Определение содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности в бизнесе

Управление организационной культурой в компании на основе оценки профиля организационной культуры и ее корректировка в соответствии с выбранным вектором развития компании – важнейший шаг в реализации стратегии бизнеса определения содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности. Как директору выяснить, готов ли коллектив реализовать стратегические планы компании, а также как поспособствовать такой готовности – подробно рассмотрели в нашей работе на основе исследования организационной культуры и её влияния на содержание и восприятие деловой этики и социальной ответственности в бизнесе.
Преимущества и недостатки: преимущество нашей курсовой работы – доступная методика оценки таких субъективных предметов, как культура организации, имидж, деловая этика и социальная ответствен ...

ВВЕДЕНИЕ 4
1. МЕСТО И РОЛЬ ВОСПРИЯТИЯ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ И СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В БИЗНЕСЕ 6
1.1. Определение эффективной реализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей для выявления места и роли деловой этики и социальной ответственности в бизнесе 6
1.2. Распределение показателей между процессами компании 7
1.3. Построение системы сбалансированных показателей с учетом их зависимости от факторов формирования стоимости компании 8
2. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ И ВОСПРИЯТИЯ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ И СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В БИЗНЕСЕ 10
2.1. Инструменты стратегического управления: 10
2.2. Определения в векторе организационной культуры 11
2.3. Виды и взаимосвязь стратегий 14
3. ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ И ВОСПРИЯТИЯ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ И СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В БИЗНЕСЕ 17
3.1. Оценка профиля организационной культуры 17
3.2. Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо» 21
3.3. Разработка стратегической перспективы в векторе организационной культуры «Сотрудники и инфраструктура» для определения содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 32

Актуальность курсовой работы по дисциплине Сервисная деятельность на тему «Определение содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности в бизнесе», заключается в представлении современных методов управления культурой организации, её имиджем, деловой этикой и социальной ответственностью перед обществом и своими работниками, как важных элементов стратегии развития современной отечественной компании.
Цель работы: представить определение содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности в бизнесе в векторе эффективной реализации стратегии организации.
Цель будет достигнута поэтапным выполнением следующих задач, которые структурируют нашу курсовую работу, а именно:
- первая задача - определить эффективность реализации стратегии построения организационной куль туры компании на основе системы сбалансированных показателей для выявления места и роли организационной культуры;
- вторая задача – исследовать основу организационной культуры для решения третей задачи;
- поиск ключа к эффективной реализации имиджа компании на основе организационной культуры;
- четвёртая задача состоит в разработке стратегической перспективы в векторе организационной культуры «Сотрудники и инфраструктура», которая станет определяющей для имиджа современной организации.
Объекты исследования: организационная культура и имидж
Предмет исследования: современная стратегия организации.
Теоретическая и методологическая основа, информационная база курсовой работы, состоят в анализе источников информации в векторе применимости их к условиям современного положения отечественных организаций и предприятий в реалиях кризисной экономики. Учебные пособия по стратегическому менеджменту дадут и информационную базу, и методологию нашего исследования организационной культуры, имиджа, их роли и целей.

Практическая значимость нашей работы будет выражена на основании исследования стратегии по системе сбалансированных показателей для выявления места и роли организационной культуры, - для этого, на основании теоретических положений организационной стратегии, разработаем стратегическую перспективу в векторе организационной культуры «Сотрудники и инфраструктура».
Построение перспективы «Сотрудники и инфраструктура» – завершающий шаг в разработке карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. На нем определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее стратегии. Как правильно подойти к выбору стратегических ресурсов, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь – практические задачи нашей курсовой рабты.
Перспективу «Сотрудники и инфраструктура» в карте сбалансированной системы показателей верхнего уровня выстраивают вслед за разработкой перспективы «Внутренние процессы». Эта перспектива определяет навыки, профессионализм, компетенции и технические возможности, необходимые компании для максимально полного удовлетворения потребительской ценности ее клиентов, которые помогают компании достигать ее финансовых целей – определяют имидж организации.

