Изучение источников и методов набора сотрудников гостиничной индустрии

Заключение

Подводя итог, следует отметить, что непременным компонентом курсовой работы по управлению персоналом является разработка практических рекомендаций, представляющих собой перечень основных предложений по повышению эффективности управления трудом на основе совершенствования изученной подсистемы управления персоналом организации, вытекающих из проведенного исследования. Важно подчеркнуть, что при наборе персонала гостиничной индустрии большое внимание уделяют коммуникабельности и инициативности. При найме персонала следует учитывать соответствие личностных особенностей сотрудников, прежде всего - ценностно-смысловых устремлений, философии и ценностям организации. Только в этом случае сформулированные в философии организации ценности будут реально воплощены.
Анализ системы набора и ...

Содержание

Введение 4
Глава 1. Теоретические аспекты набора персонала в организации 6
1.1. Организация набора персонала в организации 6
1.2. Методики набора персонала 7
Глава 2. Анализ системы управления персоналом и процедуры подбора персонала в гостинице «Европа» 10
2.1. Организационно-экономическая характеристика гостиницы «Европа» 10
2.2. Оценка предоставления гостиничных услуг предприятия 15
2.3. Кадровый срез для предоставления гостиничных услуг 17
2.4. Анализ процедуры подбора персонала в организации 24
2.5. Совершенствование функций службы управления персоналом гостиницы в процедуре набора кандидатов 34
2.6. Совершенствование системы набора персонала в гостинице «Европа» 37
Заключение 42
Список использованных источников 45

Введение

Актуальность исследования. Самая большая ценность компании, имеющая большее влияние на прибыль предприятия, чем любой другой актив, - ее человеческие ресурсы. Подбор же необходимых предприятию кадров - это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом, и не случаен тот факт, что на современном этапе развития бизнеса большое количество компаний при отсутствии собственных профессиональных и финансовых возможностей обращаются к услугам профессионалов в области подбора персонала - к услугам кадровых агентств. Хотя, как показывает практика работы с кадровыми агентствами предприятий, не всегда этот путь удовлетворения кадровой потребности бывает эффективен.
В настоящее время вопросы подбора персонала являются первоочередными как для гостиничной индустрии. Это связано с тем, что персонал оказывает непосредственное воздействие не только на конечный результат деятельности организации, но также и на ее процесс.
Целью исследования является изучение и совершенствование методов подбора персонала в организации на примере гостиницы «Европа» (г.Санкт-Петербург).
Объектом работы является гостиница «Европа» (г. Санкт-Петербург.
Предметом работы является организация подбора персонала.
Гипотеза исследования – процесс по организации и подбору кадров на предприятии будет проходить при условии грамотно выстроенной кадровой политики и умения применять эффективные методики подбора кадров.
Задачами работы является:
- изучение методик подбора персонала;
- рассмотрение критериев эффективности подбора персонала;
- краткий анализ характеристики предприятия;
- анализ кадрового состава и системы управления персоналом в гостинице «Европа»;
- анализ процедуры подбора персонала в организации;
- разработка мероприятий по совершенствованию системы набора персонала в гостиницу «Европа».
Теоретическую основу исследования составили работы зарубежных исследователей в области управления человеческими ресурсами (Ф.Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля, Э. Майо, Д. Мак Грегор, В. Оучи и другие), а также теоретические разработки в области кадровой политики и ее практического применения отечественных ученых (Гусарова М.А. Тропынин А., Базарова Т.Ю., Аксеновой Е.А., Еремина Б.Л., Малиновского П.В., Маслова Е.В., Кибанова А.Я., Веснина В.Р., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и другие).
Методологическую основу исследования составило изучение и анализ научной литературы, моделирование, сравнение, интервьюирование, применены аналитический и экономико-статистический методы анализа; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики в области управления персоналом.  

2. Направления кадрового планированияОдним из приоритетов кадровой политики является постоянный поиск и подбор лучших специалистов в областях, соответствующих его коммерческой деятельности. Перед обновленной управленческой командой поставлена задача вывести компанию на качественно новый уровень, соответствующий международным стандартам во всех аспектах ее деятельности.Гостиничное предприятие «Репинская»» имеет достаточно налаженную систему набора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, поскольку гостинице необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому, когда HR-менеджер находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то гостиница платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника в организации. Гостиница «Репинская» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Гостиница использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.В гостинице «Репинская» практикуется система управления качеством труда работников гостиницы. Учет качества труда персонала ведется ежедневно и осуществляется администраторами отделов. Оценку качества труда заведующих дает директор предприятия. Применение этой системы позволяет объективно оценивать труд каждого работника и обеспечивать его правильное материальное стимулирование, что выражается в виде премии в размере 15% от оклада работников. При снижении уровня качества труда, как правило, за счет невыполнения работником своих функций, нарушения трудовой дисциплины, плохого обслуживания посетителей гостиницы и других упущений в работе, отрицательно влияющих на качество труда, работник лишается премии, в крайнем случае, может быть уволен. Если выявляется факт необъективной оценки деятельности персонала, то администраторам снижается балл по критерию «объективность оценки деятельности персонала» до нуля. Если данный факт выявляется вторично - аннулируется сумма баллов по критерию «эффективность управления трудовым коллективом».Для более точной характеристики гостиницы «Репинская» обратимся к рассмотрению и анализу использования показателей трудовых ресурсов предприятия. Численность персонала на конец 2016 года составила 117 человек. Структура персонала среднесписочной численности работников представлена в таблице 2.3.Таблица 2.3 - Структура персонала [3]УровеньКоличество, шт. единицРуководители10Специалисты22Обслуживающий персонал85Всего 117Как видно из данных таблицы 2.3, в структуре среднесписочной численности работников в 2016 г. наибольшую долю занимает обслуживающий персонал– 85 чел., 10 руководителей и 22 чел. – специалисты (бухгалтера, менеджеры, администраторы).Представим данные о движении персонала за 2013-2016 гг. в гостинице «Репинская» в таблице 2.4 и приведем формулы по расчету коэффициента приема и увольнения персонала.Коэффициент оборота рабочей силы по приему персонала равен делению количества принятых (Пр) на среднегодовую численность (Ср) сотрудников: Кпо приему = Пр : Ср (2.1)Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению персонала равен делению количества принятых (Ув) на среднегодовую численность (Ср) сотрудников:Кпо увольнению = Ув : Ср (2.2)На основании данных по движению персонала рассчитаем показатели коэффициента оборота рабочей силы (К) по приему и увольнению.Таблица 2.4 - Движение персонала гостиницы «Репинская», 2014-2016 гг. [3]ПериодСр. списочный состав, чел.ПринятоУволеноКоэффициент по приему персоналаКоэффициент по увольнению персонала201413137280,340,21201512543370,340,29201611765420,550,35Как видно из таблицы 2.4, число увольнения сотрудников с каждым годом имеет стабильный показатель в плане увеличения, что говорит об излишней текучести персонала и частой смене работников из числа обслуживающего персонала.Представленные выше формулы и данные по приему за 2014 – 2016 гг. используем для расчета коэффициента по приему сотрудников:Кпо приему за 2016г.: 0,55 или 55%.Кпо приему за 2015г.: 0,34 или 34%. Кпо приему за 2014г.: 0,34 или 34%.Также на основании формул и данных по увольнению за 2014 – 2016 гг. произведем расчет коэффициентов по увольнению сотрудников:Кпо увольнению за 2016г.: 0,35 или 35%.Кпо увольнению за 2015г.: 0,29 или 29%. Кпо увольнению за 2014г.: 0,21 или 21%.Из полученных данных можно сделать вывод, что коэффициент оборота рабочей силы по увольнению персонала был ниже чем по приему: в 2015 на 5%, а в 2016 на 13%, что можно отметить критическим показателем в управлении персонала и несовершенным методам подбора персоналу в гостиницу.Представим данные относительно текучести кадров схематично на рис. 2.3.