Анализ мотивационных механизмов организации»

Теоретические аспекты системы мотивации, анализ мотивации на примере ПАО «Сбербанк России» и выявление проблем управления. Работа сдана в 2015 году в г. Пермь (ПНИПУ) на оценку "удовлетворительно" (на оценку повлияла устная защита) ...

Введение………………………………………………………………………...……3
Глава 1 Теоретические аспекты системы мотивации……………………….……5
1.1 Сущность и понятие мотивации. Мотивационная структура……...…………………………………………………………………...…5
1.2 Мотивирование и стимулирование деятельности……………………………..7
1.3 Теории мотивации……………………………………………………………….9
Глава 2Анализ мотивации в ОАО «Сбербанк России». Выявление проблем управления………………………………………………..………….……………..21
2.1 Изучение действующей мотивации в организации…………………………..21
2.2 Поиск проблем касающихся мотивационных действий …………….………22
Глава 3Применения теоретического материала для решения выявленных проблем. Дополнительные рекомендации для повышения желаемых результатов организации……………………………………………..……………24
Заключение ………………………………………………………………...……….26
Библиографический список………………………………………………….…….2

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.Поэтому все чаще стали разрабатывать материальные и нематериальные стимулы.
Некоторые мотивы взаимно дополняют друг друга, некоторые находятся в конфликте. Они то усиливают друг друга, то искажают деятельность человека, отчего он, в конце концов, затрудняется определить, почему он поступил так, а не иначе. Мало того, многие мотивы человеком не осознаются. Поэтому бессмысленно строить мотивационный процесс, а организации, опираясь лишь на отдельные составляющие сложного мотива ционного комплекса

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.[3]Рис. 2 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребностизаложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.[8]Именно вторичные потребности усложняют мотивационныеусилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемоеими действие влияет прежде всего на вторичные потребности.Планирование управленческих воздействий предполагает учетвлияния каждого из них на вторичные потребности работников. [9]В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.[3]Теория приобретенных потребностей д. МакклелландаШироко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепцияМакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. [1]Теория потребностей МакКлелландаделает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживаниидружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы. [6]Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иноепредпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана длятого, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот илииной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии сосделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожиданияможно сформулировать как учение, описывающее зависимостьмотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел быполучить, в частности, как много усилий он готов затрачивать дляэтого.[1]Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда результаты;результаты вознаграждение; вознаграждение удовлетворенность вознаграждением.Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемымиусилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ надостигнутый уровень результатов.Основные элементы теории ожидания представлены на рис. 3. Ценность поощрения или вознаграждения, которую называютвалентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий.Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать. Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда. [6]Рис. 3 Основные элементы теории ожиданияТеория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой. [8]Теория справедливости (равенства) С.АдамсаСущность теории справедливости Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость:1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия. [7]Согласно данной теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению споощрениями других сотрудников. [9]Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница.[3]Модель Портера-ЛоулераЛайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. [3]Данная теория представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (см. рис.4). Рис. 4 Синтез теории ожидания и справедливостиВ модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека. Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд. [7]Принципы мотивации1)Вдохновлять других. Подлинные лидеры, умеющие вдохновлять других, понимают необходимость эмоциональной связи с коллегами. Они хотят вызвать у человека не страх ослушаться, а желание измениться. Во многих рабочих ситуациях может также помочь разговор по душам, в котором вы убедительно объясните логику той перемены, которую вы бы хотели видеть в вашем подчиненном.2) Замечать реальные проблемы. Большое количество советов по управлению направлено на расширение навыков эффективного разрешения проблем. Однако есть одно важное качество, которое необходимо нам еще до этого. Это умение распознавать проблемы — видеть ситуации, требующие непосредственного вмешательства, и замечать потенциальные ловушки раньше, чем они дадут о себе знать.3) Давать четкую цель. Фермер, старающийся пропахать ровную борозду, выбирает точку на большом расстоянии и постоянно к ней движется. Инициативы по изменению работают лучше всего, когда внимание каждого сосредоточено на одной и той же цели. Поэтому самые продуктивные дискуссии о любых переменах начинаются со стратегии, которой они призваны служить.4) Бросать вызов стандартным подходам. Для успешных перемен от лидеров часто требуется бросить вызов стандартным методикам и найти способ обойти старые практики и правила — даже такие, которые стали «священными коровами». Руководители, мастерски направляющие подчиненных к переменам, не боятся ниспровергать даже такие правила, которые кажутся высеченными в скрижалях «эффективного менеджмента».5) Укреплять доверие к вашим суждениям. Это означает, что ваши мысли должны становиться все более мудрыми, а окружающим важно об этом знать. Хорошие управленцы принимают решения тщательно, предварительно собрав информацию из многих источников и спросив мнение тех людей, которые заведомо будут с ними не согласны. А благодаря их умению вызывать доверие к своим решениям их способность порождать изменения повышается до невообразимых высот! 6) Быть мужественным. Аристотель сказал: «В этом мире ничего нельзя сделать без мужества. Это величайшее свойство ума, соседствующее с честью». И действительно, любая ваша инициатива как бизнес-лидера, каждый новый принятый на работу человек, каждое изменение процедуры, каждый новый продукт или идея, каждая затеваемая перестройка, каждая произнесенная речь, каждая беседа, когда вам необходимо дать коллеге нелицеприятную обратную связь, и каждая инвестиция в новое оборудование требуют мужества. 7) Ставить нужные перемены во главу угла. Один из законов термодинамики Ньютона говорит о том, что тело, находящееся в покое, имеет тенденцию оставаться в покое. Замедление, остановка и покой не требуют усилий. Многие преобразовательные усилия не увенчиваются успехом, поскольку становятся лишь одним пунктом в длинном списке дел. Чтобы успешно воплотить перемены в жизнь, нужно устранить конкурирующие приоритеты и поставить попытки изменений во главу угла. Если вы научитесь помогать людям меняться, это положительно повлияет на каждый аспект вашей жизни — как на работе, так и дома. И это даже может помочь вам изменить самого себя. [1]Экономические и неэкономические методы мотивацииСуть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми — денежный доход, и косвенными, облегчающими получение прямых.Прямая экономическая мотивация выражается в форме денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработнаяплата, прибыль, различного рода выплаты и льготы.Действенным стимулирующим средством экономической мотивации является также дополнение заработной платы системой итогового вознаграждения — премией.Кроме заработной платы и премий получает распространениееще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях.При регулярном осуществлении таких выплат люди видят конкретные результаты своей работы. Удовлетворенность материальнымвознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации,привлекает к ней новых членов. Косвенная экономическая мотивация основана на мотивации свободным временем. Она выражается в следующих формах: сокращенном рабочем дне, увеличенномотпуске, призванных компенсировать повышенные физическиеили нервно-эмоциональные затраты; скользящем или гибком графике, делающем режим работы более удобным для человека, чтопозволяет ему заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные.Организационные способы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознаниетого, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. К моральным методам мотивации относится прежде всего признание, которое бывает личным и публичным.Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы,в разработке которых они принимали участие, им предоставляетсяправо постановки личного клейма, они персонально поздравляютсяадминистрацией по случаю праздников и семейных дат.Похвала должна следовать за любыми достойными действиямиисполнителей. Отсутствие похвалы, особенно за хорошуюработу, неискренняя похвала — демотивируют. Критика тоже должнабыть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. К правилам критики относятся: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечанийиносказательно, в косвенной форме; аргументированность; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрацияготовности прийти на помощь. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. В то же время на основе эмпирических исследований былоразработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию, и содержание процесса мотивации, которыедают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей. [9] Внешние индикаторы демотивацииДемотивация — потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше.