Особенности корпоративной культуры банка

Заключение
Проанализировав выше изложенное, мы можем сделать следующие выводы:
1.Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий, которые не имеют единственно верного толкования. Даже при таком множестве вариантов определения этого термина «корпоративная культура», можно выделить общую составляющую. Главное обобщение: большинство авторов заявляют об общих ценностях, традициях, обычаях, направлениях, способов взаимодействия членов коллектива, словом все, что связано с определенным видением компании внешнего и внутреннего мира.
Корпоративная культура оказывает большое влияние на имидж организации. Она является частью рекламы фирмы и ее деятельности, повышает её надежность в глазах партнеров и клиентов. Кроме того, потенциальные работники заинтересованы в том, чтобы трудит ...

Оглавление
Введение 3
1.1. Понятие корпоративной культуры как части имиджа организации 5
1.2 Основные виды и типы корпоративной культуры 10
1.3 Методы оценки корпоративной культуры 13
1.4 Особенности формирования корпоративной культуры в банке 21
Заключение 29
Список использованных источников 31

Введение
Одним из важных элементов системы управления предприятием является корпоративная культура. От ее развития зависит многое – уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и репутация в качестве работодателя. В России, как в практическом, так и в теоретическом аспекте корпоративная культура является достаточно молодым, неустоявшимся и динамично развивающимся явлением. В связи с чем, особую актуальность приобретает исследование особенностей ее развития на российских предприятиях.
Если говорить о главных направлениях развития корпоративной культуры в России на ближайшее будущее, то это прежде всего завершение синтеза западной и автохтонной модели и окончательная выработка российской модели корпоративной культуры – так же как философы говорят об особой российской цивилизац ии. Можно ожидать, что в результате взаимного влияния разнородных элементов в обозримом будущем сформируется действительно особая российская корпоративная культура, непохожая ни на западную, ни на традиционную «российскую» модель, свободная от тормозящих прогресс обеих моделей стереотипов. И магистральное направление этого развития, главный тренд, если хотите, – попытка создать культуру, сходную с западной моделью по уровню упорядоченности, но более гуманистическую и приспособленную к существующим реалиям нашего общества, проще говоря «корпоративную культуру с человеческим лицом».
В целом по своим характеристикам западная модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично «российской» культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.
Можно сделать довольно оптимистический вывод: корпоративная культура в России переживает период развития, а более половины российских менеджеров считают корпоративную культуру, выстраиваемую у нас, успешной и продуктивной.
Вместе с тем мало проработаны такие вопросы, как анализ того, насколько целесообразна формализация правил корпоративной культуры в том или ином случае, насколько нововведения в данной сфере будут приняты и сотрудниками, и клиентами предприятия. Ведь она складывается не хаотично, а вырастает из предыстории развития бизнеса. Не разграничены существенные и второстепенные элементы корпоративной культуры, и особенно в том аспекте, что для разных фирм и отраслей положение конкретных элементов на линейке приоритетов может меняться. Например, для каких-то корпораций свой фирменный стиль – один из существенных элементов корпоративной культуры, для других – нет. Заметным, хотя и второстепенным, следует считать вопрос о корпоративных интернет-ресурсах и корпоративной прессе как частях корпоративной культуры. В данном направлении сколько-нибудь заметных теоретических разработок тоже пока нет.
Но, так или иначе, понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России. Более того, интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культур.

