Стандарты по управлению проектами в государственном секторе российская и зарубежная практика

В данной работе описываются требуемые стандарты по управлению проектами в государственном секторе. Сравнивается Российская и Зарубежная практика. ...

Оглавление
Глава I. Стандарты по управлению проектами в государственном секторе: зарубежная практика. 4
§ 1. Соединенные Штаты Америки. 4
§ 2. Швейцария. 14
§ 3. Япония. 18
Глава II. Отечественный опыт. 24
§ 1. Российская действительность. 24
§ 2. Сравнение. 33
Список использованных источников и литературы: 40
Приложения. 42

Как много значит умение управлять государством? От чего зависят различия между парадигмами управления государственным сектором в разных странах? От того, что их, собственно, задаёт – от стандартов, которые закладывает законодатель определенной страны. Однако сам факт присутствия стандартов не задаёт ту парадигму управления, которую мы можем наблюдать в России или же за рубежом. Важно ещё то, как государственный аппарат использует руководства управления. Отсюда следует объект и предмет работы. Объектом будут различные стандарты по управлению проектами в государственном секторе. Мы также частично затронем и частный сектор ввиду того, что в некоторых странах менеджер и государственный служащий ничем не отличаются. Предметом работы будет именно сравнительный анализ Российской и зарубежной прак тики, выявление достоинств, недостатков, системы, с помощью которой государственный аппарат осуществляет проект менеджмент. Мы поставили Россию против всего «зарубежья», ввиду значимости для нас именно Российской практики по реализации стандартов управления. Мы рассмотрим стандарты различных стран: От США до Японии, постараемся сравнить с Россией. Цель работы – выявить достоинства и недостатки Российской модели по реализации стандартов, дать определенные рекомендации на будущее

В-третьих, если мы взглянем на определение проекта, которое даётся в введении к руководству (проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата), то можно выявить особенности американского подхода. Для сравнения обратимся в толковый словарь под ред. С. А. Кузнецова. Проект – это:Разработанный план сооружения, постройки, изготовления или реконструкции чего-либо.Предварительный, предположительный текст какого-либо документа.План, замысел, намерение.Разг. Самостоятельная деятельность, осуществляемая с целью получения личной выгоды, дохода.В нашем сознании, проект – это всегда синоним плана, намерения создания. И лишь в разговорном стиле, трактовка проекта схожа с американским понимаем. Мы акцентируем внимание именно на личную выгоду и доход, в то время как определение руководства говорит нам, что целью является создание именно уникального продукта. С одной стороны, акценты ничем не схожи, можно получать выгоду, не создавая уникального продукта. С другой стороны, уникальный продукт в большинстве случаев является востребованным на рынке, как следствие обладающий выгодой для создателя. Разница также заключается в том, что с точки зрения PMBoK, проект всегда ориентирован на рынок, спрос на тот или иной продукт определяет его предложение. В трактовке Кузнецова, можно сделать вывод, что предложение продукта играет роль куда значимее, нежели его спрос. В-четверых, хочется заметить, что PMBoK – не всеобъемлющая книга. На странице 18 написано: Руководство PMBOK® — это стандарт управления большинством проектов в большинстве случаев во многих сферах деятельности. Это можно расценивать как то, что руководство не является неизменным священным писанием для менеджеров, его вполне можно дополнить своими собственными мыслями, опытом. Итак, несомненно, в сознании американского человека проект в корне отличается от того, что мы понимаем под этим понятием. Есть свои особенности, которые уходят в отличительные черты всего народа в целом. Теперь для того, чтобы сравнить США с другими парадигмами мышления мы движемся на восток, в Европу, а именно в Швейцарию. § 2. Швейцария.В Швейцарии, для того, чтобы стать уважаемым менеджером по управлению проектами, для того, чтобы показать свою квалификацию, свой профессионализм необходимо получить сертификат. Единственным органом, который сертифицирует специалистов по управлению проектами в соответствии с указаниями Международной ассоциации управления проектами (IPMA) и сертифицирует специалистов по управлению процессами на основе Единого органа знаний (BPM CBOK), является VPZM (verein zur zertifizierung von personen im management – «ассоциация по сертификации управленцев»).Ассоциация по сертификации управленцев была создана Международной Ассоциацией Управления Проектами – организацией, образованной в 1965 года и призванная объединить специалистов в области управления проектами. Международная Ассоциация при организации управления проектами в какой-либо стране учитывает культурные потребности конкретной страны. Однако, чтобы обеспечить равномерно высокое качество и поддержание общих стандартов, организация совмещает свои выработанные нормы и правила с особенностями страны. Ввиду того, что IPMA – мировая организация, она создала орган, который будет заниматься сертификацией менеджеров в родной стране – VPZM. VZPM проводит регулярные общественные сертификационные раунды. Они обычно проводятся раз в полгода, с датами начала в апреле и сентябре. При необходимости могут быть организованы внутренние сертификаты для организаций, в которых задействовано большое количество руководителей проектов. Этот вариант доступен при условии, что для каждого цикла сертификации должно быть зарегистрировано как минимум пять кандидатов (как для сертификации IPMA на уровне, так и для сертификации CBPP). Общепринятые и согласованные на международном уровне процедуры сертификации также в полной мере применимы к внутренним сертификатам.