| Код | 512529 | ||
| Дата создания | 2023 | ||
| Страниц | 30 ( 14 шрифт, полуторный интервал ) | ||
|
Файлы
|
|||
|
Без ожидания: файлы доступны для скачивания сразу после оплаты.
|
|||
Оценка 25,00 / 25,00
ЗАДАНИЕ 1
Максимальное количество баллов – 2.
Наказание является неотъемлемым элементом системы управления персоналом, но крайне сложным в применении, так как отсутствие наказания вызывает распущенность, а несправедливое наказание провоцирует демотивацию.
Проанализируйте предложенную управленческую ситуацию и представленное в ней решение руководителя.
В ходе проверки работы отдела маркетинга был выявлен ряд нарушений:
Руководитель компании применил к работникам следующие меры наказания:
Вопросы:
1. Перечислите ошибки, допущенные руководителем при применении мер управленческого воздействия «наказание».
2. Опишите ваши действия в данной ситуации.
ЗАДАНИЕ 2
Максимальное количество баллов – 2.
Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть ещё один важный источник информации – сами сотрудники, и этот ресурс не стоит недооценивать.
Изучите управленческую ситуацию и ответьте на вопросы по ней:
Многие компании берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает коллега или руководитель. Корпоративный университет «Билайн» создан в 1999 г. и почти сразу компания организовала проект – «Корпоративное обучение». Приходящий тренер не всегда способен показать, как лучше работать в той или иной ситуации, он оторван от практики компании, считает пресс-секретарь «Вымпелкома» Ю. Остроухова.
В рамках этого проекта наиболее успешные сотрудники проводят тренинги для своих коллег, получив статус функциональных корпоративных тренеров. Раз в полгода в компании проводится конкурсный набор функциональных тренеров. Конкурс не уступает вузовскому: пять-десять человек на место. Отобранным кандидатам сначала предлагают два тренинга, посвященных особенностям обучения взрослой аудитории, предоставляют необходимую учебную литературу. Затем функциональные тренеры проходят еще как минимум шесть ступеней дополнительного обучения, и, кроме того, раз в месяц их ждет коучинговая сессия с куратором.
Сегодня в «Вымпелкоме» работают более 80 функциональных тренеров, которые проводят занятия по пяти направлениям: развитие ориентации на клиента, управленческих компетенций, личной эффективности, навыков продаж и техническое обучение. Нагрузка у них небольшая – два-три тренинга ежемесячно (по два дня каждый). Но работа тренера не оплачивается отдельно, эти дополнительные обязанности учитывают при итоговой оценке персонала.
Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры.
Менеджер по маркетингу малого и среднего бизнеса компании Depo Computers А. Трофимов раньше работал в московском представительстве Microsoft на позиции CRMменеджера, а до этого занимал должность брэнд-менеджера в компании TerraLink Technologies. Он посещал тренинги в головном офисе своих компаний, а затем передавал зарубежный опыт российским коллегам. Компания Microsoft возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.
Вопросы:
1. Оцените преимущества и недостатки системы перекрестного обучения персонала.
2. Определите и перечислите, что именно может мотивировать самих сотрудников охотно делиться своими знаниями.
3. Некоторые организации, практикующие перекрестное обучение сталкиваются с проблемой ухода тренеров. Предложите мероприятия, которые позволяют решать эту проблему.
ЗАДАНИЕ 3
Максимальное количество баллов – 2.
Постоянство персонала – один из классических принципов управления, выделенный еще А. Файолем, но на практике, удержать персонал не так просто. Проанализируйте управленческую ситуацию и ответьте на вопросы по ней:
В 2002 г. С. К-ин устроился рядовым сотрудником в крупный московский ИТ-холдинг. Направление информационной безопасности, которым ему поручили заниматься, стало быстро развиваться, а вместе с ним росла и карьера. Через некоторое время его назначили руководителем направления.
По итогам работы подразделение показало хорошую динамику развития и финансовые показатели. Но в результате обсуждения вариантов будущего развития с руководством компании стало понятно, что с дальнейшим карьерным ростом придётся повременить. Он нашёл себе несколько интересных новых проектов, но в результате их обсуждения все они были поручены другим подразделениям.
Компания перестала предлагать возможности дальнейшего развития и в 2004 г. он принял предложение перейти в небольшую, малоизвестную компанию. Первый год на новом месте ему пришлось очень непросто, однако, пройдя несколько карьерных ступеней, С. К-ин со своим подразделением был выделен в отдельную бизнес - структуру.
Вопросы:
1. Объясните причину ухода сотрудника из холдинга. Опишите роль личных и организационных факторов.
2. Опишите тип мотивации у С. К-ина.
3. Укажите изменения в организации, которые позволяют преодолеть проблему монотонности работы.
4. Перечислите всевозможные действия, которые может сделать служба персонала, чтобы сохранить ценного сотрудника.
ЗАДАНИЕ 4
Максимальное количество баллов – 2.
Немецкий социолог Макс Вебер выделял два основных способа оценки людей при продвижении их по карьерной лестнице: меритократический и султанский. Ознакомьтесь с описанием данных методом и ответьте на контрольные вопросы.
Способы оценки людей при продвижении их по карьерной лестнице:
1. Меритократический способ подразумевает оценку работников по их реальным достижениям, которые возможно измерить и зафиксировать, а также сравнение сотрудников между собой по результативности их трудовой деятельности, т.е. то, что сейчас определяется как KPI.
2. Султанский способ основывается на том, что сам «султан царь-батюшка» или особа, приближённая к нему, решают «кого карать, а кого миловать». Возможность добиться более высокого социального положения зависит от того, насколько человек приближен к «императору», пользуется его благосклонностью, в современном мире – от того, насколько эффективно работник устанавливает и поддерживает важные социальные контакты, насколько высок его так называемый социальный интеллект.
Первый способ достаточно часто применяется в США и странах Западной Европы, где KPI позволяют определить вклад каждого работника в деятельность компании и оценить, насколько данный сотрудник ценен для компании, на основании чего определяется размер его заработной платы и возможности карьерного роста.
Второй способ доминировал на более ранних этапах исторического развития общества, в настоящее время является преобладающим во многих азиатских странах.
Вопросы:
1. Опишите какие преимущества и недостатки, ограничения имеют меритократический и султанский подходы к оценке персонала компании.
2. Опишите, какой из способов выступает доминирующим в России в условиях рыночной экономики.
ЗАДАНИЕ 5
Максимальное количество баллов – 2.
Все решения в сфере управления персоналом базируются на существующей правовой и нормативной базе. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы по ней, использую актуальные законодательные акты, регламентирующие деятельность службы управления персоналом.
Управленческая ситуация:
С 4 сентября на должности с испытательным сроком были зачислены секретарь, главный бухгалтер, водитель и диспетчер. Для главного бухгалтера в приказе было условие, что итоги испытательного срока будут определены после сдачи отчетной документации за 4-й квартал, о чём была оформлена расписка. Остальные сотрудники принимались на работу с испытательным сроком на три месяца. Диспетчер с 11 по 19 сентября находился на больничном. В связи с неудовлетворительными результатами испытаний, секретарь была уволена через шесть дней после начала трудовой деятельности в данной организации, а главный бухгалтер – с 21 октября.
Вопросы:
1. Поясните, правильно ли работодатель определил срок испытания при приёме на работу.
2. Установите срок испытания у диспетчера с учётом времени его болезни.
3. Опишите, обоснованно ли работодатель уволил секретаря до истечения срока испытания и требовалось ли при этом согласие председателя профсоюзного комитета.
4. Определите, выплачивается ли пособие по временной нетрудоспособности при болезни в период испытания.
ЗАДАНИЕ 6
Максимальное количество баллов – 2.
Современные подходы к управлению персоналом противопоставляют американскую и японскую модель менеджмента персонала, особенно в части системы мотивации и стимулирования. Ознакомьтесь с кейсом и ответьте на вопросы.
А. Морита, основатель корпорации Sony, называет следующие особенности японской модели мотивации: «Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком часто определять круг обязанностей каждого работника потому, что всех учат действовать, как в семье, в которой каждый готов делать то, что в данный момент необходимо. Если где-то допущен брак, то считается дурным тоном, если управляющий начнёт выяснять, кто допустил ошибку. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид, здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Мы предпочитаем, прежде всего, заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции...
В Америке люди приучены к системе, когда человек продаёт свой труд за определенное вознаграждение. В каком-то отношении это хорошо, потому, что люди знают, что они должны трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их уволят. В Японии мы идём на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны постоянно их мотивировать. Всё же я считаю, большой ошибкой мнение о том, что деньги – это единственный способ вознаграждения за труд. Людям нужны деньги, но они хотят, прежде всего, получить удовольствие от своей работы и гордиться ею…».
Вопросы:
1. Опишите ваше мнение о том, что в развитых странах зарплата перестаёт быть существенным мотивационным фактором. Аргументируйте свою позицию.
2. Поясните собственное отношение к тому, что соотношение заработной платы руководителей высшего звена и непосредственных исполнителей работы в организации должно существовать. Приведите примеры.
3. Перечислите особенности системы мотивации работников в современной России. Определите роль материальной мотивации и нематериальной. Приведите примеры. Аргументируйте свою точку зрения.
ЗАДАНИЕ 7
Максимальное количество баллов – 2.
Вопросы распределения материального стимулирования являются крайне острыми для работников, так как это явное отражение их трудового вклада. Ознакомьтесь с управленческой ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.
Управленческая ситуация:
По итогам работы за год компания выделила для стимулирования бригады наладчиков 50 тысяч рублей. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 10 тысяч на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде.
1. Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, современной музыкой. Профессию выбрал случайно, в отношении карьеры ещё не определился. Порученную работу старается выполнять хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.
2. Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, маленький ребёнок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдаёт себя работе, оценка труда высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель – стать вице-президентом компании, а в ближайшей перспективе – бригадиром.
3. Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, также как и к карьере. Преимущество отдает материальному стимулированию, так как оплачивает учёбу детей и лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.
4. Пожилой работник, 2 года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, наставник самого молодого работника. Женат, четверо внуков. Увлекается мемуарами, историей, ждёт выхода на пенсию.
5. Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни компании, член партии ЛДПР. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, особых материальных затруднений не испытывает. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию, участвует в работе выездных обучающих семинарах и мероприятий компании, в партийных собраниях, туристических поездках.
Вопросы:
1. Разделите эту сумму на своё усмотрение, обоснуйте ваше решение.
2. Предложите дополнительные методы стимулирования, учитывая состав бригады.
3. Выделите и сформулируйте критерии, по которым происходило бы распределение премии, важное для каждого сотрудника.
ЗАДАНИЕ 8
Максимальное количество баллов – 2.
Молодые руководители зачастую сталкиваются с непониманием и с сопротивлением персонала. Изучите ситуацию и ответьте на поставленные вопросы.
Управленческая ситуация:
В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпускника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. До прихода молодого начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.
Сразу после назначения начинающий руководитель принял по телефону заказ от крупного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специалисту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество. Клиент неоднократно звонил руководителю, который был очень раздражён. Остальные сотрудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Молодой руководитель резко выразился в адрес сотрудников, хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.
Вопросы:
1. Опишите в чём заключается ошибка молодого руководителя. Составьте алгоритм его действий в данной ситуации.
2. Охарактеризуйте действия высшего руководства, относительно назначения выпускника на данную должность. Предложите возможное решение высшего руководства.
3. Перечислите действия, которые может предпринять молодой руководитель для адаптации на новом месте работы.
ЗАДАНИЕ 9
Максимальное количество баллов – 2.
Осуществляя отбор кандидата на должность, необходимо учитывать различные качества, не только профессиональное, но и личные. Проанализируйте приведённый перечень негативных качеств кандидатов для замещения вакансий с позиции
необходимости их учёта при приёме на работу в должности менеджера. Произведите группировку приведенных ниже качеств по критерию приемлемости:
1. абсолютно неприемлемые качества;
2. качества нежелательные;
3. качества, наличие которых едва ли скажется на результатах работы.
Перечень негативных качеств, обладатели которых получили отказ в приёме на работу:
Результаты выполнения задания отразите в таблице:
№ п/п
Абсолютно неприемлемые качества
Качества нежелательные
Качества, наличие которых едва ли скажется на результатах работы
ЗАДАНИЕ 10
Максимальное количество баллов – 2.