Рисунок 2.3. Текучесть персонала в гостинице «Репинская» в 2014-2016 гг., %Из данных рис. 2.3 видно, что в 2015 году по сравнению с 2014 годом текучесть персонала составила 29%, что на 8% выше предыдущего показателя. В 2016 году по сравнению с 2015 годом составил 35% текучести и увеличился на 6%. Причины текучести кадров на предприятии заключаются в том, что на этапе подбора, подбора и приема кадров осуществляется:неэффективная оценка кандидатов на этапе собеседования и подбора кандидатов;не проводится обучение вновь принятых работников;нет разработанных мероприятий по введению в должность (отсутствие адаптации вновь принятых работников).Кроме того, существуют прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию. т.е. отбор кандидатов не соответствует поданной заявке от линейных руководителей, и имеет место несоответствие вновь принятого сотрудника ранее заявленных менеджер по персоналу о надлежащих профессиональных качеств кандидата.2.3. Анализ процедуры подбора персонала в организацииПроцедуру подбора персонала на гостиницы «Репинская» осуществляют на основании «Положения о подборе персонала». Положение является внутренним документом, определяющим порядок поиска и подбора персонала для нужд компании. Это положение является технологией, обязательной для исполнения при оценке всех без исключения кандидатов, каким бы предварительным образом они ни попали в гостиницы «Репинская».В гостинице «Репинская» подбор персонала проводится на конкурсной основе. Если возникает необходимость замещения вакантной должности, руководитель структурного подразделения формулирует требование к соискателям и условия его занятости, обосновывая их в форме Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в отдел персонала.При необходимости, отдел персонала проводит мониторинг предложения рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по заданной вакансии начальнику структурного подразделения, который заполнял Заявку.Если заявка подавалась на должность, которая не предусмотрена действующим штатным расписанием, начальник соответствующего подразделения подготавливает письменное обоснование введения данной новой должности, где указывается сумма компенсационного пакета, перечень основных задач и функций будущего сотрудника, необходимые изменения в должностной инструкции уже существующих сотрудников, которые будут взаимодействовать с новой штатной единицей.На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор гостиницы «Репинская» утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.Заявка считается утвержденной, когда ее утвердила администрация гостиницы «Репинская». Протяженность конкурса не превышает 1 месяц с момента появления вакансии. Относительно вакансии высшего управленческого звена - срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае по-разному.Отделом персонала производится поиск, с применением различных методов, которые зависят от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности. Методы поиска и подбора соискателей представлены на рис. 2.4. Рисунок 2.4. Методы поиска и подбора соискателей в гостинице «Репинская»В случае, если гостиница «Репинская» осуществляет подбор персонала посредством сети Internet или СМИ размещаются объявления о вакансии на специализированных сайтах, публикуются объявления в СМИ, оформляются договора на оказание услуг, по требованию.Внутренний набор осуществляется путем анализа внутренних ресурсов среди сотрудников с целью уменьшения затрат на поиск и упрощение процедуры подбора, а также исполнения программы профессионального развития сотрудников.Процесс внутреннего набора осуществляется следующим образом (рис. 2.5).Рисунок 2.5. Процесс внутреннего набора гостиницы «Репинская»Если поиск осуществляется посредством рекрутинговых агентств либо государственных центров занятости, то оформляются договора об оказании услуг. Методика прямого подбора персонала в гостинице «Репинская» представлена на рис. 2.6.Рисунок 2.6. Методика прямого подбора персонала для гостиницы «Репинская»Рассмотрим порядок анализа и характеристики поступивших резюме на заявленные вакансии. Процесс отбора поступивших резюме производится путем их анализа, выбора соответствующих кандидатов, в большей степени отвечающих требованиям, указанным в Заявке линейного руководителя, которому требуется кандидат.На основе результатов конкурса резюме происходит дальнейшее общение с кандидатами. Те резюме, которые прошли анализ, по желанию могут передаваться лицу, ответственному за заявку. На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируется Характеристика кандидата. При невозможности проведения первичного собеседования в отделе персонала резюме кандидата, и Характеристика передается на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.Цель очного собеседования - окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку. В ходе первичного собеседования в отделе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.