Получение сертификата – крайне сложная процедура. Существует 4 уровня сертификаций:IPMA Level A – Сертифицированный директор проектовIPMA Level B – Сертифицированный старший менеджер проектовIPMA Level C – Сертифицированный менеджер проектовIPMA Level D – Сертифицированный сотрудник по управлению проектамиКоличество сертифицированных в Швейцарии (август 2016)IPMA Level A всего 73IPMA Level B всего 1353IPMA Level C всего 2290IPMA Level D всего 10.285На всю страну всего 73 сертифицированных директора проектов. Отсюда можно сделать вывод, что сертификат уровня А получают лишь крайне одаренные и талантливые управленцы. При внедрении системы сертификации VZPM строго придерживается спецификаций, установленных IPMA, и обязательных стандартов аккредитации, определенных ISO / IEC 17024. Соблюдение этих стандартов регулярно проверяется Швейцарской службой аккредитации (SAS)Основой и нормативным документом для сертификации персонала в управлении проектами является базовый уровень компетенции IPMA (ICB). Этот документ также доступен на немецком и французском языках в виде Швейцарской национальной базы компетенций (Swiss NCB) VZPM. Он обеспечивает кандидатов средствами самооценки и служит средством внешней оценки оценщиками ВЗПМ.ICB (Swiss NCB) определяет профили требований с их различными структурами в соответствии с четырехуровневой системой сертификации IPMA и описывает элементы компетенции в области технического управления проектами, элементы компетенции по управлению проектами, связанные с деятельностью, и связанные с контекстом Элементы управления проектом. (Приложение 7).Помимо очевидной цели организации выдача сертификатов управленцам в области проектного менеджмента существует перечень других миссий, которые прописаны на официальном сайте. «Цель VZPM – организовать и провести аттестацию лиц, работающих в управленческих дисциплинах, и при необходимости дополнить сертификацию организаций. VZPM способствует развитию в области управления и вносит новые данные в профили требований для сертификации. Кроме того, миссия ассоциации также включает аккредитацию сертификатов и аккредитацию Швейцарской службы аккредитации (SAS)». Он стремится обеспечить международное признание своих сертификатов в соответствии с соответствующими национальными и международными руководящими принципами, а также стандартами ISO / IEC 17024 для органов сертификации для лиц и ISO / IEC 17021 для органов сертификации систем управления». Существенной миссией организации является выработка сертификатов, которые, как они полагают, способны конкурировать с международными стандартами типа ISO. Тем не менее, неверно считать, что VPZM является местом обучения или профессиональной переподготовки граждан Швейцарии. Они лишь проводят аккредитацию по сертификации управленцев. Очевидно, граждане Швейцарии, прежде чем проходить аккредитацию, должны получить управленческое образование. Международно признанные сертификаты в управлении проектами предназначены для руководителей проектов, которые хотели бы показать, что у них есть глубокие знания и практический опыт управления проектами. Они также предназначены для компаний, администраций и других организаций, которые хотят предоставить своим клиентам сертификацию, подтверждающую навыки управления проектами своих сотрудников. Сертификация может быть завершена на уровнях IPMA A (сертифицированный директор проектов), B (сертифицированный старший руководитель проектов), C (сертифицированный руководитель проекта) или D (сертифицированный специалист по управлению проектами) см. (Приложение 8). После Европы, прежде чем мы перейдем к России, следует проанализировать ещё одну не менее интересную страну, но уже Востока – Японию. § 3. Япония.Управление проектами начало применяться в Японии после Второй Мировой Войны ведущими Японскими инжиниринговыми и строительными компаниями, которые спроектировали и построили многочисленные нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие заводы, основываясь на американских технологиях, созданных в 1950-ых и 1960-ых годах и пришедших вместе с традиционной моделью проектного менеджмента.В период с 1960 и до начала 1990, проектный менеджмент был внедрен в инжиниринговых и строительных компаниях, предприятиях тяжелой промышленности.Ассоциация развития инженерии Японии (ENNA) – некоммерческая государственная организация, которая была основана японскими проектными компаниями, занимающимися промышленностью, и была в свое время единственной организацией, которая была вовлечена в исследование и продвижение проектного менеджмента в Японии.В середине 1990, отделы фирм, которые профессионально занимались техническим обслуживанием больших IT компаний Японии, которые привыкли управлять проектом до этого по своим нормам и правилам, начали понимать, что расцвет современного управления проектами у их соперников в США начался задолго до 1990, и его влияние постоянно возрастает.