На сегодняшний день не существует единой теории лидерства, описывающей оптимальный стиль руководства, поэтому данный вопрос не теряет своей актуальности. Проанализируйте управленческую ситуацию и ответьте на поставленные вопросы.
Управленческая ситуация:
– У меня такое ощущение, что в детстве его били. Поэтому он считает насилие единственным способом воспитания и управления.
Ольга не могла скрыть возмущения в голосе. Её собеседники в курилке согласно закивали. Когда речь заходила о новом исполнительном директоре небольшого рекламного агентства, сотрудники проявляли удивительное единодушие.
– Это не детство, это армия. Чего ты хочешь – солдафон! Откуда он взялся только на нашу голову?
– Говорят, старый друг Папы.
Папой в знак большой любви и уважения в агентстве называли владельца и генерального директора. Под его руководством компания всего за 2 года достигла стабильного положения на рынке. Созданная агентством реклама – телевизионные ролики, слоганы, постеры – отличались чувством юмора и оригинальностью, а само агентство почти всегда укладывалась в указанные сроки (что для творческих людей рекламного мира было редкостью). Поскольку дела на фирме шли хорошо, генеральный директор решил отойти от текущих вопросов и сосредоточиться на развитии компании и новых проектах. А за вдохновением уехал в долгосрочный отпуск, представив команде исполнительного директора. Новоиспеченный руководитель действительно ушёл в отставку в чине майора, получил экономическое образование по программе переподготовки военнослужащих и успел полгода поработать в строительной компании заместителем генерального директора по общим вопросам.
Начав работу в агентстве, он был возмущен царившей здесь, по его выражению, «анархией», которую сотрудники почему-то называли «творческим процессом». Исполнительный директор решил, что генеральный директор распустил коллектив, и собрался к его возвращению «закрутить гайки», навести порядок в организации. Он взялся за дело очень активно: провёл собрание, посвящённое дисциплине, на котором объявил о запрете на гибкий рабочий график, введении системы штрафных санкций за разнообразные провинности (опоздание на работу, непредоставление ежедневных отчётов о ходе выполнения каждого проекта). Коллектив начал роптать, но жестокого руководителя недовольство не останавливало.
Он регулярно устраивал обход офиса, высказывая критические замечания, каждое утро вызывал к себе менеджеров, требуя отчётов. Сотрудники были настолько обескуражены творившимся в компании, что это сказывалось на их результативности. Впервые за долгое время клиенты стали проявлять недовольство. Генеральный директор, единственный, к кому можно было обратиться за помощью, находился в тысяче километров от них, без связи, и возвращался только через 3 недели.
– Все-таки, надо отдать ему должное, польза от него есть. После разговора с ним наша повариха перестала опаздывать с обедом и приносит его вовремя. Да ещё и курьер, которого раньше было не найти, теперь всегда на связи и быстр как метеор, – робко попыталась вступиться одна из сотрудниц.
«Я вам покажу "вдохновения нету"»! – донесся откуда-то с дальнего конца офиса голос исполнительного директора, и все невольно поежились.
Вопросы:
1. Опишите, с точки зрения известных вам теорий лидерства, взаимоотношения исполнительного директора с коллективом агентства.
2. Обоснуйте, почему его стиль руководства оказался неэффективным, но при этом от некоторых сотрудников он все же добился желаемого.
3. Предложите комплекс мероприятий, которые следует предпринять генеральному директору по возвращении, чтобы нормализовать ситуацию.
ЗАДАНИЕ 11
Максимальное количество баллов – 2.
В России вопросу адаптации новых сотрудников не уделяется должного внимания. Процесс адаптации перекладывается на коллег или игнорируется руководством. Проанализируйте предложенную ситуацию и ответьте на вопросы.
Ситуационная задача:
Полгода назад Л. К-ова перешла в представительство специализирующейся на торговле бижутерией корпорации Swarovski в Москве, где заняла должность регионального менеджера.
В первый день на новой работе её встретил офис-менеджер, провел её по офису, показал, что и где находится, представил коллегам.
На второй день возникли сложности. Л. К-вой сказали, что она должна заказать себе служебную машину, а как это сделать, не объяснили. Пришлось долго выяснять процедуру.