ХарактеристикаТип корпоративной культуры«Культура мачо»«Культура усердной работы»«Культура инвестиций»«Культура процесса»Степень допустимого риска Высокая Низкая Высокая Низкая Обратная связь от принятых решений Быстрая Быстрая Медленная Медленная Типичные виды организаций Строительные, косметические, телевизионные, радио, предпринимательские, управленческие и консалтинговые Сферы недвижимости, компьютерные, торговые Нефтяные, авиакомпании, производители средств производства, архитектурные фирмы, инвестиционные банки, горнодобывающие и металлообрабатывающие, военные Банки, страховые компании, коммунальные, фармацевтические, финансовые предприятия, правительственные учреждения Поведение людей, которые хорошо приживаются или приобретают репутацию героя в данной культуре С жесткими установками. Индивидуалисты. Признают риск типа «или все или ничего». Суеверны Прекрасно торгуют. Как правило, дружелюбны и располагают к себе. Используют командный подход к решению проблем. Не суеверны Могут долгое время терпеть неопределенность. Всегда перепроверяют свои решения. Обладают хорошей технической подготовкой. Уважают авторитеты Очень осторожны и бережно относятся к доверенной им работе. Организованы и пунктуальны. Внимательны к мелочам. Следуют установленным правилам Сильные стороны сотрудников / культуры Могут быстро выполнять работу Могут в короткие сроки выполнить большой объем работы Могут делать изобретения и открытия научного характера Привносят в работу порядок и организованность Слабые стороны сотрудников / культуры Их ничему не учат прошлые ошибки. Все в организации имеет краткосрочный характер. Они игнорируют ценность Ищут быстрые одноразовые решения. Их задачи рассчитаны на короткие сроки. Больше настроены на действия, чем решение проблем Очень медленно выполняют задания. Их организации подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера В таких организациях часто возникают проблемы, связанные с оборотными средствами. Много бюрократической волокиты. Инициатива подавляется. Сотрудники долго выполняют утомительные задания Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют репутацию героя Модно одеваются. Живут в престижных районах. Любят индивидуальные виды спорта. Любят состязаться друг с другом в словесных поединках В одежде избегают крайностей. Живут в типовых домах. Предпочитают командные виды спорта. Любят вместе выпить Одеваются сообразно своему положению в организации. Их жилищные условия также соответствуют их положению. Любят такие виды спорта, как гольф, в которых результат неясен до конца игры. Старшие члены организации играют роль наставников по отношению к младшим Одеваются соответственно положению в организации. Живут в квартирах или скромных домах. Любят такие виды спорта, в которых можно наслаждаться самим процессом, как например, бег или плавание. Любят обсуждать различные документы 1.3 Методы оценки корпоративной культурыВ литературе встречаются различные классификации методов исследования организационной культуры. Наибольший интерес представляет классификация, предложенная в. Она определяет 3 стратегии исследований: холическую, метафорическую и количественную. Холическая стратегия предполагает реальное погружение исследователя в коллектив, изучение культуры изнутри, с позиции участника этой культуры. Инструменты такого метода – это ведение записей, эмпирические наблюдения, «откровенные» разговоры и др. Метафорическая стратегия основана на изучении внутренней документации. Среди количественных методов наиболее разработаны, описаны и часто используются такие методы, как: OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти; DOCS (Denison Organizational Culture Survey) модель Д. Денисона ; OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.Organizational culture inventory. Методика оценивает 12 стилей организационной культуры. Они объединяются в 3 группы: конструктивная, пассивно-защитная, агрессивно-защитная. Результаты представляются на круговой диаграмме с 12 секторами.Модель Денисона направлена на выявление влияния корпоративной культуры на экономическую эффективность и её показатели. Она оценивает компанию по двум осям: внешний-внутренний фокус (ориентация на внутреннюю или внешнюю среду) и стабильность-гибкость (скорость реакции на изменение внешней среды).Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна дает общий профиль культуры организации.Фундаментом для OCAI служат четыре типа организационной культуры, выявленные на основе теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (Р. Куинн и Дж. Рохрбоуч). Она представляет собой два измерения, образующих четыре квадранта. Одно измерение отделяет гибкость и дискретность от стабильности и контроля. Второе измерение отделяет внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство от внешней ориентации, соперничества и дифференциации. Каждому из квадрантов дано название. Клан, адхократия, бюрократия и рынок. Именно эти квадранты и их характеристики стали основой для выявления четырех типов организационных культур используемых в OCAI.На основе диагностики КК и ее визуального представления проводится оценка полученных сведений, т.е. соотнесение с установленными в начале диагности оценочными критериями. Надо понимать, что оценка конкретной КК не может быть «плохой» или «хорошей», она лишь в той или иной мере соотносится с «идеальными» критериями, установленными в соответствии с выбранной стратегией организации. Оценка осуществляется в 4 этапа: 1. Анализ стратегии с учетом требований к КК. 2. Разработка стратегически необходимой КК. 3. Соотнесение стратегически необходимой КК с реально существующей. 4. Оценка необходимых культурных изменений. На основе оценки диагностики КК разрабатывается стратегия ее развития. К основным задачам разработки стратегии относят: - создание необходимых долгосрочных направлений развития; - облегчение поведения организации во внешней и внутренней среде. При разработке стратегии необходимо учитывать: - Концентрацию сил (концентрироваться на выбранном сочетании продукт/рынок; расставлять приоритеты для использования ресурсов). - Эффект синергии (организовать силы таким образом, чтобы получался синергический эффект). - Использование шансов (в новых технологиях, опыте, методах; в изменяющихся потребностях клиентов, в социальных изменениях). Построение стратегически необходимой КК (1-й этап оценки КК) Проводится систематический анализ стратегии в аспекте требований к организационной культуре, т.