Организационная культура на примере Управления Пенсионного Фонда

Организационная культура на примере Управления Пенсионного Фонда в Прикубанском внутригородском округе г.Краснодар
Пенсионный фонд РФ, в качестве структурного элемента системы пенсионного обеспечения, служит механизмом социальной защиты граждан и играет значительную роль в мобилизации и эффективном использовании сбережений граждан.
В Пенсионном фонде наличествует строго иерархическая, вертикальная структура, поэтому ее организационная культура более формальна и консервативна, нежели в организациях с горизонтальной структурой управления.
Анализ позволил выявить определенные тенденции в организационной культуре ПФР: повышение внимания к культурным и морально-этическим аспектам деятельности сотрудников, повышение значимости их нерационального поведения, недооценка роли миссии, которая, как известно, является одним из важнейших элементов организационной культуры.
Специфика ПФР, как государственной организации, заключается в том, что она изначально являлась закрытой бюрократической организацией, действующей строго по уставу. Элементами ее организационной культуры выступают нормы и ценности, удовлетворенность трудом, социально-психологический климат, мотивация, лояльность, которые могут быть объектом рационального управленческого воздействия.
Организационная культура ПФР более формальна и консервативна, чем в организациях с горизонтальной структурой управления; она является административной. В основе деятельности сотрудников стоят четкость планирования и распределения заданий руководителями. Организационная культура ПФР ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными нормативно или негласно существующими в организации. Решения принимаются, базируясь на существующих нормах и четкой иерархии.
Организационная культура ПФР характеризуется ростом уровня инновационного творчества: повышается креативность сотрудников, проводятся конкурсы на лучшие идеи, творческие конкурсы, вводится проектное управление. В связи с тем, что ценятся умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и очень значима социально-психологическая атмосфера, организационная культура характеризуется коллективизмом.
Подавляющую часть сотрудников составляют женщины (88%), социально-психологический климат играет большую роль. Преобладающим типом взаимоотношений являются отношения взаимопомощи и взаимовыручки. При принятии и исполнении решений взаимодействие сотрудников основывается на регламенте должностной субординации.
В качестве ценностей сотрудников выступают:
• Материальное стимулирование;
• Социальная защищенность;
• Удобный режим работы;
• Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе;
• Проведение корпоративных мероприятий.

Сотрудники предпенсионного возраста с большим стажем же могут претендовать на то, что их заслуги будут отмечены Министерством труда и занятости РФ, так как ведомственные знаки отличия министерств дают право на предоставление звания «Ветеран труда».
Очень важным элементом организационной культуры ПФР является социально-психологический климат, расположенный в модели в центре: если социально-психологический климат не устраивает сотрудника, работающего в организации, то он не будет мотивирован. Социально-психологический климат оказывает влияние на лояльность и мотивацию. Также на мотивацию влияет «принадлежность» к социально-значимой организации, то есть каждый сотрудник осознает, что от его работы зависит благополучие граждан, а это повышает его социальную ответственность.
Хочется отметить, что не только организационная культура влияет на работников, но и работники влияют на организационную культуру.
Так, в Управлении Пенсионного фонда Прикубанского внутригородского округа г.Краснодар жесткая бюрократическая организационная культура начала меняться с приходом молодых руководителей и сотрудников, стала более гибкой, более приспособленной к изменениям. Таким образом, специфика модели организационной культуры ПФР заключается в том, что системообразующими факторами являются нормы, ценности и удовлетворенность трудом.

3) Факторы инновационного процесса на примере ООО «Строй ТрубСеть»
Рассмотрим производственное предприятие ООО "СтройТрубСеть", которое в целях расширения рынков сбыта решает увеличить объем производства труб. Таким образом, посредством решения руководства в организации будут проведены проактивные изменения по своему характеру и структурные по виду.
Можно указать ряд причин вызывающих структурные изменения организации:
• обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
• в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
• в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
• изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.
При переходе организации к новой модели управления следует выбрать вид модели управления переменами, для рассматриваемого нами примера деятельности организации ООО "СтройТрубСеть", когда четко определены цели организации, выбрана модель "переходного периода".
При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом "прорыва". В рамках этой модели (модели "прорыва") перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.
Ключевой элемент модели переходного периода -- анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.



Задание 2.
Тест на оценку стиля управления.