Интервьюер производит анализ Анкеты, Итогов тестирования, собеседования и берет на себя решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за Заявку.Имея цель получения информации о профессиональной деятельности кандидата осуществляется сбор рекомендаций с прошлых мест работы. Сбор рекомендаций обязан исполняться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его отношений с предшествующим нанимателем. Данные кандидата (резюме, Анкета, Результаты тестирования, Характеристика кандидата), позитивно прошедшего отбор в отделе персонала, комментируются и предоставляются на обсуждение лицу, ответственному за Заявку. Организация собеседования кандидата с лицом, ответственным за Заявку, исполняется представителем отдела персонала.Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок заявляет о результатах собеседования в отдел персонала в виде объяснений в соответствующей графе Характеристики кандидата.Завершающий этап собеседования и принятие решения о приеме на работу исполняется директором гостиницы, после этого кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.Имея цель принятия решения для получения наиболее детализированной информации о соискателе и соискателем о гостинице и должности, вероятна организация стажировки по согласованию сторон. Заполнение претендентом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных претендентом, прохождение стажировки не считаются гарантией приема на работу.В случае если кандидат по ряду обстоятельств не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных претендентов (кадровый резерв).Если же потребность в подборе отпадает, лицо, ответственное за Заявку, обязано безотлагательно сказать про это в отдел персонала (с указанием причины) для остановки работы над данной Заявкой.Обязанность за осуществление отбора персонала возлагается на отдел персонала.Главы структурных подразделений отвечают в части предоставления всей нужной информации, корректности наполнения Заявки и соблюдения процесса подбора персонала сообразно Положению.Рассмотрим анализ вышеприведенных методик, проводимых по набору персонала в гостиницу «Репинская» (см. табл. 2.5).Таблица 2.5 - Структура методик по отбору персонала на предприятииМетоды подбора персонала на предприятии201420152016Абсолютное отклонение, 2016/2014 г.Кол-во образовавшихся вакансийПоиск внутри организации10172414Объявления в средствах массовой информации, Интернет1096-4Отбор сотрудников через рекрутинговые 811124Итого28374214Схематично анализ вышеприведенных методик, проводимых по отбору персонала в гостинице «Репинская» представим схематично на рис. 2.7.Рисунок 2.7. Методы подбора персонала в гостинице «Репинская»Из данных, представленных в таблице 2.5 и на рис. 2.7, видно, что на предприятии наиболее применим метод «поиск внутри организации»: в 2016 году образовалось 42 вакансии и закрыты они именно данным методом, в 2014 году таким методом было закрыто 10 вакансий, в 2015 году – 17, в 2016 – 24 вакансии. Метод «подбора сотрудников через рекрутинговые агентства» увеличился в 2015 году на 3 вакансии, по сравнению с 2014 годом; метод «подачи объявлений в средствах массовой информации, в т.ч. Интернет» уменьшился на предприятии с 10 (2014 г.) вакансий до 6 (2016 г.).Сформируем задание на организационный проект по решению выявленных проблем.Принятые методы набора персонала на предприятии и проанализированные в настоящей работе, должны соответствовать оценочным критериям, отраженным в теоретической части работы. Дирекции по персоналу потребуется время для тщательной разработки методов и оценочных тестов, чтобы гарантировать их достоверность, точность и должную интерпретируемость. Также представленные методы по набору и подбору персонала в гостинице «Репинская», не всегда соответствуют требованиям полученной заявки от линейных руководителей, зачастую они не конкретны, не соответствуют заявленной вакансии, в следствие чего теряется время менеджер по персоналу и линейного руководителя на отбор не нужных кандидатов. В таблице 2.6 приведем затраты предприятия на набор персонала и размещенные объявлений о вакансиях.Таблица 2.6 - Затраты на набор персонала и каналы размещения объявленийИсточникЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрь12345678910111213Тыс.руб.СМИ1газета А010101010100010101002газета Б05050505050503535355003 газета В015150000150000Итого09601000250250210408302502502500Курьеры4возле метро012512512512500012512512505возле ТЦ00000000000400Итого0125125125125000125125125400Продолжение таблицы 2.612345678910111213Транспорт6маршрутка070000000000007электричка0130013001300130013000000008метро035000035000035000000Итого055001300130048001300035000000Платные услуги9база данных (Интернет)03000000003000000010агентство рекрутин-говое0300001500182000013000000Итого0300001500182000043000000ВСЕГО0958524253175233751510408630375375375400center119836400Таким образом, посчитаем затраты, которые идут на набор кандидатов: 9585 + 2425 + 3175 + 23375 + 1510 + 40 + 8630 + 375 + 375 + 400 = 49515 руб/год. Схематично затраты на набор персонала и каналы размещения объявлений отразим на диаграмме на рис. 2.8.