Управление изменениями

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, отметим качественное достижение цели работы, пред-ставлениемменеджмента изменений по поставленным задачам:
1. Рассмотрели оценку готовность компании к изменениям. Преимущества и недостатки: методика анализа основана на анкетировании ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам. Она проста в применении и не требует особых временных затрат. Корректность ее результатов во многом определяется объективностью опрашиваемых, их способностью признавать свои ошибки и существующие в компании проблемы. В работе раскрыты основные ошибки постановки управленческого учета, а также предложены способы их избежать. Однако речь идет лишь о самых распространенных ошибках, не учитывающих специфику каждой конкретной компании.
2. Дали характеристику качества внутренних ресурсов ...

2016
СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ КОМПАНИИ К РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ 4
1.1. Отношение внутреннего потенциала к изменениям 4
1.2. Ошибки при изменении управленческого учета 7
2. КАК ИЗМЕНИТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КОМПАНИИ 15
2.1. Подготовка к изменениям 15
2.2. Пример изменения бизнес-процессов в компании: 17
3. КАК РЕГЛАМЕНТИРОВАТЬ ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В УТВЕРЖДЕННЫЕ БЮДЖЕТЫ 21
3.1. Изменение бюджета менеджмента 21
3.2. Как написать техническое задание на реорганизацию управленческого учета 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
ИСТОЧНИКИ ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ИНФОРМАЦИИ 37

ВВЕДЕНИЕ
Актуальной курсовой работы заключается в качественном представлении важности всесторонней оценки управления изменениями в отечественных организациях в условиях современного ведения бизнеса.
Цель работы: представить основы управления изменениями.
Для достижения цели, решим следующие задачи:
1. Рассмотрим, как оценить готовность компании к изменениям. Один из этапов разработки стратегии компании – оценка ее внутреннего потенциала. Предстоит разобраться – какие внутренние проблемы могут помешать реализации стратегических планов и что нужно сделать, чтобы их преодолеть.
2. Охарактеризуем качество внутренних ресурсов компании, уровень корпоративного управления, выявим сильные и слабые стороны, наметим пути развития изменений.
3. Рассмотрим каких ошибок лучше избегать при постановке у правленческого учета, как основы основ подготовки к изменениям, качественного ими управления.
4. Представим, как подготовиться к внедрению управленческого учета в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной. Рекомендации также пригодятся предприятиям, планирующим усовершенствовать свой управленческий учет.
5.Предложим комплексный подход, позволяющий изменять - усовер-шенствовать процессы в компании.
Третью часть курсовой работы структурируем от ответов как регламентировать внесение изменений в утвержденные бюджеты к разработке задания на изменение. Перед тем как начинать постановку или реорганизацию управленческого учета, предстоит подготовить обоснованное техническое задание на подобную работу – представим, как описывается структура этого документа, а также подходы к его формированию с примерами из практики.
Объект исследования: менеджмент изменений.
Предмет исследования: современная отечественная компания.

Как преодолеть сопротивление сотрудников при автоматизации управленческого учета: если при внедрении и автоматизации управленческого учета компания сталкивается с сопротивлением персонала, этот факт не стоит игнорировать. Сотрудники могут опасаться, например, того, что после автоматизации процессов они перестанут быть ценными для предприятия.Стоит объяснить, что автоматизация их участка работы даст дополнительный доход компании, что в результате статус их подразделения повысится. Очень важно дать понять сотрудникам, что их ценность только возрастет, так как увеличится их производительность труда, уровень компетенции, останется больше времени на анализ и принятие решений.Желательно рассказать про незакрытые участки работы, которые очень важны для топ-менеджмента: к примеру, данные, которыетребуются руководителям, поступают к ним с такой задержкой, что от них уже нет практической пользы. Слова обязательно нужно подкреплять примерами – допустим, рассмотреть работу казначейства. Для управления денежными средствами важно знать, в какие моменты и в течение какого периода у компании будут излишки на счетах. Их размещение в краткосрочные финансовые инструменты позволит получить дополнительный доход [15, с.101].2. КАК ИЗМЕНИТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КОМПАНИИ2.1. Подготовка к изменениямНачать работу по оптимизации бизнес-процессов предприятия стоит с формирования рабочей группы, ответственной за проект, и составления четкого плана работ. Оптимизацию бизнес-процессов рекомендуется выполнять поэтапно: диагностика бизнес-процессов компании; описание бизнес-процессов; выделение опорных точек; совершенствование бизнес-процессов; управление изменениями. Поскольку производственные процессы должны соответствовать требованиям технологии и безопасности, то, как показывает опыт, в первую очередь в оптимизации нуждаются бизнес-процессы управления и администрирования.