47. Стратегия развития предприятия в новых отраслях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Сегодня большинство исследователей связывают долгосрочный переход к устойчивой экономической модели, прежде всего с использованием инноваций. Эволюционная теория в целом и теория устойчивости развития экономических систем приводят к выводу о том, что решающим фактором развития отрасли являются инновации. При этом необходимо учитывать, что инновационное развитие на уровне отрасли имеет специфические особенности по сравнению с инновационным развитием национальной экономики.
Фаза жизненного цикла характеризует базовые условия функционирования отрасли, темпы роста производственной деятельности, характер спроса на отраслевой продукт, уровень инвестиций. Указанные параметры определяют состояние и ключевые характеристики отраслевого рынка. Так, в фазе рождения (выход ...

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Жизненный цикл предприятия и отрасли , его фазы 5
1.2. Влияние жизненного цикла отрасли на стратегические альтернативы ее развития 12
1.3. Проведение организационных изменений 17
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ КОМПАНИЕЙ ООО «СПОРТ-ТАЙМ» 25
2.1 Общая характеристика компании ООО «Спорт-Тайм» 25
2.2 Анализ внутренней и внешней среды: диагностика необходимости выхода на новые рынки 27
2.3. Проект выхода на новые рынки: создание тренажерного зала в ООО «СПОРТ-ТАЙМ» 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37

ВВЕДЕНИЕ


Актуальность темы исследования заключается том, что управление организацией невозможно без стратегического развития.
Компании в процессе своей деятельности зарождаются, развиваются, добиваются высокой эффективности, ослабевают и, в итоге, прекращают свою деятельность. Некоторые из данных компаний существуют бесконечно долго, но ни одна из них не живет без изменений.
Новые компании формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни компаний ликвидируются навсегда. Компании, которые умеют адаптироваться - процветают, негибкие – исчезают. Определенные компании развиваются быстрей остальных и функционируют эффективнее, чем другие.
Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации».
Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм.
Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.
Цель данной курсовой работы – изучить стратегия развития предприятия в новых отраслях.
В соответствии с целью исследования в курсовой работе поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы;
2. Изучить стратегии поведения фирм на разных стадиях жизненного цикла.
Объектом исследования выступает ООО «СПОРТ-ТАЙМ».
Предмет – стратегии поведения фирм.
Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка использованной литературы.



 

При этом конкурентоспособность не только стимулирует инновационное развитие, но и является производным результатом инновационных усилий. Другими словами, инновационность и конкурентоспособность оказывают взаимоусиливающее влияние, и это получило название «петли взаимного усилия».К. В. Садченко указывает, что жизненный цикл не исчезает, не завершается в «никуда», а лишь переходит из одной фазы к другой, а эволюционизирующие структуры перераспределяются из одного состояния в другое, от одной формы к другой. «Завершение есть начало нового процесса. Такова природа окружающего мира нелинейных процессов». Следовательно, концепция жизненного цикла отражает циклическую закономерность развития и убывающей эффективности совершенствования экономических систем. Предлагаемые разными авторами модели жизненного цикла экономических систем имеют некоторые общие черты: возраст, объем, темп роста системы на разных стадиях развития. Многочисленные концепции жизненного цикла подтверждают его нелинейность, причем каждый этап (выход на рынок, рост, зрелость, спад) является следствием предыдущего и эту закономерность невозможно нарушить. Однако модель жизненного цикла предполагает возможность разветвления на альтернативные траектории развития. Таким образом, важной задачей исследования жизненного цикла любой системы становится выявление точек разветвления и выбор наилучшей из всех возможных альтернатив развития.В различных странах одни и те же отрасли экономики могут определятся на разных стадиях жизненного цикла, данные отличия определяются состоянием и динамикой рынка. Жизненный цикл определенной отрасли может изменяться под действием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний, а также изменения отраслевого окружения.1.3. Проведение организационных измененийПо нашему мнению, общая аналитическая схема разработки стратегии организационных изменений должна включать в себя ряд взаимосвязанных этапов, к числу которых относятся: ситуационный анализ, постановка целей, определение типа предстоящих перемен, выбор общей стратегии изменений, методов преодоления сопротивления переменам, разработка соответствующих тактических действий (рис. 1.9). Рис. 1.9. Общая последовательность работ при проведении организационных измененийНа наш взгляд, наиболее предпочтительным типом стратегии изменений в условиях необходимости активизации инновационной деятельности современных организаций является стратегия, предполагающая широкое привлечение экспертов для изучения конкретной проблемы освоения нововведений. В ее рамках должно быть предусмотрено формирование команды специалистов, включающей экспертов из ведущих отделов, внешних консультантов. В задачи создаваемых групп входит разработка и апробация подходов к решению возникающих проблем, при этом на их деятельность руководитель не должен оказывать сильное, решающее влияние. Центральным моментом стратегии организационных изменений является выбор того или иного метода уменьшения сопротивления переменам.