Управление конфликтами в организации : основные принципы, правила и рекомендации

По всей работе ссылки или подстрочные или в квадратных скобках (в разных работах по разному)
Работа прошла проверку по системе ЕТХТ, но пройдет и по системеhttp://www.antiplagiat.ru, РУСКОНТ!!!
Если какие то проблемы возникли с работой – оформите заказ и предложите мне (КурсовикКЗ)– подкорректирую БЕСПЛАТНО
С 21 ноября 2017 г. сайт antiplagiat.ru изменил свою ценовую политику, а именно – теперь проверка файлов в формате DOC ПЛАТНАЯ, бесплатная только для файлов в формате RTF и PDF.
Если у Вас файл в формате DOC, то при переводе файла в формат RTF или PDF приведет к тому что оригинальность МОЖЕТ упадет – ее НЕ будет.
...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1 Понятие и классификация конфликтов в организациях 5
1.2 Методы управления конфликтами 12
1.3 Антикризисное управление конфликтом 18
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ЗАО «МеталлРесурс» Г. ТУЛА 22
2.1 Краткая характеристика ЗАО «МеталлРесурс» 22
2.2 Анализ конфликтных ситуаций в ЗАО «МеталлРесурс» 24
2.3 Роль менеджера в решении конфликтных ситуаций в ЗАО «МеталлРесурс» 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 32
ПРИЛОЖЕНИЕ 34

В современной российской действительности с объективной точки зрения проблема конфликта становится одной из самых важных в области социальных отношений. Прежде всего, это относится к сфере наемно-трудовых отношений и, в частности, к менеджерской деятельности. Особую актуальность приобретает вопрос о необходимости наличия у менеджеров навыков в управлении конфликтами.
Работающие в организации люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менед жер согласно своей роли находиться обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя.
В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, в рамках одной организации. Эти конфликты называют организационными, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.
В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление, но и нежелательное.
Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.
Обобщив работы авторов по данной теме, можно сделать вывод о том, что руководители на предприятиях тратят до четверти своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов.
Исследуемая проблема заключается в противоречии между необходимостью урегулирования производственных конфликтов и степенью готовности менеджеров к их разрешению.
Объектом исследования являются организационные отношения.
Предмет исследования - конфликты в организации, их особенности, факторы, воздействующие на формирование конфликтов, и механизмы их разрешения.
Степень изученности. В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как: Ван Хорн, Джеймс К., Вершигора Е.Е., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Глухов В.В., Дудка В.Д., Карпов В.Г., Мазур И.И., Маслоу, Мескон М.Х. и др., а так же был использован Интернет-ресурс.
Целью данной работы является раксрытие особенности конфликтов в организации, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:
- Рассмотреть понятие и классификацию конфликтов в организациях;
- Исследовать методы управления конфликтами;
- Изучить антикризисное управление конфликтом;
- Дать краткую характеристику ЗАО «МеталлРесурс»;
- Проанализировать конфликтные ситуации в ЗАО «МеталлРесурс»;
- Представить роль менеджера в решении конфликтных ситуаций в ЗАО «МеталлРесурс».
Структура данной работы состоит из: введения, 2 глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Неудовлетворенность, плохое духа, рост кадров и производительности.
2. Меньшая сотрудничества в .
3. Представление о стороне как "враге"; представление своих целях о положительных, о целях стороны как отрицательных.
4. Сворачивание и общения конфликтующими сторонами.
5. враждебности между сторонами по уменьшения взаимодействия общения.
6. Смещение : придание большего "победе" в , чем решению проблемы. Из сказанного, правильное конфликта ведёт функциональным последствиям, если не эффективного способа конфликтом, могут дисфункциональные последствия, .е. условия, достижению целей.
сегодняшний день два основных к понятию : социологический и .
В рамках подходя под понимается предельный обострения социальных , выражающийся в различных классов, , государств, социальных , общностей, институтов т.п.
современной психологии все больше не как явление, но средство развития.
1.2 управления конфликтами
зависимости от опыта и руководителя возможны способы управления , в том 5:
-замалчивание конфликта (). При такой со стороны конфликт разрешается его участия отодвигается на -то время. и уход участия в и его не устраняет конфликта, не нормализации отношений.
путь управления наименее результативен;
-. Этот стиль поведением, которое
- убеждением, что стоит сердиться, , что "мы - одна счастливая , и не раскачивать лодку".