к. сначала необходимо выявить основные стратегические цели, а затем на их основе определить конкретные требования, предъявляемые к нормам и ценностям организации. Возможные требования к критериям КК (методика ATAG): 1. Требования к основным ориентациям корпоративной культуры: -Ориентация на клиентов. -Ориентация на сотрудников. -Ориентация на результат. -С точки зрения уровня инноваций – направленность на риск, гибкость и т.д. - Ориентация на издержки. - Необходимый уровень коммуникаций. - Ориентация на организацию. - Ориентация на технологию. 2. Требования к однородности организационной культуры: - Необходимый уровень распространения организационных норм. - Необходимый уровень проявления субкультур. 3. Требования к готовности измениться. Визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры (2-й и 3-й этапы оценки корпоративной культуры) На основе проведенного анализа требований стратегии к корпоративной культуре строится и визуализируется стратегически необходимая корпоративная культура.1. Основные ориентации: - на клиентов; - на сотрудников; - на результат; - на инновации; - на издержки; - на коммуникации; - на организацию; - на технологию; - на акционеров. 2. Однородность: -общие нормы- субкультуры. 3. Готовность к изменениям. Сравнение профиля существующей культуры с профилем стратегически необходимой: - существующая корпоративная культура; - стратегически необходимая корпоративная культура. Оценка необходимых культурных изменений (4-й этап оценки КК) После построения профиля «Идеальной» КК, он сравнивается с существующим уровнем КК в организации. Далее определяется соответствие стратегии организации с существующей КК. Простым и понятным инструментом, позволяющим оценить соответствие существующей КК и стратегии, является матрица KSF, разработанная С. Шольцем. Таблица 3 - Матрица KSF Стратегия Корпоративная культура Слабая Средняя Сильная Нечеткая, неясная Хорошее совпадение (1) отсутствие информации о направлении развития Хорошее совпадение (2) отсутствие информации о направлении развития Хорошее совпадение (3) немного информации о направлении развития Средняя степень определенности Хорошее совпадение (4) немного информации о направлении развития Вопросительное совпадение (5) информация о направлении развития под вопросом Вопросительное совпадение (6) информация о направлении развития под вопросом Четко сформулированная Хорошее совпадение (7) четкая информация о направлении развития Вопросительное совпадение (8) информация о направлении развития под вопросом Проблематичное совпадение (9) в информации о направлении развития наличие проблем Слабая корпоративная культура (нестабильная) – характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении. Сильная корпоративная культура (стабильная) – культура с отчетливо заданными ценностями и нормами поведения. Формирование и поддержание корпоративной культуры Источники формирования:ценности и позиция тех, кто основал организацию; - опыт, полученный при развитии организации; - новые ценности и представления, привнесенные «новичками». Процесс формирования КК на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности: 1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании новой организации. 2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. 3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т.д. 4. К работе привлекаются другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, это позволяет ей наработать определенный опыт, и на его основе постепенно вырабатываются конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития. Формирование КК происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции организации. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива. Таблица 4 - Механизмы внедрения и поддержания культурных основ Первичные механизмы внедрения культурных основ Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ Оценка и контроль явлений и процессов со стороны руководителя - Поведение руководителя в критических случаях и при организационных кризисах - Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов - Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество - Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса сотрудника -Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении сотрудников организации -Структура и устройство организации Организационные системы и процедуры - Организационные обычаи и ритуалы - Дизайн физического пространства, фасадов и зданий - Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях - Официальное признание организационной философии, ценностей и убеждений В таблице 4 представлены механизмы внедрения и поддержания культурных основ организации, разработанные известным американским теоретиком менеджмента Эдгаром Шейном. Любая организации неразрывно связано с внешней средой, с той микрокультурой, в которой она находится. Персонал организации является динамичным элементом внутренней структуры, вместе с ним со временем может изменяться и корпоративная культура. Но, несмотря на все ее постепенные изменения культурные основы любой организации должны сохранять внутренне постоянство, сохранять ту базу, на которой они держаться, те традиции, которые хранит организация, а в случае необходимости изменения культурных основ этот процесс должен быть контролируемым, целенаправленным и направляемым руководством организации, разделяющим вводимые культурные концепции. Рисунок 3 - Поддержание корпоративной культуры Изменение корпоративной культуры. Эдгар Шейн предлагает процесс изменений КК рассматривать как трехэтапную модель: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание». Если в одной из частей базовой структуры происходят изменения, то вся организационная система приходит в состоянии дисбаланса. Такой дисбаланса был назван размораживанием системы, т.