Как провести диагностику бизнес-процессов: даже в средней по размерам компании количество бизнес-процессов может достигать нескольких тысяч. Поэтому основная цель проведения диагностики – определение бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации. Следует понимать, что кардинальные изменения второстепенных процессов не дают серьезных положительных результатов, а даже несущественные улучшения ключевых процессов могут принести ощутимый эффект, например, сокращение издержек и затрачиваемого рабочего времени. Поэтому при диагностике нужно выявить те процессы, которые существенным образом влияют на ключевые показатели деятельности компании [12, с. 87].О значимости процесса могут свидетельствовать следующие характеристики: родукт или услуга, получаемые в результате выполнения процесса, обладают большим удельным весом в структуре издержек компании; процесс очень часто повторяется в течение дня (месяца, года); значения характеристик процесса (время, издержки, ресурсы и т. д.) при повторном его выполнении существенно отличаются от предыдущих. Также для выбора ключевых процессов могут использоваться экспертные оценки. В экспертную группу, как правило, входят руководители подразделений предприятия.Как описать существующие в компании процессы: цель данного этапа – описание выбранных для оптимизации процессов по принципу «как есть» и создание условий для их однозначного понимания всеми менеджерами компании. Для представления бизнес-процессов в виде понятных схем используются такие широко распространенные методологии, как ARIS или IDEF.При описании бизнес-процессов нужно руководствоваться простыми правилами. Описание процессов должно проводиться «сверху – вниз», то есть сначала описываются процессы, происходящие на верхнем уровне компании, после чего детализируются. Например, процесс «Подготовка финансовой отчетности» делится на подпроцессы «Закрытие периода», «Обработка информации» и «Внесение поправок», которые в свою очередь могут разбиваться на еще более мелкие процессы. Нужно использовать уже имеющиеся в компании описания процессов. Как правило, даже в небольших компаниях на момент начала оптимизации уже существует частичное и разрозненное описание процессов. Это могут быть должностные инструкции, положения, регламенты. Их использование позволит сэкономить время на описание процессов.Необходимо использовать существующие в других компаниях описания процессов. При описании бизнес-процессов следует ориентироваться на опыт ведущих консалтинговых компаний, предприятий-конкурентов, которые выполняли аналогичные работы. Адаптировать уже составленное описание процесса под специфические условия работы всегда значительно проще, чем составлять его с нуля. Правда, получить доступ к такой информации без привлечения консультантов предприятию вряд ли удастся.Для каждого процесса следует назначить ответственного за его выполнение (владельца процесса). Этот менеджер должен не только отвечать за процесс, но и иметь полномочия по его управлению. Невозможно оптимизировать те процессы, за выполнение которых никто не отвечает [14, с.104].2.2. Пример изменения бизнес-процессов в компании:О необходимости реорганизации бизнес-процессов в компании «Форум Тверь» задумались летом 2015 года. К тому времени предприятие обслуживало по договорам подряда от 50 до 70 объектов одновременно, количество заказов росло, поэтому следить за авансовыми платежами и поэтапной сдачей работ становилось все труднее. Чтобы удержать бизнес под контролем, предстояло решить две задачи. Во-первых, обеспечить получение оперативной информации по каждому обслуживаемому объекту: сколько средств потрачено, вовремя и в полном ли объеме поступили авансы, как выполняются условия договоров заказчиками и самой компанией. Во-вторых, снизить влияние человеческого фактора: один сотрудник забыл выставить счет на авансовый платеж, другой – подтвердить сдачу очередного этапа проекта, компания при этом теряет деньги [10, с.87].