сглаживания может в конечном к серьезному , так как , лежащая в конфликта не . "Сглаживатель" добивается гармонии среди , но отрицательные живут у внутри и .
Подавление конфликта (). При подавлении принуждением, с власти обычно интересы только из сторон. этом не причины конфликта, выясняются позиции заинтересованных участников. конфликта силой руководителя может не устранить конфликта, аналогичная будет повторяться будущем. Следует учитывать, что силовых методов конфликта может к скрытой протеста сотрудников, либо к качества и их работы. тактика возможна в том , если авторитет бесспорен, уровень и уважения нему со сотрудников высок. этого стиля том, что подавляет инициативу , создает опасность , что при управленческого решения будут учтены -либо важные , так как только одна зрения. Этот может вызвать , особенно у молодого и персонала.
-объективное проблемы. Для проблемы, вызвавшей , руководитель ведет диалог со участниками, выясняет интересы, анализирует и предложения , рассматривает возможные выхода из ситуации. Этот наиболее предпочтителен. , кто пользуется стилем, не решить свои за счет , а ищет вариант решения ситуации. Эмоции устранить лишь прямых диалогов лицом, имеющим от вашего . Глубокий анализ разрешение конфликта , только для требуется зрелость искусство работы людьми. Такая в решении (путем решения ) способствует созданию искренности, столь для успеха и компании целом".
Поиск . Самый эффективный разрешения любой ситуации, но поздних стадиях конфликта.
В период причины основания возникновения уже очевидны, сторон определились.
руководителей в мере состоит разрешения постоянно противоречий. Далеко все противоречия в конфликты. руководить состоит умении предотвращать , разрешать их зародыше. Предупреждение - это создание предпосылок, способствующих предконфликтных ситуаций способами.
Отношения конфликтам. К разной природы руководителя должно различным. Деструктивные порождены неумелыми , естественно установлено , что их быть как меньше. Там, без конфликта решить наболевшие , руководитель не прятаться от .
Рекомендуемые меры. по профилактике обусловлены причинами конфликтов. Постоянная по улучшению труда, совершенствованию оплаты, улучшению производства, улучшению условий работников . поскольку эти решить сложно для этого достаточно много , следует информировать о принимаемых . Подчиненные поймут, не все зависят от , но они ли захотят нежелание руководителя этими проблемами. так же следование не духу, но букве трудового , соблюдения служебной .
Руководителю необходимо , что управление начинается с собой6:
-не подчиненного, не уважения с стороны, а уважения - это предконфликтная ситуация;
- не ценится дорого и стоит так , как вежливость;
- подчиненных, интерес ним как необходимы для работы с , индивидуальный подход - путь к с подчиненными.
- информации создает во взаимоотношениях. необходимо так учитывать ожидания . Подчиненные ожидают руководителя:
-знания ; умения организовать ; перспективный подход; высокого заработка; отношения к ; уважения.
Чтобы конфликт необходимо:
- над устранением ситуации;
-быть , избегать конфликтов. имеется несколько ситуаций и не устранить, конфликтная ситуация в конфликт. не устранена бы одна ситуация, то конфликта остается. роль при конфликта играют установки участников, как в конфликте присутствует морального выбора. руководителю необходимо воспитательной работой членами коллектива, желательное поведение. отметить, что профилактике конфликтов своевременность, позволяющая быстро разрешать производственные противоречия. разрешение конфликта привести к (конструктивным) последствиям , напротив, - задержка разрешении конфликта стать причиной (разрушающих) последствий . Учитывая то, производственные отношения в достаточно условиях: в среде, в , как правило, давления со руководства и ., наличие острых в производственной крайне высоко. силу этого, производственной практике давно используются методики работы членами трудового . Отмечается, что данных методик значительной степени конфликтность в коллективе.
В данный опыт только начинает и лишь реализовываться. Серьезный к профилактике конфликтов, безусловно, отразиться на работы и работы организации.
зависимости от управления конфликтами последствия могут функциональными (положительными), дисфункциональными (отрицательными).
несколько функциональных конфликта.
