решение 6 кейсов

6 кейсов, в интернете готовых нет на момент моей публикации, сделаны мной самостоятельно, студент получил оценку 5.

Кейс 1

Местная компания "АвтоПлан", занимающаяся производством и продажей автомобилей, вышла на рынок в 2014 году.

До 2019 года продукция имела средний объем доходов и особо не развивалась, оставаясь на региональном уровне.

В 2019 году руководство решилось на реструктуризацию компании и выход на новые рынки продаж в других городах, но такая политика получила довольно отрицательную динамику роста и на протяжении всего года не давала никаких положительных результатов. Рекламные акции и скидки, которые предоставляла компания, результатов также не принесли. Руководство пробовало продвижение через таргетированную рекламу, размещение баннеров и рекламных щитов. Но проблема не решалась, возможно еще и потому что, финансы компании не позволяли выгодного географического расположения нового филиала, а лишь в области. Компания «АвтоПлан» снизила количество производимых автомобилей и конвейеры встали. На данном сегменте рынка в более развитых городах, куда стремилась компания существует более мощный конкурент – компания «С», которой требуется открыть производство в данном регионе в центральной части, чтобы увеличить количество продаж и выйти на лидирующие позиции. Какую стратегию можно использовать компании «АвтоПлан» в данном случае?

Решить

Какие бы Вы описали стратегическую концепцию компании, есть ли она?

Решить

Что можно посоветовать компании в сфере "раскрутки", рекламы и PR для развития собственного бренда на новом месте?

Решить

Оцените шансы "АвтоПлан" выйти на новый уровень дохода в связи с открытием филиала\ов в крупных центрах страны

Кейс 2

Компания А - торговая сеть по продаже продуктов питания и непродовольственных товарами. Она относится к формату жесткого дискаунтера и может позволить себе продавать товары на 20–30% дешевле конкурентов. Компания основана около 10 лет назад. В последние 3-4 года компания активно развивается и завоевывает новые рынки в России и ближнем зарубежье, общее кол-во магазинов уже более 1000.

Отличительные особенности компании:

- Децентрализованная система управления

- Компания развивается только за счет собственных средств

- Розничные цены в магазинах компании ниже на 20-30% конкурентов

- Компания не вкладывается в дорогостоящее оборудование и сервис

- Товарная матрица магазинов до 1000 наименований товара

При этом успешность компании в разных регионах разная. В регионе Б компания на рынке уже 5 лет. За эти 5 лет компания открыла более 12 магазинов, 7 из которых работают в настоящее время, остальные магазины компания вынуждена была закрыть ввиду их нерентабельности. Работающие магазины не показывают ожидаемую текущую рентабельность и составляет не более 1%, кроме того динамика результатов отрицательная, что не устраивается руководство компании. Выручка действующих магазинов падает к прошлому году на 10%.

При этом по расчетам компании емкость рынка данного региона позволяет открыть до 30 магазинов сети.

Вы новый руководитель региона. До прихода в компанию на эту должность вы мало, что знали и слышали о компании. Перед вами поставлена задача улучшить результаты текущих магазинов до +15% LFL и увеличить за ближайшие 3 года общее количество магазинов в регионе в 2 раза, повысить рентабельность магазинов до +3%.

Очевидно, что в регионе требуется комплексное решение по улучшению эффективности.

Решить

Проанализируйте заявленные проблемы компании в регионе B, предложите варианты решения?

Решить

Разработайте план стратегических мероприятий?

Решить

Предложите комплекс мер, связанных с маркетингом?

Кейс 3

Группой предпринимателей в одном из региональных центров с нуля создается завод осветительных приборов. Подобных производств в регионе не было и нет. Завод планирует выпускать продукцию по 3 направлениям. Получив соответствующую информацию от маркетологов компании о состоянии местного рынка, руководство в общих чертах сформулировало свои производственные и маркетинговые планы:

- Уличные светильники, 2 наименования продукции.

Ориентир на единственного крупного заказчика МУП Горсвет, внутри региона конкуренции нет, конкуренция предстоит с крупным федеральным производителем, который и выигрывает все аукционы последние годы, объявленные муниципальным заказчиком

- Промышленные светильники, 4 наименования продукции.

