Практическое занятие 2. Работа с кейсом «Упрямые клиенты»

Практическое занятие 2.

Работа с кейсом «Упрямые клиенты»1

Цель практического занятия: приобретение навыков анализа тенденций рынка консалтинговых услуг, развитие системного мышления при решении управленческих проблем.

Темы для повторения:

• Управленческое консультирование (консалтинг).

Ключевые термины:

Управленческое консультирование (консалтинг). Внешнее и внутреннее консультирование.

Экспертное, процессное и обучающее консультирование. Рынок консалтинговых услуг.

Исходная ситуация.

Краткое описание ситуации.

Автор кейса Виталий Авсеев пытается понять, как можно ускорить развитие направления управленческого консалтинга, которое он возглавляет

в своей компании. Дело в том, что объектом консалтинга выбраны малые и средние фирмы, многие из которых, по его мнению, остро нуждаются в советах со стороны. Но потенциальные клиенты этого почему-то не осознают и от услуг консультантов пока упорно отказываются.

Подробное описание ситуации.

Виталий Авсеев с осени прошлого года возглавляет направление управленческого консалтинга в компании "1C: ВДГБ-консалт", основной деятельностью которой до сих пор были продажа и инсталляция программных продуктов фирмы "1С". Есть у компании и собственные разработки на основе "1С". Консалтинговое направление представлено IT-консалтингом при продаже программ. Автора проблемы пригласили в

1 В разработке кейса использованы материалы рубрики «Банк идей» из журнала «Секрет фирмы».

"ВДГБ-консалт" после того, как он, будучи независимым консультантом, помог этой компании с разработкой стратегии продвижения на рынок.

В принципе необходимость развивать направление управленческого консалтинга осознавалась в ВДГБ давно. Ведь он – естественная дополнительная услуга к IT-консалтингу. Задача была поставлена так: развивать это направление, координируя свою позицию с позицией "1С-консалтинг". Что, впрочем, не исключает самостоятельного развития данной услуги, без привязки к другим продуктам компании. До сих пор все направление состоит из одного Виталия Авсеева – еще два сотрудника присоединятся, как только появится первый клиент.

Условия для запуска нового бизнес-направления Виталий Авсеев считает благоприятными. У сотрудников отдела франчайзинга компании "1С: ВДГБ-консалт" налажены постоянные контакты с клиентами, которые ранее приобретали продукты "1С" (всего их около 4 тыс.). По мнению автора проблемы, отдел франчайзинга вполне может выступать в роли коллективного агента предлагаемой им услуги. Уже подготовлены тренинги для отдела франчайзинга, отдела продаж и для так называемых отраслевых специалистов, где сотрудники будут обучаться презентации новой услуги и азам управленческого консультирования, чтобы уметь отвечать на вопросы потенциальных клиентов.

В перспективе планируется создать новый отдел по работе с клиентами, который займется поиском потенциальных заказчиков. Как площадку по их привлечению Виталий Авсеев уже использует так называемые "1C"-семинары, на которых он выступает в качестве специального партнера компании "1С", и пресс-конференции для страховых изданий, проводимые его компанией раз в месяц.

Набор услуг, предлагаемый подразделением, вполне стандартен и на новое слово в консалтинге не претендует: предварительное изучение фирмы-клиента, анализ ситуации, разработка альтернативной оргструктуры и оптимизация бизнес-процессов. Необходимая услуга может быть предоставлена в двух формах: как участие специалиста в выработке управленческих решений (процессный консалтинг) или как ответ на сформулированную заказчиком проблему (экспертный консалтинг). Предлагает отдел и услуги маркетингового консалтинга, а также разработку стратегии для небольших фирм.

Финансовые условия "ВДГБ-консалта" таковы. Час работы консультанта стоит $60, то есть его рабочий день обойдется примерно в $500. Если общее количество часов превышает 20, компания делает скидку $200- 300. Виталий Авсеев не считает это чрезмерной суммой и приводит в пример соответствующие предложения известных компаний – они больше в разы. Что касается маркетингового направления, то тут он согласен со схемой оплаты в зависимости от достигнутого результата. За разработку стратегии господин Авсеев намерен брать $1,5 тыс.

Главной проблемой, мешающей заключению контрактов между небольшими компаниями и консультантами, автор считает отсутствие реальных точек соприкосновения и площадок общения потенциальных клиентов со специалистами по управлению. Практически нет и специализированных изданий по данной тематике и общепризнанных ассоциаций консультантов, а существующие профобъединения не ведут сколько-нибудь заметной работы. У немногочисленных известных на рынке консалтинга компаний предложения для малого и среднего бизнеса почти отсутствуют – они работают в основном с крупными фирмами.

Однако, несмотря на декларируемую очевидность проблем, потенциальных клиентов не удается сделать клиентами реальными. Два месяца, прошедшие с начала активной деятельности подразделения, потрачены вхолостую. По словам Виталия Авсеева, он провел уже 15 встреч с руководителями небольших компаний разных отраслей. С тремя из них он, по его утверждению, находится на стадии заключения договоров. Большинство остальных управленцев, с которыми общался автор проблемы, получили дополнительное бизнес-образование в различных экономических вузах и осознают необходимость постановки регулярного менеджмента, разработки стратегии и маркетинговой политики. Сложность, однако, в том, что они не очень доверяют возможностям консалтинга. Виталий Авсеев относит их к категории сомневающихся и надеется, что они примут нужное решение.

Хотя наличие управленческих проблем признается, потенциальные клиенты отказываются от привлечения консультантов. Они считают, что справятся сами и ситуация пока не дозрела до приглашения специалиста. Виталий Авсеев не понимает, почему, несмотря на полный бардак в распределении полномочий, о котором ему рассказывают знакомые с ситуацией ИТ-консультанты, руководители фирм не желают звать внешних консультантов.