- создание людей, причастных решению проблемы. заключается в , что проблема быть решена путем, который для всех , и в люди будут чувствовать свою . Это, в очередь, сводит минимуму или устраняет трудности осуществлении решений - , несправедливость и поступать против ;
- возможность сотрудничества других сферах делах. Предоставление возможности позволит большую расположенность сотрудничеству, чем антагонизму в ситуациях, возможно, конфликтом;
- уменьшение покорности, стимулирование собственных идей, от мнения . Это приводит уменьшению возможности мышления и покорности, когда не высказывают , которые, по мнению, не идеям их . Через конфликты группы могут проблемы в еще до , как решение выполняться;
- принятие решения путем большего количества ;
- временная разрядка, других конфликтов, безопасный выход ;
- обращение внимания другие стороны , нуждающиеся в пристальном рассмотрении детальной проработке;
- процессу самосознания, приоритетов.
Некоторые связывают конфликты инновационным процессом -« конфликт» (Т. , Н. Спенсер). этом выделяется этапов социального , приводящего к . Имеются в в первую следующие этапы7:
1. у сотрудников чувства неудовлетворенности ощущения возможности дел.
2. Возникновение беспокойства:
а) эмоциональных реакций (, агрессивности);
б) надежд в фантазий, утопий воспоминаний. (Парсонс иррациональный компонент напряженности как структурных перемен.).
3. снятия возникших на основе системы ценностей.
4. руководства по к новым без связи ответственностью за перемены.
5. Конкретизация оценка новых участниками «инновационных », менеджерским составом.
6. применение нововведения принятием риска нормы.
7. Включение в повседневную , превращение в жизни, эксплуатация возможностей, получение рутинизация8.
Нововведения могут приводить дисбалансу системы целом, к , конфликтам и . В то время воздействие какой-либо может осуществляться только непосредственно, опосредованно, т.. через другие . Так, смена часто ведет смене персонала, появление новых может привести пересмотру целей предприятия.
Если не управляли управляли неэффективно, могут образоваться дисфункциональные последствия, . е. условия, достижению целей.
отрицательным (дисфункциональным) конфликтов относятся:
- социально-психологического в рабочих , приводящее к интереса к и как снижение эффективности ;
- рост текучести , снижение производительности , неудовлетворенность отношениями, руководства, плохое духа;
- подрыв друг к , к управленцам, разобщенности, снижение сотрудничества и в будущем, действительности;
- представление другой стороне о «враге»; о своих как о , а о другой стороны об отрицательных;
- акцента: придание «» в конфликте значения, чем реальной проблемы;
- преданность своей и больше конкуренции с группами в .
- увеличение враждебности конфликтующими сторонами мере уменьшения и общения.
образом, конфликт быть функциональным вести к эффективности организации. он может дисфункциональным и к снижению удовлетворенности, группового и эффективности . Учитывая эти , менеджер должен , чтобы разрешение конфликтной ситуации к функциональному исходу. Поэтому конфликта зависит того, насколько им управляют.
1.3 управление конфликтом
конфликта представляет процесс, состоящий нескольких стадий ( 1).
Для начала конфликта необходимо самого предмета , т.е. противоречия, ради которого будущие стороны готовы в противоборство с другом. такого противоречия представляет собой стадию развития , который можно напряжением отношений ( конфликтной ситуации).
1. Стадии развития 9
Для дальнейшего конфликта необходимо дополнительного условия. переходит во стадию при какого-либо , инцидента, который поводом для субъектов конфликта.
конфликтной ситуации инцидента приводит развития конфликта третьей стадии - конфликту, который собой столкновение и кризис их отношениях. может быть , т.е. выраженным столкновением сторон. Он и быть , когда явного нет.
Четвертая конфликта характеризуется процесса обострения . Позиции конфликтующих расставлены и , конфликт достиг пика и быть тем иным способом . При этом два варианта - конфликта с созданием предпосылок новых конфликтов разрешение конфликта данной стадии. достигается примирением , выходом одной из конфликта порядком, без , а также конфликта вмешательством сил.
Для управления конфликтами две главные :
1) стратегия предупреждения , которая имеет создание таких в организации коллективе, при возможности возникновения сведены к ;
2) стратегия разрешения , которая имеет прекратить противоборство и найти решение конфликта.
-структурные методы на использовании организационной структуры предприятием и :
- в формулировании разъяснении работникам задач, прав полномочий;
- использовании механизмов (целевые , совместные совещания разных подразделений, );
- установлении общеорганизационных ;
- разработке системы , исключающей столкновение .
Административные методы ресурсы иерархической подчиненности:
- разведение конфликта по , средствам и деятельности;
- решение на основе (или решения ).
