Принципы логистического менеджмента транспортно-складской деятельности.

Перемещение материальных потоков в логистической цепи невозможно без концентрации в определенных местах необходимых запасов, для хранения которых предназначены соответствующие склады. Движение через склад связано с затратами живого и овеществленного труда, что увеличивает стоимость товара. В связи с этим проблемы, связанные с функционированием складов, оказывают значительное влияние на рационализацию движения материальных потоков в логистической цепи, использование транспортных средств и издержек обращения.
Современный крупный склад — это сложное техническое со-оружение, которое состоит из многочисленных взаимосвязанных элементов, имеет определенную структуру и выполняет ряд функций по преобразованию материальных потоков, а также накапливанию, переработке и распределению грузов между потре ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ 6
1.1. Понятие и функции логистического сервиса 6
1.2. Задачи и принципы логистического сервиса в условиях формирования рыночных отношений 8
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИКИ В ООО «АКВА» 16
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «АКВА» 16
2.3 Характеристика отдела транспортной логистики в организации 17
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АКВА» 25
1.1. Введение критериев качества логистического обслуживания 25
3.2 Мероприятия по повышению эффективности логистического сервиса на предприятии 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 51

Большинство видов хозяйственной деятельности сопряжено с созданием запасов, для содержания которых необходимы склады. Организация складирования, на первый взгляд, кажется сравнительно несложной функцией, которую можно реализовать, руководствуясь лишь здравым смыслом.
Формирование складских систем в современных условиях требует верных топологических решений: где ставить склады и сколько их должно быть. Как свидетельствует практика, здесь тоже есть проблема; развитие и размещение складов осуществляется сегодня без должного обоснования. В результате, как говорят англичане, хвост начинает вилять собакой, т. е. построенный (или купленный) в определенном месте склад начинает определять схему товародвижения. Гораздо логичнее сначала выстроить правильную схему товародвижения, а затем в нужных мес тах разместить нужное количество складов.
Все изложенное выше обуславливает актуальность выбранной темы.
Целью данной работы является совершенствование управления логистической деятельностью предприятия.