Подрядные работы. Для решения поставленных задач проанализировали бизнес-процессы по направлению «подрядная деятельность» и выделили наиболее рискованные области, где компания может потерять деньги из-за ошибок, невнимательности или забывчивости сотрудников. Затем проанализировали, как этого можно избежать и какие операции автоматизировать. В описании бизнес-процессов и поиске вариантов улучшений участвовали генеральный и финансовый директора (последний по совместительству главный бухгалтер), сотрудники сметного и производственного отделов бухгалтерии. Планы изменений обсуждались с ведущими специалистами и исполнителями на всех уровнях. В результате было решено откорректировать процедуры контроля поступления платежей по договорам подряда и расходования средств по объектам, а также порядок ведения договоров.Контроль поступлений. Поскольку подрядная деятельность осуществляется поэтапно, то особое значение приобретает своевременность поступления авансовых платежей. Если бухгалтер забыл выставить счет на аванс или заказчик оплатил меньшую сумму (что на практике случается нередко), возникают кассовые разрывы. В такой ситуации компания вынуждена финансировать дальнейшие работы за свой счет, привлекая для этого дополнительные кредитные ресурсы.Продолжительное время контроль своевременности и полноты внесения авансов, а также окончательных платежей осуществлялся в бухгалтерии вручную. Сотрудник производственного отдела бухгалтерии открывал папку с договорами, находил нужный документ и сравнивал содержащиеся в нем условия финансирования с данными о фактически зачисленных платежах. В случае обнаружения расхождений он направлял дополнительные счета или напоминал заказчику о необходимости оплатить выставленные. За всю эту работу – одновременный контроль 50–70 договоров – отвечал один человек. Если вдруг он заболевал или уходил в отпуск, полноценной замены ему не было: договоров в работе множество, условия финансирования в них различаются, уследить за всем невозможно.Чтобы бухгалтер производственного отдела не держал в голове детали всех договоров, создали систему оповещения – журнал «Информационные сообщения» в «1С». Теперь рабочая процедура изменилась. За пять дней до наступления даты платежа бухгалтер получает сообщение о том, что по определенному договору пришло время выставить счет на авансовый платеж заказчику работ. Функции контроля над своевременностью платежей и истребованию задолженностей передали финансовому менеджеру, специально создав эту новую должность в компании. Если после окончания срока платежа деньги на расчетный счет не поступают, финансовый менеджер и бухгалтер получают автоматические сообщения о необходимости принять меры [16, с.112].Задача менеджера при этом – связаться с бухгалтерией заказчика и уточнить, когда будет оплачен счет. Бухгалтер производственного отдела действует «вторым фронтом». Он пересылает информацию о проблемах с оплатой в производственное подразделение «Форум Тверь» руководителю монтажного участка, курирующему соответствующий подряд. Тот, в свою очередь, должен связаться с представителем заказчика и выяснить, каковы причины задержки платежа.Сопутствующие изменения. Как оказалось, существующая в компании система автоматизации учета «1С: Предприятие 7.7» (конфигурация «Производство+Услуги+ Бухгалтерия») не позволяла решить поставленные задачи. В связи с этим было решено заменить ее на «1С: Предприятие 8.0» (конфигурация «Управление производственным предприятием»).На выбор системы, в частности, повлияло то, что она подходила обоим направлениям деятельности «Форум Тверь» – и производственному, и торговому. К тому же система позволяла одновременно вести налоговый учет как по общему режиму налогообложения, так и по ЕНВД (у компании имеется обособленное подразделение – розничный магазин, обслуживающий физических лиц). Техническое задание для проекта автоматизации было подготовлено после того, как план оптимизации бизнес-процессов был окончательно согласован и утвержден. Оптимизация бизнес-процессов не ограничилась только подрядной деятельностью и торговлей. В ходе работы претерпели изменения процедуры планирования и контроля постоянных платежей (лизинговых, арендных и др.) Раньше график таких платежей велся бухгалтером в Excel, причем в нем указывались только сроки оплаты. Суммы приходилось искать в других документах. Текущие платежи контрагентам, не носящие регулярного характера, в график не включались, оплаты проводились после подписания счетов генеральным директором. Чтобы обеспечить контроль своевременности оплат, в «1С» сформировали график платежей. В него включили лизинговые, арендные, налоговые платежи (с указанием даты и суммы); оплату мобильной связи сотрудникам (в фиксированной сумме 1-го числа каждого месяца); оплату поставщикам на условиях отсрочки. Появилась