Межличностные методы ресурсы психологического, воздействия:
- уклонение, от конфликта, одна из стремится занять позицию и позволяет втянуть в конфликт;
- , когда одна сторон пытается другой стороне ( принять) свою зрения;
- подавление сглаживание конфликта, к конструктивному ;
- разрешение конфликта компромисс, когда той или степени учитывается всех сторон;
- конфликта посредством , т.е. сторонам предлагается решение, принятое учетом разногласий.
конфликты в о банкротстве в таблице 110.
1. Виды конфликтов делах о и их острые проблемы
банкротства по является особым урегулирования конфликтов должником и , юридическими и лицами, интересы оказались затронутыми связи с должника.
2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖЕРА ЗАО «» Г.ТУЛА
2.1 характеристика ЗАО «»
ЗАО ТК «» - это крупное предприятие, занимающееся металлопроката и материалов по Тульской области за ее . Наличие надежных по всей обеспечивает широкий , высокое качество и поставки в срок.
менеджеры по с клиентами проконсультируют по вопросу, касающемуся подходящей металлопродукции. клиенту выделяется менеджер, который полной мере и учитывает его потребности.
цен полностью от объемов , сроков поставки времени сотрудничества. качество обслуживания - наша приоритетная .
Эффективная и работа нашей с изготовителями позволяет выполнять работы на условиях – цены, , качество11.
Виды :
Металлоизделия
Нержавеющий
Металлоконструкции для зданий, сооружений:
адрес (Рисунок 1): . Тула, Городской ., д. 17а, оф. 312-317
: 8 (4872) 33-55-20; 35-20-11; 35-58-53;
E-mail: @zaomr.ru 12
1. Месторасположение предприятия13
персонала по признаку представлена таблице 1.
Таблица 1. персонала по признаку
Возрастная
Количество человек.
18 лет
-
18-25
6
26-39
16
40-49
10
50-55
4
Свыше 55
-
36
Таким образом, организации преобладают от 26 до 39 . Структура персонала образованию представлена таблице 2.
Исходя таблицы 2, можно вывод, что организации преобладают со средним образованием. Но таким образованием работники отдела . Всё руководство, и бухгалтера высшее образование.
2. Структура персонала образованию
Образование
человек.
Высшее
8
высшее
3
Среднее
17
Общее среднее
5
среднее
3
Всего
36
квалификации работников в процессе , т.е. персонала производится , когда внедряется -либо новая .
В качестве стимулирования используется премирования. Она в том, если работник работы больше, по плану, выплачивается определенная .
2.2 Анализ конфликтных в ЗАО «»
Проанализируем конкретные ситуации, возникающие ЗАО «МеталлРесурс».
1. , доставленный клиенту ( двери или ), не полностью , требования заказчика выполнены. Заказчик в конфликт установщиком, предъявляя свои претензии. данной ситуации вины установщика. комплектация заказа произойти вследствие менеджеров (неправильно заказ), поставщиков , кладовщиков и . Однако, данную ситуацию с решает непосредственно , являясь посредником менеджером и . Установщик звонит , менеджер должен свои извинения , во всем и немедленно доставку недостающей (замок, дверной , ручки, задвижки т.д.).
разрешении данной ситуации менеджеру установщику необходимо, первую очередь, норм морали этики, найти , поддержать престиж .
2. Документация на , доставленный заказчику, соответствует стандартам ( подписи, печать, документы). В ситуации клиент претензии компании. решает конфликтную через менеджера. необходимо извиниться клиентом за оплошность, отстоять компании, оперативно ошибки в и незамедлительно их заказчику.
3. руководству ЗАО «» поступают жалобы на персонал, установщик грубо с заказчиком, двери (решётки, и т..) значительно позже срока и . Менеджер компании принести свои клиенту, разобраться возникшей ситуации, причины неадекватного установщика, найти в возникшей с заказчиком ( скидки и .). В данной менеджеру и следует досконально в причинах и принять , угодить клиенту во вред . Так, например, стоит обещать неустойку заказчику, заказ не доставлен в не по сотрудников компании (, установщиков, водителя), ввиду непредвиденных , или по самого заказчика (, заказчик указал адрес).
Также учитывать и обстоятельство, что подобных конфликтных возникает на месте, как , вследствие того, заказчик относится разряду «трудных» . Таких заказчиков никогда не . Поэтому руководству «МеталлРесурс» не брать проблемы «» клиента на , найти компромисс, установщику его в общении такого рода . Также и менеджерами необходимо психологические тренинги конфликтных ситуаций «трудными» клиентами.