Однако ее содержательное наполнение ни в коем случае не должно быть шаблонным.2.2. Определения в векторе организационной культурыСистема ценностей. Представляет собой логическое продолжение миссии и может быть озвучена отдельно, в дополнение. Практический смысл этих инструментов в целом схож, но у системы ценностей выше детализация. Ценности могут формулироваться как общие (абсолютные), так и в отношении конкретных целевых групп. Формализованные ценности служат основой при разработке разнообразных политик и стандартов (например, политики в отношении персонала, партнерских стандартов и т. п.). К примеру, ценностные установки по отношению к определенной целевой группе можно представить в одной сводной таблице (см. таблицу № 4. Ценностные установки в отношении целевых групп).Таблица № 4. Ценностные установки в отношении целевых группЦенностные установкиЦелевая группаРавная прозрачность для всех собственников бизнесаДостоверность финансовой информацииАкционерыКлиент всегда правКлиентыУважение к личности человека независимо от должностиПринцип команды – побеждают и проигрывают все вместеПраво на ошибкуСотрудникиОриентация на сотрудничествоГибкостьПартнерыЧестная играКонкурентыСоблюдение законовСоциальная ответственностьГосударствоВидение. С помощью этого инструмента описывают желаемое состояние бизнеса на определенный момент в будущем. В нем должны быть отражены основные параметры, характеризующие позицию компании на рынке.Что касается финансовых целей собственников (в частности, повышение стоимости бизнеса или его доходности), они могут также включаться в видение, но лишь как один из параметров целевого состояния бизнеса. Возможно описать видение с учетом целей других наблюдателей (например, потенциальных клиентов компании), если их оценка (признание) необходима [11].Обязательная составляющая видения – временной горизонт или точная дата в будущем, в которую будет происходить оценка достигнутого состояния по заранее заданным критериям. Его структура включает географию присутствия, направления (виды) деятельности, основные продукты, целевые группы клиентов, основные факторы конкурентоспособности и ключевые показатели. Иногда видение формулируют и в сокращенном виде (см. таблицу 3. Детализация видения бизнеса). При этом обязательное требование – конкретика и возможность однозначной оценки достижения желаемого состояния по заявленным параметрам [11].Для качественного представления теории не обойдёмся без представления на конкретном примере детализации видения бизнеса:Собственники компании «Б» в дальнейшей перспективе представляют свой бизнес следующим образом: «Через Х лет компания «Б» занимает одну из ведущих позиций на постсоветском пространстве в области технологий и программных средств поддержки финансового управления предприятиями» (см. таблицу № 5. Детализация видения бизнеса).Таблица № 5. Детализация видения бизнесаНаименованиеОписаниеГеографические границы деятельностиРоссия и страны СНГНаправления (виды) деятельности1. Автоматизация управления2. Обучение методам и технологиям финансового управленияПродукты/услуги, в том числе: ПрограммноеобеспечениеФункциональное назначение: автоматизация бюджетирования и управленческого учетаЦелевой сегмент клиентов: предприятия малого и среднего бизнесаНаличие брендауслуги по внедрению программного обеспеченияФункциональное назначение: автоматизация бюджетирования и управленческого учетаЦелевой сегмент клиентов: предприятия малого и среднего бизнесаОтсутствие брендауслуги по обучениюФункциональное назначение: освоение методов и технологий бюджетирования и управленческого учетаЦелевой сегмент клиентов: сотрудники служб предприятияНаличие брендаКонкурентные преимуществаСобственная эффективная технология продвижения продуктов и услугПартнерская сеть, использующая единую технологию продвиженияСильный продуктовый бренд. Снижение затрат за счет аутсорсингаЦелевые результаты и показатели позиции на рынке (на 31.12.20ХХг.)Обеспечить присутствие на рынке в 10 регионах России и трех странах СНГВойти в пятерку ведущих компаний с долей рынка не менее 15 процентовОбеспечить узнаваемость бренда в целевом сегменте не менее 75 процентовСтратегия. Под стратегией подразумевается принципиальный способ действий, позволяющий привести бизнес к желаемому состоянию в будущем (видению). Она представляет собой результат последовательных решений собственников и топ-менеджеров во всех важнейших разрезах, фокусирующихся на одном, главном направлении (по сути, их договоренность о системе приоритетов). В зависимости от разреза выделяются различные подвиды стратегий (см. схему № 2. Виды и взаимосвязь стратегий). В частности, корпоративная (группа бизнесов), продуктово-рыночная (отдельное направление, вид деятельности), бизнес-стратегия (конкретный рынок, продукт), конкурентная (факторы конкурентоспособности), функциональная.