После этого число управленцев, которые практиковали проектный менеджмент становится наибольшим в сравнении с другими сферами. В дополнение к этому, управление проектами начало активно применяться в обрабатывающей промышленности, сфере обслуживания, в муниципальном управлении и финансовой сфере.Японский форум проектного менеджмента (JPMF®) основан PMAJ – первой ассоциацией управления проектами в Японии, начавшей свою деятельность еще в июле 1997 г.Токийское отделение Института проектного менеджмента PMI было создано в 1998 г., в то время как Общество проектного менеджмента (SPM) – академическое общество проектного менеджмента, к которому позже присоединились и бизнес круги, было создано в 1999 г.Также в 2003 году учредилась Японская ассоциация менеджмента в отрасли строительства. Это организация, которая включает в себя частные лица и корпорации, предоставляющие услуги в области управления проектами именно в сфере строительства, в основном, прошу заметить, на бесплатной основе. В 1999 году Министерство экономики, торговли и промышленности Японии (METI) и ENAA провели встречу, с целью обсудить создание руководства, где будет собран воедино, проанализирован и формализован японский опыт, а также знания и практика проектного менеджмента, реализующегося на японских предприятиях.Уполномоченный METI, ENAA создал Комитет по развитию модели инновационного проектного менеджмента, в состав которого вошли практики проектного менеджмента, представители академической сферы и консультанты. В дополнение к созданию объемного свода знаний в области проектного менеджмента и разработки основ системы сертификации, который опирался на результаты исследований, комитет осуществлял создание системы компетенций и знаний проектного менеджмента, который используется в Японии. После трех лет исследований, комитет издал P2M.P2M – стандарт по управлению проектами, который базируется на опыте Японии, позволивший визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы. Главнейшее преимущество P2M по отношению к другим школам управления (Швейцарии, США) заключается в том, что это руководство существенно акцентирует внимание на выработку инновации как подхода к управлению программами. Некоторые ученые выделяют другую особенность данного руководства – управление ожиданиями заинтересованных лиц. Однако стоит отметить, что PMBoK также уделяет этому внимание. Если проанализировать P2M и PMBoK, то можно заметить их сходство. Этому способствовало несколько факторов.Во-первых, в конце XX века протекала битва за Американский рынок между США и Японией. Япония, воспользовавшись наработкам и подаренными технологиями США, реорганизовала свою экономику таким образом, что с легкостью могла конкурировать с Америкой. Этому поспособствовало прежде всего взаимодействие всех экономических агентов и, в частности, помощь правительства Японии. Следствием этого стала неспособность свободного предпринимательства США сопротивляться «дирижизму» Японии. Иными словами, система Японии вышла вперед, стала тем, на что принято равняться. Отсюда высокий интерес к функционированию этой системы, её «мимикрия». Во-вторых, растущая популярность проектного менеджмента.Всё это послужило тем, что PMBoK стал похож на P2M, однако со своими особенностями, которые мы уже оговорили ранее. Для того, чтобы сравнить PMBoK и P2M представим структуру руководства P2M.Особенности P2M можно выразить в 4 тезисах:Р2М проект — это обязательство создать ценность, которая основана на миссии проекта. Обязательство должно быть завершено в определенный период в рамках, согласованных времени, условий эксплуатации и ресурсов. Любой проект начинается с определения его главной и конечной миссии. Это отличает Р2М от других стандартов по управлению проектами, где обычно начинают с определения целей.Само понятие «миссии» отличается сложностью и неопределенностью и всегда связано с различными междисциплинарными областями. Миссия проекта включает фундаментальные цели, для которых разработан этот проект и которых он должен достичь. Иными словами, миссия состоит из целей.Для уменьшения неопределенности и процента появления риска любую миссию необходимо проанализировать и выразить в виде неких определенных сценариев, по которым с некой вероятностью может проходить наша миссия, и из которых сразу же можно будет определить цели, задачи и контекст проекта. Далее следует выбрать самый наилучший вариант с минимальным процентом риска из всех предложенных сценариев. Однако стоит помнить, что для проекта итоговый сценарий должен быть предельно ясным и максимально новаторским.Программа определена как некая органическая совокупность проектов, которые направлены на достижение главной миссии программы. Вычленяют важнейшие элементы проекта. Перед выполнением проекта нужно расписать структуру программы для обеспечения связи между функциональной и структурной конфигурациями. На сегодняшний день управление всё более склоняется к гибкости, нежели к консерватизму, подстраивается под срочные изменения к конкретной ситуации. В этом и заключается главный смысл управления.Итак, мы проанализировали проектный менеджмент США, Швейцарии, Японии. Теперь же мы можем проанализировать положение в России, а также сравнить отечественный проектный менеджмент и зарубежный.Глава II. Отечественный опыт.§ 1. Российская действительность.