На наш взгляд, совершенно неприемлемым в этих целях является использование подхода, основанного на принуждении, который является наиболее рискованным и может вызвать у людей недовольство инициаторами перемен. По нашему мнению, наиболее эффективным является комбинированное использование различных методов в зависимости от хода проведения перемен. С этих позиций наиболее хорошо зарекомендовали себя такие подходы, как создание условий для получения своевременной и полной информации, вовлечение персонала в процесс принятия решений. Необходимо учитывать, что важным является осознание руководителями не только необходимости перемен, но и важности процесса управления ими. Поскольку управление изменениями всегда связано с людьми, руководитель должен иметь представление об уровне неудовлетворенности существующей ситуацией в коллективе и организации в целом, выяснить желанность перемен и при их осуществлении обеспечить минимум риска и разрушений. Другими словами, ключ к успеху лежит в понимании того, что изменения совершаются людьми и что именно поведение и поддержка работников являются главенствующими факторами, которые всегда необходимо держать в центре внимания. Главная цель управления изменениями заключается в том, чтобы добиться согласия на их осуществление, которое можно получить в ходе реализации следующих взаимосвязанных этапов:1.Подготовка. На этом этапе необходимо провести встречи с людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения (например, сотрудников планово-экономического отдела, бухгалтерии и т.д.).2. Принятие. На этом этапе до работников доводят информацию о целях изменений, о механизме и порядке их проведения, влиянии на людей и процессы функционирования. Данная работа проводится для того, чтобы добиться от работников положительной реакции и, в конечном счете, понимания необходимости изменений. Достижение этих целей может быть обеспечено в том случае, если:- люди воспримут предстоящие изменения как перемены, согласующиеся с целями и задачами организации, и они не покажутся им угрожающими; - изменения будут выглядеть как меры, отвечающие интересам работников, которых они, так или иначе, коснутся;- до сознания работников будет доведена понятная всем причина, вынуждающая осуществлять изменения;- заинтересованные лица будут привлечены к планированию и выполнению программы изменений;- работникам дадут понять, что будут предприняты все меры для смягчения любых отрицательных последствий изменений.Этот этап является самым сложным и требует от менеджера развитой психологической проницательности, умения выстраивания конструктивного диалога с людьми. В его рамках важно определить характер реакции людей, и в случае необходимости предпринять соответствующие меры, пересмотрев исходные планы осуществления перемен. 3. Получение согласия. Это заключительный этап, который предполагает практическое распространение организационных нововведений. В его рамках необходимо следить за процессом внесения изменений и реакцией на них людей. На этой стадии необходимо принять решение либо о необходимости продолжения изменений в первоначальном, запланированном виде, их модификации, либо вообще о прекращении. При этом руководителям важно проявлять искреннюю заинтересованность, способность понимать других людей (рис. 1.4) [69] . Рис. 1.10. Рекомендуемая последовательность работ по информированию персонала об измененияхДля успешного осуществления организационных изменений важно осознание всеми работниками необходимости перемен: определение и обсуждение целей предприятия; формирование четких представлений о преобразовательном процессе; создание управленческой команды с высоким уровнем сплоченности, обеспечивающей данный процесс, необходимый контроль и корректировку действий. Важно привлечь к принятию решений руководителей и специалистов разного уровня. Необходимость участия работников в процессе изменений связана с тем, что поведение человека сильно определяется той ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей – поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности, взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение к делу и их поведение.