Рисунок 2.8. Затраты на набор персонала и каналы размещения объявленийАнализируя данные, приведенные в таблице 2.6 и на рис. 2.9 получим следующее. Каналы набора персонала в гостиницу «Репинская» следующие: газеты, транспорт, объявления, расклеенные возле ТЦ, в метро, интернет, а также для помощи в подборе персонала обращаться в рекрутинговые агентства. В январе, после новогодних праздников, как мы правило, идет спад туристов и заявленных вакансий практически не бывает, затрат нет. Сезон высвобождения и большой текучести персонала приходится с февраля (95000 руб.) по май (23000 руб.), в связи с этим повышается потребность в поиске персонала в гостиницу и закрытии вакансий, здесь будут наибольшие затраты. Июнь (15000 руб.) и июль (40000 руб.) – это время отпусков, проявляется повышение пользование гостиничными услугами, но спада увольнений в это время нет, соответственно затраты на поиск персонала снижаются. В августе, ближе к осени, чаще всего люди ищут другую работу, значит активируются поиски персонала, затраты составят 86000 руб. С сентября – до начала декабря потребность в поиске снова снижается, и снижаются затраты до 40000 руб.Подчитаем стоимость увольнения.1) Прямые расходы: после решения сотрудника об увольнении происходит некачественное выполнение обязанностей. Это рано потере продуктивности; выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение, либо ущерб качеству; утечка информации (например, клиентская база). Это достигает до 85% годового оклада уходящего сотрудника.2) Издержки на набор и отбор: время на подбор и проведение собеседований составляет 38% годового оклада менеджер по персоналу предприятия.3) Обучение нового сотрудника: оплата образовательных программ;время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество достигает 13% годового оклада 4) Неполная отдача нового сотрудника на период адаптации:для рядовых позиций в течение первых 4 недель эффективность работника составляет 25%, далее - 50%, с 9-й по 12-ю неделю — 75%;для топ менеджеров срок достижения полной компетентности составляет от 6 месяцев до 1 года. Итого, стоимость увольнения сотрудника достигает 2-х средних зарплат данного сотрудника. Из данных таблиц, представленных выше, нам известно, что среднемесячная заработная плата одного работника в 2016 г. составила 24408 руб. Следовательно: 24408 х 2 = 48816 руб. составит расход на подбор 1 сотрудника. Также из данных таблиц в настоящей работе известно, что в 2015 году число уволенных сотрудников достигло 42 чел. Таким образом, расход на подбор 1 сотрудника 48816 руб. умножим на 42. Получим следующий результат: 48816 х 42 = 2050272 руб. составили расходы на мероприятия по закрытию вакансий в 2016 году. Данный результат показывает критическую ситуацию в процессе подбор и подбор персонала и требует незамедлительных изменений в технологии в адаптационных мероприятиях после приема новых сотрудников.Из исследования, проведенного в работе можно сделать вывод, что на предприятии высокая текучесть персонала. Конкретней, на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, то есть после ухода наиболее ценных кадров, предприятие в течение полугода не может найти им достойную замену. Если текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда, как правило, будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятся в «балласт» предприятия. Начнется снижение производственных и финансовых показателей и прочее.В целях оптимизации реализации функции набора персонала в аспекте технологизации, необходимо разработать и внедрить четкие и научно обоснованные критерии по набору и подбору, которыми бы руководствовалась дирекция по персоналу при осуществлении набора, а также приема персонала. При формировании направлений совершенствования технологий профессионального подбора персонала гостиницы «Репинская» необходимо учесть основные негативные тенденции, выявленные в ходе анализа.2.4. Совершенствование функций службы управления персоналом гостиницы в процедуре набора кандидатовВ оперограмме, представленной в таблице 2.7 распишем функции набора и отбора персонала, которые целесообразно применять в гостинице.Таблица 2.7 - Оперограмма выполнения функции набора и отбора персонала№ п/пНаименование операцииИсполнителиМладший специалистСпециалист по работе с перс.Ведущий спец-тНачальник отдела по работе с персоналомДиректор департаментаЗам.