Российская Федерация, наряду со странами, которые мы уже рассмотрели, так же внесла свою лепту в развитие проектного менеджмента. Однако, к сожалению, у нас нет какого-то руководства или свода знаний, которое бы синтезировало всю российскую практику. Посему приходится довольствоваться некоторыми стандартами: ГОСТ Р 54869-2011 (Проектный менеджмент: Требования к управлению проектами), ГОСТ Р 54870-2011 (Проектный менеджмент: Требования к управлению портфелями проектов), ГОСТ Р 54871-2011 (Проектный менеджмент: Требования к управлению программой), а также ГОСТ Р ИСО 9004-2010, ГОСТ Р ИСО 10006-2005 (Руководство по менеджменту качества при проектировании). Данные стандарты в основном рассказывают о том же, о чем написано и в P2M, и в PMBoK, только лишь включая особенности российской действительности. В отличие от Швейцарии и США, стандарты задаёт государство, однако носит рекомендательный характер, посему не практикуется часто. Предлагаю рассмотреть основные стандарты по управлению проектами (ГОСТ Р 54869(70,71) – 2011)А. ГОСТ Р 54869-2011. Требования к управлению проектом.1) Область применения. «Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом для обеспечения эффективного достижения целей проекта. Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых юридическими или физическими лицами. Проекты могут осуществляться на договорной основе или быть реализованы внутри организации.Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям».Далее, идут термины, которые используются в ГОСТе. Нас для сравнения будет интересовать определения термина «проект»: «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникальной услуг или какого-то определенного продукта с поправкой на ресурсное и временное ограничение».2) Организация управления проектом. Каков бы ни был проект, наличие следующих ролей обязательна:заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое являетсяучредителем создания проекта;руководитель проекта — лицо, осуществляющее проектный менеджмент иответственное в первую очередь за результаты проекта на выходе;куратор проекта — лицо, ответственное за поставку ресурсов и осуществляющее какую бы то ни было поддержку проекта;команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.3) Управление проектом. В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к определенным функциональным областям управления проектом. Ввиду антиплагиата, не представляется возможным их предоставить, однако вы легко можете найти их в ГОСТе. Хочется лишь отметить, что они повторяют частично структуру PMBoKа. Последовательность процессов управления проектом определятся условиями конкретного проекта, при этом:проект должен начинаться с процесса инициации проекта заказчиком;проект должен оканчиваться процессом завершения проекта и оценкой качества на выходе.Далее, идут процессы, которые задействованы при проектировании, в частности рассматриваются их цели, а также главные критерии выхода процесса. 4) Заканчивается всё требованиями к оформлению документов, необходимых для юридического функционирования проекта.Б) ГОСТ Р 54870-2011. Требования к управлению портфелем проектов.1) Область применения. «Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению портфелем проектов для обеспечения эффективного достижения целей организации и повышения качества принимаемых решений при формировании, мониторинге и контроле реализации портфеля проектов.Требования настоящего стандарта могут быть применены для управления любыми портфелями проектов независимо от характеристик компонентов, входящих в портфель.Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления портфелем проектов, установленным в стандарте требованиям».2) Организация управления портфелем проектов.В управлении любым портфелем обязательно должны присутствовать следующие должности:комитет управления портфелем проектов – коллегиальный орган, который образуется с целью принятия наиболее важных решений по менеджменту портфелем проектов;руководитель портфеля – лицо, которое, в первую очередь, отвечает за текущее управление портфелем проектов и, который отчитывается о проделанной работе перед комитетом управления портфелем проектов;офис управления портфелем проектов – организационная структура, которая предназначена для административной поддержки (Supporting structure) руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов с целью облегчить работу.3) Управление портфелем проектов.Управление портфелем проектов представляет совокупность процессов, с которыми можно ознакомиться в официальном госте.Процессы управления портфелем проектов выполняются один за другим, с цикличностью.Далее идет перечисление групп процессов, которые обеспечивают управление портфелем. Они расположены по той же схеме, что и процессы из ГОСТ 54869-2011, то есть цель процесса и критерии выхода. Традиционно, ГОСТ заканчивается со стандартов оформления документации.В) ГОСТ Р 54871-2011. Требования к управлению программой.1) Область применения. «Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению программой для обеспечения эффективного достижения целей и реализации выгод программы.Требования настоящего стандарта могут быть применены для управления любыми программами независимо от их размера и уровня сложности.Настоящий стандарт может быть использован в целях оценки соответствия управления программой установленным в стандарте требованиям».2) Организация управления программой.