Немаловажным с этих позиций является формирование коллектива единомышленников – привлечение к процессу организационных изменений как можно большего числа активных творческих людей (создание сети целевых групп (ВЦГ) по решению проблем). Работа ВЦГ должна строиться в соответствии с планом работ. В зависимости от специфики задач, стоящих перед ВЦГ, и успешности их выполнения может проводиться ротация среди ее участников. Для обеспечения преемственности в группе, как показывает практика, должно оставаться не менее 30% «старых» участников.5. Создание благоприятных условий для изобретательской и рационализаторской деятельности персонала, выражающихся в готовности работников к переменам, в стимулировании желания персонала постоянно учиться, в стремлении людей к совершенствованию ответственности, поиску нового. Рис. 1.5. Многокомпонентная система материального стимулирования организацииПри внедрении инновационных процессов целесообразно установить единовременные премии и вознаграждения, поощрять работников за сверхурочную работу; достижение экономического результата в результате реализации того или иного проекта; другими словами, необходимо создание такой системы оценки деятельности сотрудников, которая бы стимулировала достижение запланированных результатов (рис. 1.11). Обобщая изложенное, следует заключить, что для обеспечения необходимой внутрифирменной основы эффективного управления современными организациями их руководство должно, с одной стороны, заботиться о персонале, поддерживать творческие наклонности и импульсы работников, используя «арсенал» доступных социальных технологий; с другой стороны, – смотреть в будущее, улавливать его тенденции для того, чтобы вовремя среагировать на изменение внешней среды. При этом необходимым является изменение неформальных элементов корпоративной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. Лишь после этого относительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления, и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ КОМПАНИЕЙ ООО «СПОРТ-ТАЙМ»2.1 Общая характеристика компании ООО «Спорт-Тайм»История компании началась в 1995 году с небольших магазинов спортивных товаров. Тесное сотрудничество с заводами - производителями позволило компании занять лидирующее положение на рынке спортивных товаров.Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Полное наименование юридического лица – Общество с ограниченной ответственностью «Спорт-Тайм». Сокращённое название: ООО «Спорт-Тайм»Миссия предприятия, ООО «Спорт-Тайм», заключается в повышении конкурентоспособности за счёт предоставления высококачественных материалов и услуг, ориентированных на клиента.Целью деятельности Общества является получение прибыли путем осуществления на территории Российской Федерации и других стран производственной, коммерческо-посреднической, а также другой деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ и настоящим Уставом.Оценив данные таблицы 2 можно сделать вывод, что за анализируемый период (2013-2015гг.) произошли изменения в основных экономических показателях деятельности ООО «Спорт-Тайм».Таблица 2.1Основные экономические показатели предприятия ООО «Спорт-Тайм» за 2013-2015гг. ПоказателиГодыОтклонение (+ ; -)2013201420152014 год к 2013 году2015 год к 2014 годуВыручка, тыс. руб.87985106778199169+18793+92391Себестоимость продаж, тыс. руб.84549-104204-189901-188753+85697Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.9276292613-298+1984Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.6162521800-364+1548Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.4169,51384,5+28,5+1315Среднесписочная численность работников, чел.400350300-50-50Среднегодовая кредиторская задолженность, тыс. руб.-3203-75140345+ 2452+ 41096Среднегодовая дебиторская задолженность, тыс. руб.-465,51108,537839+1574+ 38947,5Производительность труда, тыс. руб./ чел.220305,08663,9+ 85,08+ 358,82Рентабельность продукции, %+0,7+0,3+1,14-0,4+ 1,11Чистая рентабельность продаж, %+1,05+0,6+1,31-0,45+ 0,71Выручка от продаж ООО «Спорт-Тайм» в действующих ценах имела тенденцию увеличиваться, в абсолютном выражении в 2014 году по сравнению с 2013 годом она увеличилась на 18793 рублей, то есть на 21 % , а в 2015 году по сравнению предыдущим годом - 92391 рублей, это увеличение составило 86, 5 %, таким образом, ее сумма достигла значения 199169 рублей. Это было связано с увеличением объёма производства, цен на продукцию и незначительным увеличение себестоимости ООО «Спорт-Тайм». Такую тенденцию мы можем считать положительной.2.2 Анализ внутренней и внешней среды: диагностика необходимости выхода на новые рынкиДалее, в курсовой работе для определения сильных и слабых сторон ООО «Спорт-Тайм» проведем SWOT-анализ.Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Проведем SWOT - анализ предприятия ООО «Спорт-Тайм» (табл. 2.2).