е. формируется мотивация к изменениям. Формирование мотивации сопровождается: - достаточным количеством противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; - связью противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины; - определенной психологической безопасностью, т.е. наличием возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными. После того как организация оказалась размороженной, в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы система вернется в свое нестабильное состояние. Завершающим этапом процесса изменения является повторное замораживание, т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.Таблица 5 - Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организацииСтадия развития организации Механизмы изменения Основание и ранний рост, развитие 1. путем общей и частной эволюции 2. посредством внутриорганизационной терапии 3. посредством содействия созданию гибридных культурСредний возраст 4. посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем в плановом режиме 6. вследствие технологического фактора (влекущего «размораживание») Зрелость и закат 7. посредством привлечения и внедрения людей со стороны 8. посредством скандалов и развенчания мифов 9. путем навязывания убеждений 10. Разрушение и перерождение Как видим, прослеживается взаимосвязь между степенью зрелости организации и тяжестью механизмов изменения, которые в молодых организация опираются на специально созданные культуры, в уже устоявшихся организациях – на те внутренние культуры, которые уже в них присутствуют (например, персонал, который уже много лет работает в данной организации и мнение которого необходимо учитывать при осуществлении культурных изменений), а в зрелых организациях – на навязывание своей точки зрения, на развенчивание мифов, на скандалы и внутренние конфликты. В итоге, чем старше организация, тем сложнее менять ее внутреннюю культуру и тем меньше вероятности, что данный процесс будет осуществлен успешно и безболезненно.1.4 Особенности формирования корпоративной культуры в банке На протяжении многих сотен лет банки претерпели глубокую эволюцию. Поначалу они выступали как финансовые учреждения, выполняя функции хранения денег, перераспределения финансовых ресурсов, управления экономикой («банк = учреждение»). Развитие банковской конкуренции в XX в. привело к превращению коммерческого банка в производителя, удовлетворяющего финансовые потребности клиентов («банк = предприятие»).Каким будет банк будущего? Будет ли это по-прежнему «банк = предприятие» или в его облике появятся новые черты? Однозначный ответ здесь вряд ли возможен. Вот некоторые черты банка будущего (рисунок).1. Высокая технологичность («банк = технология»). В большинстве публикаций банк будущего рассматривают с точки зрения технологических изменений. Список новых устройств и технологий, внедряемых в банках, впечатляет. В банковских офисах будущего получат самое широкое распространение системы видеорегистрации и биометрии, видеоконсультанты и киоски самообслуживания, интерактивные витрины и тачскрин-столы, электронный кассир и автоматический депозитарий, устройства для бесконтактных платежей и электронной подписи. Уже сегодня клиенты большинства банков могут получить доступ к основным банковским услугам, используя интернет-банкинг и мобильный банкинг. В то же время сведение всех изменений в банковской деятельности к технологиям представляется не совсем правильным. Важнее видеть изменения сущности банка и его роли в экономике.2. Суверенитет клиента («банк = клиент»). Внедрение новых технологий (прежде всего дистанционного обслуживания) и повышение финансовой грамотности населения приводят к увеличению числа операций, по которым клиент принимает решения сам, без участия сотрудника. Клиент, таким образом, становится «сам себе банком».Рисунок 4 - Черты банка будущего3. Приоритет продукта («банк = продукт»). Для самостоятельного и грамотного клиента на первом плане оказывается продукт, а не тот, кто его производит.Поэтому особое значение приобретает эффективная дифференциация продукта со стороны банка.Меняется и сам банковский продукт, все отчетливее разделяясь на базис (финансовые услуги) и надстройку (сервис, престиж, комфорт).4. Информатизация деятельности («банк = информация»). С одной стороны, все большее число продуктов реализуется на основе информационных технологий, с другой – информация играет ключевую роль в дифференциации продукта и привлечении внимания клиентов.5. Ассимиляция с небанками («банк = небанк»). Развитие небанковских платежных систем, создание финансово-кредитных социальных сетей, аутсорсинг банковских услуг приводят к большему размыванию границ между банками и небанковскими кредитными организациями.6. Отказ от наличности («банк = деньги» или «деньги = банк»). В настоящее время доля наличных денег в обороте развитых стран не превышает 7–9%, а власти Швеции объявили о своих планах в скором времени вообще отказаться от наличных денег. В результате функционирование денежной системы вне банков (или ассимилированных с ними небанковских организаций) становится невозможным.7. Социальная интеграция («банк = жизнь»). Уже сегодня банк – это не обычное предприятие, сродни промышленному и торговому, а социально ориентированный институт, цель деятельности которого не сводится к одному только получению прибыли. Вышеперечисленные черты позволяют высказать гипотезу о том, что банк может стать неотъемлемым элементом образа жизни человека будущего. Если согласиться с тем, что современный человек – уже не просто homo sapiens (человек разумный), а homo economicus (экономически мыслящий человек), то, возможно, человеку будущего суждено стать homo fi nancial – финансово грамотным человеком, самостоятельно моделирующим необходимые банковские продукты («сам себе банк»).Подавляющее большинство перечисленных черт свидетельствует о том, что для банка будущего будет свойственна новая корпоративная культура, формирование которой происходит прямо сейчас.Вопросам банковской культуры вообще и корпоративной культуры в частности посвящено немало публикаций.