Цели. Цели описывают результаты, к которым должна привести реализация выбранной стратегии, причем связанные с конкретными областями деятельности бизнеса. Выстроить их помогает стратегическая карта, представляющая собой упорядоченный набор целей, сгруппированных по определенным областям с указанием причинно-следственных связей. Группировки целей называются перспективами: финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и ресурсы [28].2.3. Виды и взаимосвязь стратегийМиссию и видение тоже можно назвать целями, но общего характера. Миссия, как правило, не ограничена каким-либо временным горизонтом и не связана с конкретной стратегией. Она в стратегической карте не отражается. Видение же, наоборот, результат реализации данной стратегии. Допустимо включать в стратегическую карту отдельные частные цели из его описания. Или приводить само видение в виде отдельной перспективы над «Финансами».Схема № 2. Виды и взаимосвязь стратегийПрограммы или отдельные планы мероприятий. Позволяют перевести стратегию в конкретные действия. Все мероприятия связаны со стратегическими целями или показателями. В зависимости от характера деятельности они могут быть проектными или текущими (постоянно действующими процессами на всем периоде реализации стратегии); в зависимости от поставленных задач – направленными на достижение целей или необходимыми для внедрения изменений в системе управления (например, для обеспечения учета тех же показателей).Общий план стратегических мероприятий показывает:•масштаб изменений, необходимых для реализации стратегии;•стоимость реализации стратегии.Планы отдельных мероприятий объединяются в общий план мероприятий, а их бюджеты консолидируются в стратегический бюджет. Последний позволяет оценить стоимость всех изменений бизнеса и его системы управления, требуемых для получения целевого финансового результата, установленного собственником. Расходы стратегического бюджета обычно рассматриваются как приоритетные и защищаются от сокращения [7].Вывод по главе второй: чтобы сформировать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые обеспечат не только исчерпывающую картину происходящего в компании, но и позволят реализовать стратегию, определенную собственниками на основе содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности в бизнесе, нужно: - определиться, какой показатель точнее всего описывает главную стратегическую цель компании; - декомпозировать его до уровня отдельных подразделений, используя логику построения модели DuPont.Все ключевые показатели деятельности, которые будут получены в результате декомпозиции стратегического КПЭ, можно условно разделить на две большие группы: прямые и косвенные. Первые «принадлежат» исключительно финансовому директору. Это означает, что именно он определяет для них нормативные значения, обеспечивает их выполнение, осуществляет текущий контроль, а при необходимости корректирует текущую работу. В отношении косвенных показателей организационной культуры, которые могут быть не менее важны для компании, чем прямые, главная задача директора – оперативный контроль и информирование ответственных менеджеров о возникающих отклонениях. Выбор стратегического показателя зависит от целей собственника. Например, планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности, или намерен добиться высокой капитализации и выгодно продать бизнес. В первом случае в качестве стратегического показателя подойдет «Рентабельность чистых активов (RONA)», а во втором – «Акционерная стоимость компании» (или ее составная часть EBITDA).3. ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ И ВОСПРИЯТИЯ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ И СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В БИЗНЕСЕ3.1. Оценка профиля организационной культурыКлюч к эффективной реализации стратегии определения содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности в бизнесе можно определить оценкой профиля организационной культуры – потому что это обязательный этап при разработке стратегии организации. Этот профиль отражают в перспективе «Сотрудники и инфраструктура» карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. Необходимость этого этапа вызвана тем, что культура общения и взаимодействия, принятая в компании, должна соответствовать выбранному типу стратегии и, более того, способствовать ее реализации. Любая оценка организационной культуры будет субъективной, поскольку методики ее проведения основываются на обработке мнений самих сотрудников компании. Тем не менее такая оценка необходима, без нее стратегических целей можно и не добиться.