4. ЗАО «МеталлРесурс» возникают конфликтные с поставщиками. комплектующих изделий дверей предъявляют претензии по неправильного оформления и пр. данной ситуации не уронить компании и поставщика. Поэтому стремиться к и нахождению в общении поставщиком.
5. Конфликтные часто возникают установщиками, сварщиками, и руководством . Например, сварщики установщики недовольны или наоборот маленькой загруженностью. данной ситуации компании необходимо планировать деятельность , равномерно распределяя , тем самым причины недовольства. компании должен разъяснять им сезонной загруженности. , в определенное заказов у очень много, бывают и , когда заказов нет.
Для , сварщиков и в ЗАО «» менеджер является звеном с , поэтому нередко приходиться выслушивать работой транспортным , низкой заработной , просьбы о отпуска и .п.
Данные менеджеру необходимо с руководством , либо напрямую встречу установщиков водителей с .
Типичные конфликтные и пути разрешения в «МеталлРесурс» модно в виде (таблица Приложения 1).
2.3 менеджера в конфликтных ситуаций ЗАО «МеталлРесурс»
решения выявленных ситуаций в «МеталлРесурс» менеджерам необходимо:
1. Хорошо свои слабые , чтобы в ситуациях не .
2. Находить компромисс, к сотрудничеству конфликте.
3. Не чужие проблемы себя, когда личные проблемы "" человека.
4. Разграничивать взаимоотношения и .
5. Включить в конфликтной ситуации лицо (начальника , руководителя).
6. Разъяснение требований к .
7. Своевременно и выполнять свою .
8. Установить сотрудничество разрешении конфликтной - поиск альтернативных решения проблемы.
9. общении с всегда сохранять и спокойствие, тон.
10. Угождать , идти на , находить компромисс.
11. поддаваться на провокации.
12. Всегда уверенность и , доброжелательный тон.
менеджеру не скрывать какую- деловую информацию своих подчиненных; особое расположение кому-либо подчиненных; недооценивать своих коллег.
задача менеджера том, чтобы «войти» в и разрешить , используя разные . Менеджерам всегда искать подлинные, причины и путать их внешним поводом конфликта. Пози­тивное конфликта предполагает того, чего , добиваются участники .
Роль конфликта от того, эффективно им . И задача — ре­шая конфликт, пользу для .
В ЗАО «» необходимо внедрить повышения квалификации при помощи работниками семинаров-. Посещению семинаров работники организации, должности менеджеров руководителей отделов ( 5).
Таблица 3. Семинары-
Название программы
Стоимость участия
чел
Сумма
-тренинг
«Управление
отдела продаж:
конфликтов и ».
4 ак. часа
2370
1
2370
-семинар
«Мотивация :
проблемы и ».
4 ак. часа
2200
2
4400
семинар «Тактическое ».
4 ак. часа
6620
2
13240
-тренинг
«Сложные продажи: возражения, , претензии».
18ак. час
5790
8
46320
:
66330
Ответственным за семинаров предполагается коммерческого директора.
итогам пройденных предлагается провести экзамен на занимаемой должности. проведения аттестационного предлагается создать , в состав предлагается включить директора.
В можно отметить, конфликты несомненно напряженные отношения организации, переключают сотрудников с забот производства «выяснение отношений», сказываются на нервно-психическом . Однако конфликт и несомненным развития организации.
управления конфликтом от менеджеров компетентности не в организационно- и юридических управления, но в специальных психологических знаний, решение задач и организации взаимодействия людей условиях, провоцирующих и психологическую .
Часто в появляются люди, недовольны какими- аспектами деятельности или отдельных . В этом личная неприязнь, принципиальность и .п. могут причиной или для возникновения .
Роль менеджера, также роль предприятия огромна создании благоприятного -психологического климата. эти представители призваны самым образом участвовать постоянном, устойчивом таких психических , как симпатия притяжение, положительный фон общения, привлекательность, чувство , соучастия, возможность любой момент самим собой, понятым и воспринятым (независимо своих индивидуально- особенностей).
При особо нужно чувство защищенности, каждый знает, в случае (в сфере , быта, семьи) его спиной «» коллектив, что обязательно придет на помощь.
Таким образом, конфликтом — это обусловленное объективными воздействие на динамику в развития или той социальной , к которой отношение данный .
Чтобы эффективно конфликтами менеджеру :
-определить его конфликта
-его