возможность производить выборку по платежам, предстоящим на определенный день. По постоянным платежам с переменной суммой (например, оплата фиксированной телефонной связи, Интернета) в график вносится только срок оплаты. В «Форум Тверь» отказались от внедрения сложной многоэтапной системы утверждения заявок на оплату: это потребовало бы принятия в штат финансового контролера и не было бы экономически оправданным. Процесс реорганизации бизнес-процессов и перехода на «1С: Предприятие 8.0» занял девять месяцев – с января по сентябрь 2015. Проектом занимались не только консультанты, но и специалисты компании. За счет этого удалось сэкономить около 50 процентов от суммы, первоначально запрошенной консультантами за свои услуги. Поставленные перед проектом задачи были решены полностью. Удалось застраховаться от кассовых разрывов, повысить оборачиваемость дебиторской задолженности на 11 дней. Работа персонала упростилась, вероятность ошибок теперь минимальна: от сотрудников требуется только внимательность при вводе данных в систему. Чтобы навести порядок в компании, нужно провести инвентаризацию всех бизнес-процессов, обращая внимание на каждый из компонентов – насколько необходима та или иная операция, как ее лучше выполнять, как можно упростить и автоматизировать. При этом прислушиваться к сотрудникам: что им мешает в работе, какие изменения пойдут на пользу делу.3. КАК РЕГЛАМЕНТИРОВАТЬ ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В УТВЕРЖДЕННЫЕ БЮДЖЕТЫ3.1. Изменение бюджета менеджментаВо многих компаниях регламентирована процедура верстки годового бюджета. Но зачастую не уделено должного внимания текущему пересмотру ранее принятых бюджетов, что может привести к достаточно болезненным для компании финансовым проблемам. Например, скорректировали бюджет продаж, но о внесенных изменениях не была поставлена в известность служба закупок – в итоге приобретено запасов значительно больше, чем реально нужно.Под текущей корректировкой подразумевается пересмотр значений запланированных и утвержденных показателей по бюджетам внутри шага планирования, вызванный изменением условий ведения бизнеса [20, с.124].Регламент текущей корректировки бюджетов должен содержать: порядок прохождения письменных, автоматизированных и даже устных указаний, на основании которых будут меняться бюджеты; описание действий сотрудников компании, имеющих полномочия на изменение бюджетов; порядок передачи информации о корректировках бюджетов.Есть разные способы описания процесса планирования и в том числе корректировки бюджетов. По опыту самый удобный вариант – табличное представление (см. таблицу. Описание бизнес-процесса корректировки бюджетов в табличном формате).Какие бюджеты чаще всего требуют корректировки: можно сказать, что чаще всего корректируется бюджет движения денежных средств (БДДС). БДДС – самый динамичный инструмент управления в бюджетировании, его показатели в зависимости от текущей ситуации иногда приходится править ежедневно. Для корректировок бюджета движения денежных средств существует специальный инструмент – платежный календарь, опирающийся на заявки на платеж [18, с. 105].Конечно, подлежат корректировке и другие типы бюджетов. Более динамичны функциональные натурально-стоимостные бюджеты, поскольку данные о продажах, производстве, закупках и связанных с ними остатках сильно зависят от текущей ситуации. И кстати, самый консервативный с точки зрения текущих корректировок тип бюджета – это бюджет доходов и расходов (БДР).Структура регламента текущей корректировки бюджетов во многом повторяет структуру процесса планирования бюджетов на год. Основные элементы процедуры текущей корректировки бюджетов следующие: бюджеты, которые будут скорректированы; деление бюджетов на базовые (корректируются в первую очередь) и зависимые (изменяются только после внесения корректировок в базовые бюджеты); • документы-основания для корректировки (см. графу «Основание» в таблице. Описание бизнес-процесса корректировки бюджетов); роли каждого центра ответственности и (или) должности в процедуре корректировки.Чтобы создать прозрачную и понятную процедуру изменения бюджетов, достаточно связать все перечисленные элементы в единый поток действий. Проще всего это сделать с помощью таблицы (см. таблицу № 2. Описание бизнес-процесса корректировки бюджетов). Каждая строка такой таблицы – это уникальное действие определенного центра ответственности (либо группы ЦФО) по корректировке того или иного функционального бюджета.