс», были выделены следующие проблемные моменты:- в ООО «Великоросс» отсутствует четко-разработанная система подбора и мотивации кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;-для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;-рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» - повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;- всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.Исправление выделенных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом.В работе предложен проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, который включает.1 Разработку системы подбора кадров. Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний.2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадров. Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала, а для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно расчет уровня квалификации.3 Совершенствование систем стимулирования труда работников. Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения: вознаграждение за выслугу лет и премирование работников. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ). Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы. КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.Экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 484.840-250.000р.=234.840рОбщий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:93600р + 409200р. + 455700 р. = 958500р.Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.Пути к совершенствованию коммерческой деятельности организации являются актуальной задачей, ее решение выступает важным условием увеличения объема продаж. В современных условиях конкурентного рынка компания должна развивать свою деятельность и экономический потенциал, это даст шанс на получение прибыли в ближайшем будущем.Компания должна вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ей поспевать за изменениями происходящими в его окружении. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности компании одним из основных инструментом является планирование у управление ресурсами компании.В данной работе были рассмотрены такие понятия как повышение мотивации персонала, качественный, быстрый и ресурсоемкий подбор , составление бюджета проекта по мотивации и отбору персонала. Использование знаний, навыков, методов, полученных при обучении в Гу Вшэ , помогли мне составить данный курсовоц проект.В целом, подробный анализ холдинга и анализ существующей системы управления показал, что ООО «Великоросс» финансово устойчив, но действующая система мотивации вновь прибывшего персонала разработана недостаточно продумано. Основные мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом – это совершенствование мотивационнной структуры холдинга путем введение новых форм поощрения персонала, также разработан план и произведены расчеты.Хорошо подобранный персонал , разработанный план его мотивации, уменьшение текучести персонала, как правило, является существенным фактором длительного выживания компании и ее прибыльности.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВБазаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов — М: ЮНИТИ, 2009. —560 с. Беляцкий Н.П. – Управление персоналом: Учебное пособие – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2010. – 352 с. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2011. — 448 с.Котлер, Ф. Основы маркетинга. /Ф. Котлер. - Вильямс, 2010.- 567с.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2008.,198 с.Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом. - Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.Маслоу А. Мотивация личности. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010.-104с. Борисов, Е.Ф. Основы экономики: Учебное пособие/ Е.Ф. Борисов.-М.:Юрайт-Издат, 2009.-316с. Инновационный менеджмент/под ред. В.М. Аньшина,А.А. Дагаева.-М.:Дело, 2011-584 с. Котлер, Ф. Основы маркетинга/ Ф.Котлер.-М.:ИД «Вильямс», 2010.- 656с. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Издательство «Питер», 2009. – 416 с. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2010. – 536 с. Всеобщее управление на основе качества: учеб. пособие/ Ю.С.Карабасов, А.И. Кочетов, В.П. Соловьев, Л.А.Дубровина. - М.: МИСиС, 2009. - 145 с. Статья доктора экономических наук Л.И. Евенко в учебнике «Основы менеджмента» /Майкл Мескон, Франклин Хэдоу- Издательство «ДЕЛО» - 2011-91с. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер – М.: Вильямс, 2012.– 220 с. Баринов В.А. Организационное проектирование / В. А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2010.– 384 с. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер с англ. — М.: Экономика, 2010.-123 с.Бобылева М.П. рекламный менеджемент: основы профессиональной деятельности. – М.: Управление персоналом, 2009.-234 с.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009.-202 с. Дорофеев В.Д. Менеджмент:Учеб. Пособие/ Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.-М.:Инфра-М, 2008.- 196 с. Тренев Н.Н. Уравление конфликтами. М., 2011.-138 с. Словарь-справочник менеджера./Под ред. М.Г. Лапусты. М., 2009.-263 с. Коротков Э.М. Исследование систем управления.-М.: «Дека», 2011.-367с.