Разработка проекта изменения

Практическое задание № 1

Разработка проекта изменения:

1. Описать ситуацию, приведшей к необходимости изменений

2. Диагностировать текущую ситуацию и оценить необходимость изменений (модель Надлера и Ташмена, PEST-анализ, выводы; уравнение изменения, оценка переменных в уравнении изменений, оценка результатов)

3. Планирование шагов реализации проекта (карта окружения для проекта изменения, анализ поля сил, планирование приверженности проекту)

4. Применение трёхэтапной модели Левина для реализации проекта изменений (используемые методы преодоления изменениям на этапе размораживания; выбор оптимальной стратегии изменений на основе анализа ключевых ситуационных переменных – этап движения; составление и анализ задач проекта с помощью модели Надлера и Ташмана).

1. ООО «Любимцы» в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает всё для того, чтобы уменьшить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с неукомплектованностью рабочих мест. Как правило у работников, планирующих покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда.

....

Практическое задание № 2

«Формирование и реализация политики управления изменениями инновационного бизнеса».

Исходные данные.

В 2004 году главный акционер и председатель совета директоров группы предприятий

«ГОТЭК» (г. Железногорск Курской области) Владимир Чуйков мог быть вполне довольным тем, как развивается его бизнес. В группу, которая представляла собой объединение юридических лиц, основанное на едином управленческом центре и взаимном владении акциями, входило 7 предприятий, из которых 4 занимались производством; ЗАО «ГОТЭК» производило гофрированный картон, транспортную и потребительскую упаковку с флексографской печатью, ЗАО «ГОТЭК- Принт» - упаковку из микрогофрокартона и картона хром-эрзац с офсетной печатью, ЗАО «ГОТЭК- Литар» - транспортную и розничную упаковку из формованной бумажной массы для яиц и держатели бумажных стаканов для «Макдоналдса», ЗАО «ПОЛИПАК» - гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов с печатью и без печати. Ситуация на рынке складывалась более чем удачно. Емкость рынка российской упаковочной продукции, согласно исследованиям компании PRADO Marketing, в 2002 году достигла 15,7 млрд. долл., и ее рост прогнозировался на уровне не менее 20% в год. В 2004 году главное предприятие группы, ЗАО «ГОТЭК», которое формировало до 65% выручки группы, заняло лидирующие позиции в своем сегменте. Неплохие показатели демонстрировали и другие предприятия группы. Ключевыми клиентами предприятия являлись компании «Марс», «Балтика», «Сан-Интер-брю», «Крафт Фудс». В то же время в самом высокодоходном сегменте рынка - производстве ящиков сложной конфигурации с цветной печатью и защитными покрытиями (высечк~ - ЗАО «ГОТЭК» уступало по объему производства финско- шведскому концерну Stora Enso.

Кроме этого, производственные площадки группы хоть и находились в Центральном федеральном округе, но все же на значительном отдалении от потенциальных клиентов, основная часть которых расположена в Москве и Московской области. Сдерживающим фактором по сравнению с предприятиями полного цикла, КБК и ОАО «Архбум», являлось и отсутствие у «ГОТЭКа» собственной сырьевой базы. По данным исследовательской компании Abercade Consulting, с начала 2004 года цены на сырье росли скачкообразно, причем порой повышение достигало 10%, что не могло не сказаться на рентабельности «ГОТЭКа». Компания стремилась стать главным брендом в упаковочной отрасли, лидером на рынке. В теории все выглядело просто. Группе компаний необходимо было добиться увеличения процентного присутствия в системе закупок ключевых клиентов. Это давало бы стабильный и прогнозируемый сбыт, загруженность производства, снижение издержек и более высокую прогнозируемость бизнеса в целом. На тот момент поставки десяти ключевым клиентам формировали 23% выручки группы. При этом доля одного заказчика не превышала 4,7%. Специфика рынка такова, что крупные потребители гофротары предпочитают распределять заказы сразу у нескольких поставщиков, чтобы застраховаться, например, от сбоев в поставках.

По мнению основного акционера компании Владимира Чуйкова,.......

В марте 2004 года топ-менеджмент пришел к осознанию, что только передовых технологий недостаточно для достижения поставленных амбициозных целей, так как стратегии компании должны соответствовать и ее структура, и бизнес- процессы.

Единственный ресурс, который мог бы обеспечить более успешное развитие......

ЗАО «ГОТЭК-Инвест»

ЗАО

«ГОТЭК»

ЗАО

«ГОТЭК-

Принт»

ЗАО

«ПОЛИПАК»

ЗАО

«ОТЭК-

Литар»

Рисунок 1-Структура управления компании «ГОТЭК»

«Назвать эту компанию настоящим центром управления можно было с большой натяжкой, - говорит директор департамента организационного развития ЗАО «ГОТЭК-Инвест» Елена Додонова - тогда она находилась в зачаточном состоянии, и основной ее функцией был контроль за денежными потоками. В компании было 5 отделов и работало в обшей сложности 20 человек. Производственные предприятия группы сами занимались производством, продажами, логистикой. Такая схема, на взгляд управленцев, была хороша до той поры, пока предприятия группы самостоятельно оперировали в разных сегментах рынка тары и упаковки и сами определяли стратегию своего развития. Но для того,

чтобы они действовали, что называется, в едином порыве и по единым стандартам, нужно было придумать что-то новое.

«В процессе обсуждения выдвигались идеи провести изменения своими силами, - говорит Елена Додонова, - но когда мы, пытаясь разобраться в существующей организации бизнеса, проанализировали систему управления, то поняли, что ни сил, ни знаний для того, чтобы все это упорядочить самостоятельно, нам не хватит». Так возникла идея пригласить профессиональную команду. «Мы обратились к нескольким компаниям с заявкой, в которой определили ключевые проблемы, - продолжает Е. Додонова, - наиболее оперативно откликнулась консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers.

Ее сотрудники точно поняли наше техническое решения наших проблем». Для определения стадии ЖЦО в качестве параметров, как правило, используются следующие рыночные переменные:

1) темпы роста рынка (Тр);

2) темпы технологических изменений продукта (Тпрод);

3) темпы технологических изменений процесса (Тпроц);

4) изменения в росте рынка (Рр);

5) сегментация рынка (Ср);

6) функциональное значение (Фзн).

Кривая ЖЦО связана с рыночными переменными следующим образом (таблица 1).

Таблица 1- рыночные переменные

Рыночные

переменные/ стадии ЖЦО

Рождени е

Рост

Развер

тывани е

Зрелост ь

Насыще ние

Сокращ ение

Разложе ние

1

2

3

4

5

6

7

8

Тр

Низкие

Очень высок ие

Высок ие

Соответ ствуют Темпам роста ВВП

Соответ ствуют темпам роста населен

ия

Отрица тельные

Близкие к нулю

Тпрод

Очень большие

Боль шие

Средн ие

Незначи тельные

Незначи тельные

Незначи тельные

Незначи тельные

Тпроц

Незначи тельтель ные

Незна чи тельн ые / средн ие

Очень больш ие

Больши е/

средние

Незначи тельные

Незначи тельные

Незначи тельные

Рр

Неболь шие

Быстр ое ускор ение

Быстро е

замедл ение

Медлен ное

замедле ние

Не

больши е

Быстрое замедле ние

Неболь шие

Ср

Очень мало

Неско ль ко

Нескол ько

От нескольких до большого количества

Очень мало, несколь

ко

Несколь ко

Фзн

НИР и

ОКР

Инже

нерно техни ческо е обесп ечени е

Произв

одство

Маркетинг,

дистрибуции. финансирование

Финанс

ы

Маркет

инг, финанс

ы