Инвестиционный анализ. Практическая работа №1. Интерактивная деятельность (решение кейса). Кейс «Международная инвестиционная стратегия «Electrolux»

Сибирский институт бизнеса и информационных технологий

Дисциплина: Инвестиционный анализ.

Практическая работа №1.

Интерактивная деятельность (решение кейса).

Кейс «Международная инвестиционная стратегия «Electrolux»

Работа выполнена и оформлена на отлично.

Принята с первого раза, без доработок.

После покупки вы получите файл Word (8 стр. с титульником).

В работе выполнены задания, представленные ниже, в оглавлении.

Интерактивная деятельность (решение кейса)

Кейс содержит ситуацию, требующую решения на основе использования

теоретических аспектов и положений инвестиционного анализа.

При решении ситуации кейса обучающиеся должны:

1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить значимые моменты, влияющие на её решение и дать им оценку;

2) используя материалы кейса, выделить технологии, необходимые для решения ситуации.

Письменное решение ситуации кейса должно состоять из ответов на вопросы к кейсу.

КЕЙС

«Международная инвестиционная стратегия «Electrolux»»

«Electrolux» является самым большим производителем бытовых электроприборов (стиральных машин, посудомоечных машин, холодильников, пылесосов и т. д.) с уровнем продаж в 2014 г. 110 млрд шведских крон (14 млрд долл.). Будучи компанией с небольшим внутренним рынком Швеции, «Electrolux» всегда была вынуждена искать

другие рынки для развития. К 2013 г. компания осуществляла более чем 87 % продаж за пределами Швеции. Чуть более 52 % от общего объема продаж производится в Западной Европе и 27 % приходится на Северную Америку. Однако в последние годы быстрое развитие наметилось в Азии (7% доходов) и в Латинской Америке (6,4 % доходов). К началу 2014 г. в компании работало более чем 100 тыс. чел. по всему миру. «Electrolux»

владела 150 заводами и 300 складами, расположенными на территории 60 стран, и продавала до 55 млн товаров в год в 150 странах.

Экспансия «Electrolux» в Азию, Восточную Европу и Латинскую Америку началась в начале 2000 г. после обзора, в котором был сделан вывод, что рынок в Западной Европе и Северной Америке насыщен бытовыми приборами. Компания считала, что будущее развитие в этих регионах будет замедлено из-за спроса, обусловленного необходимостью замещения и роста населения и скорее всего не превысит 2-3 % ежегодно. Лейф Джоансон, генеральный директор «Electrolux», решил, что компания была слишком зависима от этих высокоразвитых рынков. Он убеждал, что компания должна осуществить активную экспансию на рынки развивающихся стран, если она хочет удержать свой уровень роста. Компания оценила, что спрос на бытовые товары в Азии, Восточной Европе и Латинской Америке может увеличиваться на 20 % ежегодно в течение следующих 10 лет, а возможно и дольше.

Таким образом, он поставил непростую цель для «Electrolux» - компания должна была увеличить уровень продаж в этих зарождающихся рынках от 1,35 млрд долл. в 2010 г. до 2,7 млрд долл. в 2013 г. (этот план был даже перевыполнен). Дополнительной целью для «Electrolux» было войти в тройку ведущих поставщиков бытовых товаров в Юго- Восточную Азию к 2015 г.

В дополнение к мощному потенциалу развития, еще одним определяющим моментом было то, что главные международные конкуренты «Electrolux» «General Electric» и «Whirlpool» в США и «Bosch», «Siemens» в Германии, недавно объявили о подобных планах. «Electrolux» считал, что лучше осуществить это план быстрее, чем

опоздать в гонке за право выйти на эти появляющиеся рынки.

Приняв решение об экспансии, «Electrolux» должна была продумать решение, как добиться осуществления этой претенциозной цели. Сочетание затрат и таможенных пошлин делали экспорт продукции с заводов, находящихся в Западной Европе и Северной Америке, неэкономичным. Вместо этого для разных регионов и стран были

приняты разные подходы. Было рассмотрены все возможности: приобретение концернов, организация совместных предприятий, усиленные рекламные кампании.

«Electrolux» заявила, что она готова затратить 200 млн долл. в год, чтобы усилить свое присутствие на этих рынках.

«Electrolux» впервые появился на рынке в Восточной Европе в 2008 г., когда она приобрела «Lehel», являющийся самым крупным производителем бытовой техники в Венгрии. В середине 90-х гг. «Electrolux» приняла решение основать компании в России, Польше и Чешской Республике, которые будут полностью являться ее собственностью.

Другой подход требовался к Азии. Правила, касающиеся иностранной собственности в Китае и Индии, например, практически заставили «Electrolux» работать через совместные предприятия с местными партнерами. В Китае, являющимся самым быстро увеличивающимся рынком в мире, компания уже в 2008 г. имела совместные предприятия по производству компрессоров, пылесосов и водоочистительного оборудования. С 2010 по 2013 г. компания вложила еще 300 млн долл. для постройки в стране 5 заводов. В Юго-Восточной Азии «Electrolux» делала больше акцент на маркетинг продукции, импортируемой из Китая, чем на местное производство. Что касается Латинской Америки, то здесь компания увеличивалась за счет приобретений.

Кульминацией этого процесса стало покупка «Refipar», крупнейшего производителя холодильников в Бразилии. Целью «Electrolux» является превратить «Refipar», где уровень продаж в 2012 г. составл 600 млн долл., в латиноамериканскую базу по производству бытовой техники.

Хотя «Electrolux» достаточно успешно реализовывал программу по размещению своей продукции в других странах, процесс экспансии не обходился без проблем. В 2013 г. компания претерпела значительное снижение доходов из-за ухудшающихся рыночных условий в Бразилии и в Азии. Снижение доходов выявило ряд серьезных недостатков, которые развились в международной системе производства этой фирмы. Хотя компания сильно увеличилась за счет различного рода приобретений в начале 2000-х гг., она не совершенствовала свое производство, в результате часто наблюдалось повторение производственных мощностей внутри одного региона. В начале 2014 г. новый генеральный директор «Electrolux» Майкл Трешоу объявил о планах реструктуризации, в результате которой закрывалось 12 тыс. рабочих мест, 25 заводов и 50 складов в разных странах. В то же время Трешоу заверил о готовности «Electrolux» строить международную корпорацию со значительным количеством филиалов на развивающихся рынках мира.

Вопросы к кейсу:

1. Обоснуйте основные черты, характеризующие стратегию «Electrolux» при продвижении на зарубежные рынки.

2. Элементы каких видов стратегий можно выделить в деятельности корпорации?

3. Какие способы проникновения на зарубежные рынки использовала корпорация?

4. В чем особенность экспансии стратегии «Electrolux»?

Данная работа проверена и одобрена модераторами сайта.

Пожалуйста, внимательно изучайте оглавление работы. Деньги за приобретённую готовую работу, по причине несоответствия данной работы вашим требованиям, или её уникальности, не возвращаются, поскольку цена значительно дешевле, чем заказывать новую работу.

Также, при необходимости, после покупки, Вы можете заказать на данном сайте необходимые дополнения к работе.