1. –
2. +
3. +
4. +
5. +
6. +
7. +
8. +
9. +
10. +
11. _
12. +
13. _
14. +
15. +
16. _
17. _
18. +
19. _
20. +
21. +
22. +
23. +
24. +
25. +
26. _
27. –
28. +
29. +
30. +
31. +
32. _
33. +
34. _
35. +
36. +
37. +
38. +
39. +
40. +
41. +
42. +
43. _
44. +
45. –
46. +
47. +
48. _
49. +
50. _
51. _
52. +
53. _
54. _
55. _
56. _
57. +
58. +
59. +
60. +

Стиль управления Номера утверждений Сумма ответов
Авторитарно - единоличностный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 14
Пассивно-попустительский 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 15
Единолично-демократический 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58 15

Авторитарно- единоличностный:
Высокий уровень: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткая требовательность, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, игнорирование общественным мнения.
Пассивно-попустительский:
Высокий уровень: показывает полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенную внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заискивание и панибратство.
Единолично- демократический:
Высокий уровень: отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
Тест «Каков ваш стиль поведения в конфликтной ситуации?» (Тест К. Томаса

1. Б
2. А
3. А
4. А
5. Б
6. Б
7. А
8. Б
9. А
10. Б
11. А
12. Б
13. А
14. Б
15. Б
16. Б
17. Б
18. Б
19. А
20. Б
21. Б
22. Б
23. А
24. Б
25. Б
26. Б
27. А
28. А
29. Б
30. Б




N Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление
1. Б
2. А
3. а
4. а
5. Б
6. б
7. А
8. Б
9. А
10. Б
11. А
12. Б
13. А
14. Б
15. Б
16. Б
17. А Б
18. Б
19. А
20. Б
21. Б
22. Б
23. А
24. Б
25. Б
26. Б
27. А
28. а
29. Б
30. Б
Сумма 7 7 8 7 2





Средний уровень конкурентности предполагает не строгое следование своим интересам без учета интересов противоборствующей стороны. Вернее, они учитываются, но лишь как оружие, которое можно пустить в ход для достижения поставленной цели. Человек, выбирающий этот стиль, стремится доказать, что прав именно он, не зависимо от того, так это или нет. Для достижения цели он использует свои волевые качества, стараясь подавить волю своего визави. Прямой приказ, крики и агрессивное поведение вполне органично вписываются в эту модель. Все средства хороши, если они помогают достигнуть желаемого. Этот стиль эффективен в случае, если человек обладает реальной властью или, если его личные и деловые качества превосходят качества его оппонента.
Также испытуемому присущ стиль уклонения. К избеганию, как к привычному стилю поведения в конфликтной ситуации, часто прибегают мужчины в общении со своей женой. Предпочитая «не раздувать огонь», они часто психологически уходят из ситуации, порой, даже не слыша слов, которые им адресованы. Так, его можно использовать, когда напряженность слишком велика, и явно нужно снизить накал страстей.
Стиль сотрудничество также фигурирует у испытуемого. Стиль подразумевает, что обе стороны принимают равно активное участие в поиске решения с учетом взаимных интересов. Он наиболее эффективен тогда, когда каждая сторона имеет свои особые скрытые нужды. Для успешного применения данного стиля нужно затратить некоторое время на поиск таких скрытых нужд и выработку удовлетворяющего все участвующие в конфликте стороны решения.
Компромисс (средний уровень) похож на сотрудничество, но отличается от него тем, что интересы обеих сторон здесь удовлетворяются не полностью, а лишь частично, путем взаимных уступок. Этот стиль лучше использовать тогда, когда нет времени или желания углубляться в суть конфликта, а ситуация позволяет выработать быстрое и взаимовыгодное решение. А также, если это решение устроит, как некий промежуточный, временный вариант. В обратной ситуации, когда затяжные разговоры ни к чему не привели, тоже следует пойти на компромисс.
Таким образом, видно, что испытуемому присущи практически в равной степени такие стили как соперничество, сотрудничество, компромисс и избегание. На мой взгляд, такой комбинированный стиль позволяет наилучшим образом управлять персоналом, т.к. управленец может в зависимости от конфликта наиболее качественно и с наименьшими потерями как со своей стороны, так и со стороны персонала выйти из сложной ситуации.

1) Приведите пример организации и опишите ее с использованием одной из современных теоретические парадигм организационной психологии: процессного, системного подход или ситуационный подхода.
2) Опишите организационную культуру какой-либо реально существующей организации. 3) Приведите пример организационных изменений в какой-либо реально существующей организации. Опишите психологические факторы инновационного процесса: установки, коммуникации, психологический климат, лидеры.
2. Пройдите психологическое тестирование. Необходимо пройти два психологических теста (см. п. 6.1-6.4), представить ответы, результаты тестирования и их интерпретацию.

Контрольная работа по организационной психологии. В содержании работы готовые тесты: на оценку стиля управления и "Каков ваш стиль поведения в конфликтной ситуации?» (Тест К. Томаса).