В результате она переговорила с десятком людей и потратила на выяснения очень много времени. Ещё больше проблем возникло при оформлении банковской карты для начисления заработной платы, поскольку ей не объяснили процедуру получения, и, когда она приехала в банк, служащая стала требовать с неё депозит, о котором она ничего не знала. Ей пришлось возвращаться в офис и уточнять, как оформляется карта. Кроме того, на её рабочем месте не подготовили компьютер.
Вопросы:
1. Опишите, какие чувства испытала Л. К-ова на новом месте работы.
2. Перечислите, какие организационные причины привели к сложившейся ситуации. Может ли это иметь негативные последствия для дальнейшей работы Л. К-овой в должности регионального менеджера?
4. Укажите, кто из сотрудников отвечает за адаптацию сотрудников (менеджеров или рядовых сотрудников) в небольшой организации.
5. Поясните, меняется ли система адаптации персонала в организации, переживающей интенсивный рост и реорганизацию.
ЗАДАНИЕ 12
Максимальное количество баллов – 3.
Развитие информационных технологий позволяет современным офисным работникам общаться преимущественно по электронной почте, ICQ и другим программам, однако виртуальность общения часто не позволяет выразить те эмоции, которые при личном контакте демонстрируются мимикой, голосом, жестами. Напишите эссе на тему «Технологии связи против живого общения».
Вопрос:
1. Следует ли выстраивать систему организационных коммуникаций, максимально используя результаты прогресса и сохраняя при этом одушевленность общения?
Оценка 25,00 / 25,00
ЗАДАНИЕ 1
Максимальное количество баллов – 2.
Наказание является неотъемлемым элементом системы управления персоналом, но крайне сложным в применении, так как отсутствие наказания вызывает распущенность, а несправедливое наказание провоцирует демотивацию.
Проанализируйте предложенную управленческую ситуацию и представленное в ней решение руководителя.
В ходе проверки работы отдела маркетинга был выявлен ряд нарушений:
Руководитель компании применил к работникам следующие меры наказания:
Вопросы:
1. Перечислите ошибки, допущенные руководителем при применении мер управленческого воздействия «наказание».
2. Опишите ваши действия в данной ситуации.
ЗАДАНИЕ 2
Максимальное количество баллов – 2.
Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть ещё один важный источник информации – сами сотрудники, и этот ресурс не стоит недооценивать.
Изучите управленческую ситуацию и ответьте на вопросы по ней:
Многие компании берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает коллега или руководитель. Корпоративный университет «Билайн» создан в 1999 г. и почти сразу компания организовала проект – «Корпоративное обучение». Приходящий тренер не всегда способен показать, как лучше работать в той или иной ситуации, он оторван от практики компании, считает пресс-секретарь «Вымпелкома» Ю. Остроухова.
В рамках этого проекта наиболее успешные сотрудники проводят тренинги для своих коллег, получив статус функциональных корпоративных тренеров. Раз в полгода в компании проводится конкурсный набор функциональных тренеров. Конкурс не уступает вузовскому: пять-десять человек на место. Отобранным кандидатам сначала предлагают два тренинга, посвященных особенностям обучения взрослой аудитории, предоставляют необходимую учебную литературу. Затем функциональные тренеры проходят еще как минимум шесть ступеней дополнительного обучения, и, кроме того, раз в месяц их ждет коучинговая сессия с куратором.
Сегодня в «Вымпелкоме» работают более 80 функциональных тренеров, которые проводят занятия по пяти направлениям: развитие ориентации на клиента, управленческих компетенций, личной эффективности, навыков продаж и техническое обучение. Нагрузка у них небольшая – два-три тренинга ежемесячно (по два дня каждый). Но работа тренера не оплачивается отдельно, эти дополнительные обязанности учитывают при итоговой оценке персонала.
Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры.
Менеджер по маркетингу малого и среднего бизнеса компании Depo Computers А. Трофимов раньше работал в московском представительстве Microsoft на позиции CRMменеджера, а до этого занимал должность брэнд-менеджера в компании TerraLink Technologies. Он посещал тренинги в головном офисе своих компаний, а затем передавал зарубежный опыт российским коллегам. Компания Microsoft возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.
Вопросы:
1. Оцените преимущества и недостатки системы перекрестного обучения персонала.