Таблица 2.2.SWOT - анализ ООО «Спорт-Тайм»Положительные факторыНегативные факторыСильные стороны (внутренний потенциал) (S)Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)Внутренняя среда1) Известность бренда.2) Опыт работы компании на рынке России больше 10 лет.3) Используемая система обучения новых работников.4) Традиции сервиса высокого качества и гостеприимства.5) Установившиеся партнерские отношения с поставщиками, поставляющими товар на выгодных для компании условиях.6) Широкий ассортимент продукции.7) Удобное положение магазинов.8) Бонусные программы.9) Скидки и дисконтные карты.10) Большие объёмы продаж.1) Жесткая конкуренция.2) Нехватка опытных управленцев.3) Нехватка коммуникаций, отсутствие постоянного информирования работников о результатах их труда, недостаточная обратная связь.Потенциальные возможности (O)Имеющиеся угрозы (T)Внешняя среда1) Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста.2) Освоение регионального рынка.3) Привлечение новых клиентов.4) Расширение услуг.5) Возможность найма высококвалифицированных и опытных кадров.6) Тенденция отрасли к увеличению размеров супермаркетов и вытеснению небольших торговых точек1) Предпочтение многими людьми»магазинов у дома».2) Невысокие доходы населения в регионах.3) Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок.4) Усиление позиций компаний-конкурентов. Как мы выяснили в ходе проведенного SWOT-анализа, сети магазинов «Спорт-Тайм» характерен некий баланс сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Т.е. компания существует в достаточно стабильных условиях.Высокий уровень обслуживания и профессиональные сервисные услуги:- профессиональные консультации продавцов, прошедших обучение у производителей продукции; - доставка покупок.Итак, на предприятии ООО «Спорт-Тайм» имеются признаки кризиса неплатежеспособности, так как, несмотря на приток денежных средств в анализируемом периоде, временами испытывало дефицит денежных средств, необходимых для своевременного погашения кредиторской задолженности и финансирования развития производства.ООО «Спорт-Тайм» в целях антикризисного управления применяет стратегию кредитования клиентов, применяет систему скидок. Она включает скидки:- за предоплату, - за своевременность оплаты, - дифференцированные скидки за платежи ранее установленного срока, - скидки за большие объемы закупок. 2.3. Проект выхода на новые рынки: создание тренажерного зала в ООО «СПОРТ-ТАЙМ»В ООО «Спорт-Тайм» имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие условия для открытия тренажерного зала. Все остальное зависит от руководства ООО, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов. Данную концепцию можно назвать эффективной, так как спрос на фитнес услуги растёт, а предложение еще не сформировалось. Более детально сильные и слабые стороны проектирования тренажерного зала можно выделить с помощью SWOT-анализа (Табл. 2.3).Таблица 2.3SWOT-анализ тренажерного зала ООО «Спорт-Тайм»Oppцентр городаблизко к транспортным сетямширокий спектр услуг в зданиивысокая потребность в данном сегменте услугThrмалый бизнесзарождающаяся конкуренциямного сетевых фитнес центровSнебольшой центриндивидуальный дизайнсистемы безопасностиопытные тренерареклама на вокзалах заключение договора с организациями для для продажи абонементов на фитнесопределение главного сегмента потребителейопределение общей концепции зала на основе декорированных залов и комнатустановить индивидуальный и легко узнаваемый стиль фитнес центраWотсутствие охраняемой парковкиотсутствие собственного пункта спортивного питанияотсутствие продвижениягости на собственных автомобилях могут не приехатьневозможность провести занятия на большое число клиентовклиенты высокого класса (в том числе VIP) скорее не приедутопасность появления конкурентовДанная таблица наглядно представляет поле для проектирования тренажерного зала ООО, а именно:Проведение маркетингового анализа для определения «своего» потребителяСоздание узнаваемого и стабильного положительного имиджа компании для упрочнения положения на рынкеИпользование всех возможных элементов продвижения фитнес услуг ООО (реклама, PR, презентации, участие в выставках и так далее)Организация дополнительных мероприятий Организация парковочных местДля того чтобы достичь данных целей необходимо построить эффективную организационную структуру предприятия и наладить все технологические процессы.Планируется в течение недели со дня открытия тренажерного зала ООО предлагать услуги по схеме «1+1»: покупая один абонемент, второй получать бесплатно.Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение необычного приема маркетинга: каждому посетителю обеспечивается 5 % скидки на услуги в течение 2 дней со дня последней визита. Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у ООО «Спорт-Тайм» есть довольно перспективная маркетинговая возможность выхода на рынок.Реализация рекламыДля достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную рекламную кампанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее.Таблица 24Каналы продвижения на рынокПути продвиженияЦена, руб.КоличествоСтоимость в месяц, руб.Количество публикаций в год12345Реклама по телевидению5000301500002 месяцаРеклама в журнале (газете)50060300003 месяцаРеклама на радио100030300003 месяцаРаспространение брошюр-рекламок10 руб./шт1000100001 месяцаИТОГО220000Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет фонда развития.