Рынок внутри региона абсолютно бесконкурентный, при этом в региональном центре свыше 30 крупных промышленных предприятий, которые закрывают свои нужды у разных поставщиков по всей территории СНГ)

- Торгово-офисные светильники, ассортиментный план - 20 наименований продукции

Региональный рынок можно охарактеризовать как высококонкурентный уже даже за счет количества и предложений местных торговцев, к тому же дополнительно подогреваемый поставками из других регионов. Сам рынок довольно емкий, данный региональный центр один из лидеров по количеству торговых и офисных помещений в соотношении с количеством населения. В оптимистичных планах руководства планируемая доля рынка ~ 3-5%

Решить

Какую бизнес-стратегию по каждому направлению целесообразно предложить руководству?

Решить

Какие преимущества и какие риски имеются в представленных планах? На чем стоит сосредоточить основное внимание и где и как предстоит страховать риски?

Решить

Каким образом заводу наиболее эффективно позиционировать свою продукцию по каждому из направлений?

Кейс 4

Коммерческая небольшая компания Х успешно занимается производством и продажей косметических декоративных и ходовых средств уже на протяжении пяти лет.

Но в новом году в организации произошли вынужденные изменения. В связи с карантинными нововведениями в 2020 году физические филиалы приходилось закрывать и деятельность по продажам осуществлялась перманентно, что негативно складывалось на уровне дохода компании.

Руководителю фирмы пришла идея развивать свой бизнес с помощью маркетинга в Интернете. Было принято решение переквалифицировать некоторые точки продаж в коммерческие аккаунты в социальных сетях, а работников в управляющих и менеджеров.

Но как оказалось продвижение заняло куда больше времени и выйти на прежний уровень дохода по истечению полугода не удавалось. Высокая конкуренция среди косметических магазинов на национальном уровне, принудительное сокращение штата физических филиалов, а также недостаточное количество знаний в области пользования интернет-ресурсами - все это тормозит процесс развития компании Х.

Общий объем выручки по сравнению с предыдущим годом сократился на 60 %, а производительность пришлось урезать вдвое. Сайт и социальные сети развивались медленно и приносили лишь заказы от прежних преданных клиентов, а новых находить не удавалось. Руководитель компании решил дать последний шанс такой стратегии и прибегнул к услугам опытных менеджеров и управляющих коммерческими аккаунтами, с целью нахождения своей Целевой Аудитории и возможности удержания бизнеса на плаву во времена кризиса.

Оцените стратегические действия руководителя компании

Решить

Составьте перечень пунктов от лица специалиста по маркетингу для продвижения бизнеса через Интернет-ресурсы

Решить

Каковы шансы Компании Х возобновить свой прежний доход и в какие сроки это может произойти, при каких условиях?

Решить

Кейс 5

Компания А начала свою деятельность в начале 90-х годов, реализовав свой первый крупный проект по открытию сети розничных магазинов по направлению торговля электроникой. Став достаточно известной, компания А продала магазины розничной сети и ушла в производство по направлению глубокая заморозка и реализация продуктов питания. Начинали производство компания А имела всего лишь 1 единицу оборудования, а далее последовал агрессивный рост инвестиций и далее масштабная рекламная кампания бренда. К 2004 году от начала старта нового проекта компания А заняла лидирующее место в производстве замороженных продуктов питания и перед кризисом 2008 попутно открыла сеть ресторанов на базе фирменных продуктов и собственной пивоварни. Ресторан сразу же привлек внимание и стал модным и посещаемым. Последующие экономические кризисы были преодолены кампанией достаточно уверенно и даже в самые трудные времена период наблюдался рост выручки и прибыли от продаж.

Далее компания А стала развиваться в направлении создания стратегических альянсов. Речь пошла о создании альянса с крупной инвестиционной компанией (компания В) для создания грамотной команды по управлению расширяющимся бизнесом и обеспечению финансовой и управленческой поддержки. Такой альянс удалось создать и вновь созданное партнерство стало прирастать активами и активно скупать акции пищевых компаний, в том числе и зарубежных. к 2019 г. общая выручка альянса, включающая производство замороженных продуктов питания, ресторанный бизнес, переработка мясопродуктов и молочных изделий выросла в 4 раза относительно 2010 г. На этом благоприятном витке развития альянса, один из собственников компании А, стоящий у ее истоков сделал заявление о выкупе ранее принадлежавшей ему доли предприятия по производству замороженных продуктов питания. А компания В перевела свои активы в управление зарубежным партнерам.