2. Определите и перечислите, что именно может мотивировать самих сотрудников охотно делиться своими знаниями.
3. Некоторые организации, практикующие перекрестное обучение сталкиваются с проблемой ухода тренеров. Предложите мероприятия, которые позволяют решать эту проблему.
ЗАДАНИЕ 3
Максимальное количество баллов – 2.
Постоянство персонала – один из классических принципов управления, выделенный еще А. Файолем, но на практике, удержать персонал не так просто. Проанализируйте управленческую ситуацию и ответьте на вопросы по ней:
В 2002 г. С. К-ин устроился рядовым сотрудником в крупный московский ИТ-холдинг. Направление информационной безопасности, которым ему поручили заниматься, стало быстро развиваться, а вместе с ним росла и карьера. Через некоторое время его назначили руководителем направления.
По итогам работы подразделение показало хорошую динамику развития и финансовые показатели. Но в результате обсуждения вариантов будущего развития с руководством компании стало понятно, что с дальнейшим карьерным ростом придётся повременить. Он нашёл себе несколько интересных новых проектов, но в результате их обсуждения все они были поручены другим подразделениям.
Компания перестала предлагать возможности дальнейшего развития и в 2004 г. он принял предложение перейти в небольшую, малоизвестную компанию. Первый год на новом месте ему пришлось очень непросто, однако, пройдя несколько карьерных ступеней, С. К-ин со своим подразделением был выделен в отдельную бизнес - структуру.
Вопросы:
1. Объясните причину ухода сотрудника из холдинга. Опишите роль личных и организационных факторов.
2. Опишите тип мотивации у С. К-ина.
3. Укажите изменения в организации, которые позволяют преодолеть проблему монотонности работы.
4. Перечислите всевозможные действия, которые может сделать служба персонала, чтобы сохранить ценного сотрудника.
ЗАДАНИЕ 4
Максимальное количество баллов – 2.
Немецкий социолог Макс Вебер выделял два основных способа оценки людей при продвижении их по карьерной лестнице: меритократический и султанский. Ознакомьтесь с описанием данных методом и ответьте на контрольные вопросы.
Способы оценки людей при продвижении их по карьерной лестнице:
1. Меритократический способ подразумевает оценку работников по их реальным достижениям, которые возможно измерить и зафиксировать, а также сравнение сотрудников между собой по результативности их трудовой деятельности, т.е. то, что сейчас определяется как KPI.
2. Султанский способ основывается на том, что сам «султан царь-батюшка» или особа, приближённая к нему, решают «кого карать, а кого миловать». Возможность добиться более высокого социального положения зависит от того, насколько человек приближен к «императору», пользуется его благосклонностью, в современном мире – от того, насколько эффективно работник устанавливает и поддерживает важные социальные контакты, насколько высок его так называемый социальный интеллект.
Первый способ достаточно часто применяется в США и странах Западной Европы, где KPI позволяют определить вклад каждого работника в деятельность компании и оценить, насколько данный сотрудник ценен для компании, на основании чего определяется размер его заработной платы и возможности карьерного роста.
Второй способ доминировал на более ранних этапах исторического развития общества, в настоящее время является преобладающим во многих азиатских странах.
Вопросы:
1. Опишите какие преимущества и недостатки, ограничения имеют меритократический и султанский подходы к оценке персонала компании.
2. Опишите, какой из способов выступает доминирующим в России в условиях рыночной экономики.
ЗАДАНИЕ 5
Максимальное количество баллов – 2.
Все решения в сфере управления персоналом базируются на существующей правовой и нормативной базе. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы по ней, использую актуальные законодательные акты, регламентирующие деятельность службы управления персоналом.
Управленческая ситуация:
С 4 сентября на должности с испытательным сроком были зачислены секретарь, главный бухгалтер, водитель и диспетчер. Для главного бухгалтера в приказе было условие, что итоги испытательного срока будут определены после сдачи отчетной документации за 4-й квартал, о чём была оформлена расписка. Остальные сотрудники принимались на работу с испытательным сроком на три месяца. Диспетчер с 11 по 19 сентября находился на больничном. В связи с неудовлетворительными результатами испытаний, секретарь была уволена через шесть дней после начала трудовой деятельности в данной организации, а главный бухгалтер – с 21 октября.