Предлагаемый формат описания (см. таблицу № 2. Описание бизнес-процесса корректировки бюджетов) отличается от того, который используется для представления процесса подготовки годовых бюджетов, лишь одним разделом. Вместо колонки «Исходная информация» введена графа «Основание». В ней, как следует из названия, указывается документ (задача, сформулированная в рамках комплексной информационной системы, или даже устное распоряжение), вызвавший необходимость внесения изменений в бюджет.После описания бизнес-процесса в таком формате работу по созданию процедуры корректировки бюджетов можно считать завершенной [23, с.154].Таблица № 2. Описание бизнес-процесса корректировки бюджетов (фрагмент)№№ пред.БюджетЦФОДолжностьОснованиеДействиеКому передаетсяСрокНазначение№ след.12345678910111ХБюджет выплат по оплате товаровЦентр затрат «Закупки»Менеджер по закупкамЗаявка на денежные средстваФормированиеРуководитель ЦФОЗа два рабочих дня до оплатыСогласование221Бюджет выплат по оплате товаровЦентр затрат «Закупки»Руководитель ЦФОЗаявка на денежные средстваСогласованиеФинансовый директорЗа один рабочий день до оплатыУтверждение332Бюджет выплат по оплате товаровЦентр затрат «Закупки»Финансовый директорБюджет выплат по оплате товаров(скорректированный)УтверждениеКазначейВ день подачиВнесение изменений в Реестр платежей443Реестр платежейЦентр затрат «Закупки»КазначейЗадача финансового директораВнесение измененийБухгалтерияВ день подачиВ оплатуХ3.2. Как написать техническое задание на реорганизацию управленческого учетаТехническое задание для проекта реорганизации (постановки) управленческого учета включает следующие разделы: общие положения; предмет технического задания; задачи и требования; подготовленные (реализуемые) решения. Что указать в разделе «Общие положения» технического задания на реорганизацию управленческого учета: общие положения технического задания проекта реорганизации (постановки) управленческого учета содержат следующие пункты: назначение технического задания (чему посвящен этот документ); основание для его подготовки (указывается наименование проекта, в рамках которого задание формируется); исполнители (кто авторы технического задания и какова роль каждого из них); используемые определения (трактовка используемых в документе терминов. Такие пояснения необходимы для будущих пользователей технического задания, чтобы не возникло недопонимания. Как вариант, этот пункт может быть оформлен отдельно как приложение).Как сформулировать предмет технического задания на реорганизацию управленческого учета: поскольку техническое задание посвящено реорганизации (постановке) системы управленческого учета, то в качестве описания его предмета приводятся ответы на следующие вопросы: что подразумевается под системой управленческого учета, какие подсистемы включены в ее состав; что подразумевается под ее реорганизацией (постановкой) [23, с. 57].Как в техническом задании на реорганизацию управленческого учета описать задачи и требования: раздел «Задачи и требования» технического задания можно условно разбить на два блока, каждый из которых отвечает на определенный вопрос: какие задачи ставятся перед управленческим учетом (для чего он нужен компании, см. Пример формулировки задач управленческого учета); каким требованиям он должен соответствовать, чтобы выполнить поставленные перед ним задачи (см. Пример определения требований к управленческому учету).Описание задачи. Управленческий учет призван обеспечить эффективность бизнеса сегодня и достижение стратегических целей завтра – это задача первого уровня. Но есть еще и задачи второго уровня, помогающие выполнить предыдущую. Для подготовки качественного технического задания следует выйти именно на них. Сделать это несложно, если воспользоваться двумя рекомендациями: формулировать задачи в отношении не всей системы управленческого учета в целом, а ее отдельных подсистем (инструментов); рассматривать задачи второго уровня как некие факторы, за счет которых каждая подсистема управленческого учета позволяет выполнить задачу первого уровня.Приведём пример формулировки задач управленческого учета: рассмотрим подсистему оперативного планирования (бюджетирования). За счет чего эта подсистема поможет компании быть успешной в текущий момент и в будущем? Ответы могут быть такими: поможет компании быть ликвидной (отсюда вытекает задача – обеспечение ликвидности деятельности); поможет быть безубыточной (обеспечение рентабельности); обеспечит компанию необходимыми ресурсами в достаточном, но не избыточном количестве (обеспечение возможности планирования обоснованной потребности в ресурсах, необходимых для осуществления деятельности); обеспечит координацию операционной деятельности подразделений компании (обеспечение деятельности структурных единиц); мотивирует руководителей и сотрудников компании (обеспечение мотивации руководителей и сотрудников) и т. д.