Один из возможных способов оценки – анкетный опрос каждого сотрудника или участника фокус-группы, отобранной по определенным критериям. Пример анкеты приведен в таблице № 6. В ней нужно заполнить графу «Фактическое состояние», распределив в каждом вопросе 100 процентов между четырьмя вариантами ответов. Основа этого распределения – то, как каждый сотрудник лично видит состояние дел в компании на сегодня.Таблица № 6. Пример анкеты для оценки профиля организационной культурыИзмерениеФактическое состояниеЦелевое состояние1. Общая характеристикаАОрганизация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего32 ВОрганизация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск13 СОрганизация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели39 DОрганизация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами16 Всего1001002. Общий стиль лидерства в компанииАОбщий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить35 ВОбщий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску17 СОбщий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты24 DОбщий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности24 Всего1001003. Стиль управления в компанииАСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений26 ВСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности21 ССтиль менеджмента характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений27 DСтиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях26 Всего1001004. Связующие силы в компанииАОрганизацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне39 ВОрганизацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах23 СОрганизацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа18 DОрганизацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации20 Всего1001005. Стратегические цели компанииАОрганизация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие23 ВОрганизация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей24 СОрганизация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке30 DОрганизация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций24 Всего1001006. Критерии достижения успехаАОрганизация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных сотрудников делом и заботы о людях35 ВОрганизация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор17 СОрганизация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке19 DОрганизация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты25 Всего100100Итоговые средние значения  А («Семья»)32 В («Органика»)19 С («Конкуренция»)26 D («Бюрократия»)23 Как только все заполненные анкеты будут собраны, понадобится обобщить ответы, подсчитать средние арифметические оценки и на их основе построить график профиля культуры «Как есть» (см. схему № 3).На схеме № 3 видно, что культура компании гармонична, так как оценки ровно распределены между всеми четырьмя полюсами. Небольшой плюс в сторону семейной культуры. Такая ситуация может и соответствовать стратегическим намерениям руководства компании. Например, если бизнес работает на традиционном для себя рынке, с устоявшимися связями, а выбранная конкурентная стратегия – это близость к клиенту, то склонность к семейной культуре оправдана.А может и не соответствовать. К примеру, компания хочет быть лидером по продукту. Тогда ей имеет смысл прививать своим сотрудникам органическую культуру с элементами конкуренции (как вовне компании, так и внутри). А при стратегии операционного превосходства логично исповедовать бюрократическую культуру опять же с развитием конкуренции (с внешним миром прежде всего).Схема № 3. График фактического профиля организационной культурыВ том случае, если возникает несоответствие между текущим профилем и тем, что нужен для стратегии, необходимо смоделировать профиль «Как надо» и разработать мероприятия по его достижению.Для создания целевого профиля культуры компании нужно:• выбрать тот полюс, к которому она должна тяготеть (семейственность, рыночность, бюрократия или органика);• определить другие полюса, в сторону которых возможно некоторое распределение;• заполнить ту же анкету, но уже по колонке «Целевое состояние» с такими значениями, чтобы достичь нужных соотношений. Причем заполняется сразу общий (корпоративный) ее вариант, а не индивидуальные анкеты.В итоге формируют график «Как надо», который можно наложить на график «Как есть». Это позволит определить точки расхождения (см. схему № 4. Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»).3.2. Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»Схема № 4.Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»Если точки расхождения в графике найдены, следующий шаг – разработка мероприятий по минимизации выявленных расхождений между графиками.Мероприятия по достижению целевого профиля культуры компании необходимо включать в общий план стратегических мероприятий. Состав этих мероприятий определяют на основании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура».К примеру, если руководство компании определило в качестве цели усиление бюрократической составляющей организационной культуры и переход от исторически сложившейся семейной культуры, то набор показателей и мероприятий может включать те, что отражены в таблице № 7.Таблица № 7. Цели и мероприятия по переходу к бюрократической организацион. культуреЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)МероприятияПоказательЕдиница измеренияУсиление бюрократической составляющей организационной культурыСоответствие фактического профиля организационной культуры целевому (бюрократическому)%Проведение семинаров по бизнес-инжинирингуОбучение ключевых менеджеров современным технологиям регламентации бизнес-процессовСтепень формализации бизнес-процессов%Составление дерева ключевых для стратегии бизнес-процессовОписание ключевых бизнес-процессовДоля мотивации сотрудников, связанной с выполнением регламентов%Актуализация системы мотивации компанииЕсли же стратегия требует перехода к конкурентной (рыночной) культуре, то ключевые показатели и мероприятия будут выглядеть иначе, как в таблице № 8.Таблица № 8. Цели и мероприятия по переходу к конкурентной организационной культуреЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)МероприятияПоказательЕдиница измеренияУсиление конкурентной составляющей организационной культурыСоответствие фактического профиля организационной культуры целевому (конкурентному)%Обучение сотрудников технологиям переговоров и продажПроведение командных соревнований между подразделениями компанииДоля мотивации сотрудников, связанной с достижением результатов%Актуализация системы мотивации компанииРегулярный выбор лучшего сотрудника месяца с премированием победителя3.3. Разработка стратегической перспективы в векторе организационной культуры «Сотрудники и инфраструктура» для определения содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности На формировании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура» (см. схему № 5) разработка карты сбалансированной системы показателей завершается.Схема № 5.Типовая структура целей в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»В рамках разработки перспективы «Сотрудники и инфраструктура» предстоит определить цели в области развития сотрудников, инфраструктуры компании, а также ее организационной культуры. Для реализации стратегии определенного типа компании потребуются сотрудники, обладающие конкретными навыками, квалификацией, даже с определенным психологическим портретом. К примеру, если компания выбрала стратегию «Операционное превосходство», то ей потребуется, с одной стороны, производственный персонал, умеющий быстро и при этом качественно исполнять свои служебные обязанности. А с другой – высококвалифицированные специалисты по оптимизации различных процессов: производственных, логистических, по обслуживанию клиентов и финансовых.А для бизнеса, нацеленного на близкие отношения с клиентами, нужны сотрудники, ориентированные на рынок, умеющие понять ценности покупателей и удовлетворить их. Причем это касается не только тех, кто работает в службах маркетинга, продаж или сервиса, но и всех остальных: производства, администрации, бухгалтерии.При ориентации на стратегию «Лидерство по продукту» потребуются специалисты, способные разрабатывать новые технологии и продукты, а также маркетологи, продвигающие эти инновации на рынок.Иными словами, для реализации стратегии компании нужны не просто квалифицированные сотрудники и дружный коллектив, а конкретный профиль сотрудников, отвечающий выбранному стратегическому фокусу.Для разработки целей в области персонала предстоит:• определить цели в части наличия кадров (необходимое количество сотрудников). Речь идет о подборе людей, закрытии вакансий, подготовке кадрового резерва. Например, если стратегия компании включает в себя активное развитие розничной сети, то ей необходимо обеспечить постоянный приток кандидатов на позиции продавцов, кладовщиков, кассиров, администраторов;• установить цели по квалификации кадров, то есть по качественной обеспеченности ими. На этом уровне предъявляют требования не только к количеству сотрудников, но и к их навыкам и потенциалу. Например, если компания набирает штат продавцов сложного оборудования, они должны быть с высшим техническим образованием;• уточнить цели по адаптации персонала.