Вопросы:
1. Поясните, правильно ли работодатель определил срок испытания при приёме на работу.
2. Установите срок испытания у диспетчера с учётом времени его болезни.
3. Опишите, обоснованно ли работодатель уволил секретаря до истечения срока испытания и требовалось ли при этом согласие председателя профсоюзного комитета.
4. Определите, выплачивается ли пособие по временной нетрудоспособности при болезни в период испытания.
ЗАДАНИЕ 6
Максимальное количество баллов – 2.
Современные подходы к управлению персоналом противопоставляют американскую и японскую модель менеджмента персонала, особенно в части системы мотивации и стимулирования. Ознакомьтесь с кейсом и ответьте на вопросы.
А. Морита, основатель корпорации Sony, называет следующие особенности японской модели мотивации: «Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком часто определять круг обязанностей каждого работника потому, что всех учат действовать, как в семье, в которой каждый готов делать то, что в данный момент необходимо. Если где-то допущен брак, то считается дурным тоном, если управляющий начнёт выяснять, кто допустил ошибку. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид, здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Мы предпочитаем, прежде всего, заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции...
В Америке люди приучены к системе, когда человек продаёт свой труд за определенное вознаграждение. В каком-то отношении это хорошо, потому, что люди знают, что они должны трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их уволят. В Японии мы идём на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны постоянно их мотивировать. Всё же я считаю, большой ошибкой мнение о том, что деньги – это единственный способ вознаграждения за труд. Людям нужны деньги, но они хотят, прежде всего, получить удовольствие от своей работы и гордиться ею…».
Вопросы:
1. Опишите ваше мнение о том, что в развитых странах зарплата перестаёт быть существенным мотивационным фактором. Аргументируйте свою позицию.
2. Поясните собственное отношение к тому, что соотношение заработной платы руководителей высшего звена и непосредственных исполнителей работы в организации должно существовать. Приведите примеры.
3. Перечислите особенности системы мотивации работников в современной России. Определите роль материальной мотивации и нематериальной. Приведите примеры. Аргументируйте свою точку зрения.
ЗАДАНИЕ 7
Максимальное количество баллов – 2.
Вопросы распределения материального стимулирования являются крайне острыми для работников, так как это явное отражение их трудового вклада. Ознакомьтесь с управленческой ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.
Управленческая ситуация:
По итогам работы за год компания выделила для стимулирования бригады наладчиков 50 тысяч рублей. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 10 тысяч на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде.
1. Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, современной музыкой. Профессию выбрал случайно, в отношении карьеры ещё не определился. Порученную работу старается выполнять хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.
2. Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, маленький ребёнок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдаёт себя работе, оценка труда высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель – стать вице-президентом компании, а в ближайшей перспективе – бригадиром.
3. Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, также как и к карьере. Преимущество отдает материальному стимулированию, так как оплачивает учёбу детей и лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.
4. Пожилой работник, 2 года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, наставник самого молодого работника. Женат, четверо внуков. Увлекается мемуарами, историей, ждёт выхода на пенсию.
5. Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни компании, член партии ЛДПР. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, особых материальных затруднений не испытывает. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию, участвует в работе выездных обучающих семинарах и мероприятий компании, в партийных собраниях, туристических поездках.
Вопросы:
1. Разделите эту сумму на своё усмотрение, обоснуйте ваше решение.
2. Предложите дополнительные методы стимулирования, учитывая состав бригады.
3. Выделите и сформулируйте критерии, по которым происходило бы распределение премии, важное для каждого сотрудника.
ЗАДАНИЕ 8
Максимальное количество баллов – 2.
Молодые руководители зачастую сталкиваются с непониманием и с сопротивлением персонала. Изучите ситуацию и ответьте на поставленные вопросы.
Управленческая ситуация:
В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпускника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. До прихода молодого начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.
Сразу после назначения начинающий руководитель принял по телефону заказ от крупного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специалисту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество. Клиент неоднократно звонил руководителю, который был очень раздражён. Остальные сотрудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Молодой руководитель резко выразился в адрес сотрудников, хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.
Вопросы:
1. Опишите в чём заключается ошибка молодого руководителя. Составьте алгоритм его действий в данной ситуации.
2. Охарактеризуйте д