Решить

Какие особенности корпоративной стратегии компании А в период с начала создания по 2004 г.? Ее сильные и слабые стороны?

Решить

Какие стратегические решения руководства компании А в период кризиса 2008 ода позволили успешно его преодолеть?

Решить

Какие стратегические перспективы дальнейшего развития компаний альянса?

Кейс 6

Филиал американской юридической фирмы с известным на рынке брендом, внутренней корпоративной культурой, оказывающая юридические услуги, - в период карантина, как и многие, перешла на удаленку с 1 апреля 2020г. В офисе во время карантина физически по одному человеку каждый день работают: секретари – отвечают на звонки, разбирают сообщения и почту, приходит помощник администратора или офис-администратор, чтобы просмотреть почту и дать распоряжения по офису.

В компании работает 32 человека: 1 директор, 12 юристов, 3 помощника юриста, 4 секретаря юристов, 2 IT администратора, офис-администратор, его помощник, менеджер по маркетингу, 2 бухгалтера, 2 уборщицы, 1 водитель и 2 работницы на кухне для приготовления обедов и обслуживания кофе-брейков. Из других офисов приезжают партнеры и молодые специалисты на практику. Коллектив давно сложившийся, сработавшийся, некоторые проработали от 10 до 20 лет. Сотрудники ранее часто задерживались допоздна, но работа воспринималась почти, как в домашней обстановке.

Так как карантин в России начался позднее других стран, фирма подготовилась и за месяц до него приобрела компьютеры и принтеры, настроила ПО силами своих IT для работы из дома каждому сотруднику, за исключением водителя и уборщиц. В головном офисе есть система, по которой можно связываться внутри компании, в т. ч. и по видео.

Филиал несет расходы по аренде офиса 200 м.кв. (включая столовую и 2 переговорные), $600+$120 за 1 м. кв. в год за аренду и обслуживание здания (электричество и т.д.). Новый офис А класса, находится в центре, меблирован и прекрасно оборудован в одном стиле специально для этой компании, в которую она переехала 4 года назад. Вложены большие средства. Договор заключался на 5 лет, и через 1 год требует либо продления, либо прекращения договора. Офис в центре придает высокий статус оказанию услуг, клиенты могут посещать офис, и в переговорных проходят встречи коллег из других офисов и консультации с клиентами.

На период карантина расходы не убавились (скидок никто не предоставлял), а наоборот, возросли (покупка оборудования, телефонные переговоры).

Как бы то ни было, в период карантина всем пришлось работать дистанционно. Сначала было нелегко сработаться, организовать он-лайн совещания. Некоторые юристы сами не могли наладить печать и работу с документами в системе (в офисе всегда секретарь под рукой), зависал интернет. Но к концу карантина работа пошла быстрее и слаженнее. Хотя, в период карантина работы стало примерно на 40% меньше, до карантина филиал также терпел убытки, недостающие расходы возмещал головной офис.

Скоро предстоит выход на работу в офис. В связи со сложившейся ситуацией и прошлых убытков партнеры головного офиса попросили директора привести все плюсы и минусы возвращения в офис, оценить риски, как отразится перевод сотрудников на дистанционную работу. Какая экономия при этом будет, какие расходы возрастут, что потеряет фирма и ее коллектив от полного перехода на удаленку.

Решить

1. Оцените все за и против полного перехода московского филиала фирмы на удаленку, не только финансовые. Что потеряет фирма и ее коллектив от полного перехода на удаленку?

Решить

2. Укажите статьи экономии расходов и статьи возрастания расходов. Как организовать работу коллектива на удаленке более эффективно?

Решить

3. На основании приведенных в первых двух пунктах доводов, какое стратегическое решение стоит принять после снятия карантина – остаться на удаленке (и когда это лучше всего сделать), или возвратиться к прежнему способу работы, какие при этом останутся риски? Или предложите свой вариант.