Расчеты по статьям затрат приведены в тысячах рублей. 100 + 20 + 47 + 150 + 3+16 + 6 + 83 + 17 ≤ 13 + 29 + 80 + 100 + 34 + 6 + 41 + + 12 442 т.р.>385 т.р.ООО «Аква» сэкономит на оптимизации только этого плана перевозок более 57 тыс.руб.Решение подобных задач по закреплению потребителей за поставщиками, возможно, реализовывать с помощью макроса «Поиск решений» MS Excel в оперативном режиме.По экспертному мнению сотрудников отдела логистики и сбыта применения методики оптимизации плана перевозок способно сэкономить ООО «Аква» до 200 тыс.руб.Транзитная форма снабжения экономически целесообразнее для ООО «Аква». Руководством было принято решение о сокращение трех торговых точек, что привело к снижению затрат на хранение запасов на 68%. Сегодня доставка осуществляется напрямую с производства к потребителю (тянущая система). Продукция производится или доставляется посредниками точно к сроку поставки потребителю. В планах ООО «Аква» купить программное обеспечение для ПК с программой для расчета срочности доставки. По мнению руководства компании, это будет способствовать обоснованному принятию управленческих решений отделами транспорта, логистики и сбыта. Отдел логистики совместно со сбытом будет определять зависимости потребления строительных материалов потребителями, анализировать структуру запасов клиентов и, в соответствии, со сроками, оговоренные в контрактах на поставку, передавать план перевозок в транспортный отдел, который готовит транспортные средства, затаривает груз и осуществляет перевозку.Итак, материальный поток определяется как «продукция, рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических операций (транспортировки, складирования и др.) и отнесенной к временному интервалу» Что касается компании ООО «АКВА», материальный поток находится на предприятии в двух видах. На склад материальный поток поступает в виде материалов для обеспечения производства, не является незавершенным производством и используется как расходный материал и оборудование. Также на склад поставляются ТМЦ на хранение, не принадлежащие компании. На выходе отгружаются обработанные товары и доставляются грузовладельцу. Теперь необходимо провести оценку качества логистического сервиса, предоставляемого клиентам. Как уже отмечалось выше, в компании проводится расчет показателей эффективности (KPI) логистического сервиса исключительно по желанию клиента и по его требованиям. При этом, некоторые клиенты вовсе не требуют от компании расчета показателей. Исходя из того, что системы показателей разных клиентов отличаются друг от друга, содержат разные показатели или методы их расчета, необходимо провести более обобщенную оценку качества сервиса на основе опроса ключевых клиентов.Для проведения опроса были отобраны ключевые клиентов по принципу Парето (20% клиентов, приносящих 80% выручки). В таблице ниже приведен список из 24 клиентов, а также процент в доходах компании, полученных от обработки их продукции.№Клиент% в доходах (2011г.)№Клиент% в доходах (2011г.)1P&G11%13Mark&Spenser2%2Phillips 9%14Aventis2%3М-Видео6%15Эльдорадо2%4Kraft Foods5%16Electrolux2%5Объединенные кондитеры5%17Canon2%6Sony5%18Diageo2%7Leroy Merlin 4%19Samsung2%8Colgate4%20Sandoz2%9JTI 3%21GlaxoSmithKline 2%10P&G Pristige3%22Ligett2%11Johnson & Johnson2%23ТК Рост1%12Shell2%24House Interior1%Представителям вышеуказанных клиентов (сотрудникам служб логистики) были разосланы анкеты с 11 закрытыми вопросами для проставления баллов (по 10-бальной шкале) и одним открытым вопросом для комментариев и предложений. Отклик респондентов составил 45%. Результаты анкетирования приведены в таблице ниже. Номер респондента соответствует порядковому номеру клиента из приведенного списка. Оценки интерпретируются следующим образом: «0» - очень плохо, «5»- удовлетворительно, «10» - очень хорошо, «-» - затрудняюсь ответить. Средние значения по каждому вопросу приведены в качестве итога в последнем столбце.  Вопросы анкеты \ № респондента1234567891011Ср. знач.Как Вы оцениваете наше обслуживание786796878667,09Поставка заказа точно к указанному сроку (если Вы пользуетесь услугами НЛК-Транс)8--765-86--6,67Сборка заказа точно к указанному сроку54665-454565,00Точность оформления документов7877866781086,83Полнота выполнения заказа (имеются ли случаи излишков/недостачи)867756786776,17Случаи потерь, хищений, порчи, брака--978556-686,75Использование складского пространства (эффективность использования зарезервированных Вами площадей)8-78-99-7597,75Повышение тарифов7-6-86765876,67Гибкость (возможность адаптироваться к внеплановым увеличениям объемов)865--665-745,88Соблюдение специфических условий хранения (если имеются)8-99109108-8-8,88Индивидуальные решения (автоматизированные системы, специальное оборудование, доп. услуги)6735--644685,44Удовлетворенность работой менеджера по сопровождению клиента738654848-65,90По результатам таблицы можно сделать вывод о том, что клиенты в целом хорошо расценивают качество логистического сервиса (7 баллов). Однако стоит выделить показатели, которые клиенты оценили недостаточно хорошо (ниже 6 баллов). Во-первых, показатель сборки заказов к указанному сроку оценен в 5 баллов, это говорит о том, что заказы зачастую не бывают скомплектованы и готовы к отгрузке в указанное время, что увеличивает длительность цикла заказа и снижает уровень обслуживания. Во-вторых, респонденты отметили недостаточный уровень гибкости или возможности адаптироваться к внеплановым увеличениям объемов обработки, то есть при сезонных пиках склад испытывает дефицит ресурсов. В-третьих, результаты оценок свидетельствуют о том, что ООО «АКВА» не всегда предоставляет клиентам индивидуальный подход к обслуживанию, стараясь использовать стандартные системы, подходящие для любого клиента. Это связано в основном с боязнью инвестировать в клиента без гарантий долгосрочного сотрудничества, а также с целью экономии затрат. И в-четвертых, клиенты оценили работу менеджеров по сопровождению достаточно низко (5,9 баллов), а значит стоит задуматься о разработке системы мотивации для сотрудников коммерческого департамента.ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АКВА»Введение критериев качества логистического обслуживанияДля разработки сбалансированной системы показателей в первую очередь необходимо сформулировать стратегические цели логистики компании по основным четырем перспективам – в разрезе финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и инноваций. Исходя из стратегии компании направленной на повышение прибыли за счет улучшения качества и разнообразия предоставляемых услуг с целью повышения уровня обслуживания клиентов - основную финансовую цель предприятия можно сформулировать, как повышение прибыльности бизнеса. Повышения прибыльности можно добиться за счет роста валовых поступлений от продаж, а также снижения общих затрат. Общие затраты компании состоят из операционных (себестоимость услуг), административных и прочих.Сокращения себестоимости услуг можно добиться в значительной степени за счет эффективного использования имеющейся логистической инфраструктуры (складских терминалов и персонала). А повысить выручку позволит увеличение объемов обрабатываемой на складе продукции, за счет привлечения новых клиентов или улучшения лояльности существующих.Повысить лояльность существующих клиентов позволяет рост качества логистического сервиса. Для достижения высокого качества обслуживания клиентов необходимо сократить время подготовки заказа, а для повышения производительности имеющейся инфраструктуры необходимо эффективное планирование обеспечения производственного процесса и распределения ресурсов, включая мотивацию сотрудников. Всё это отражает причинно-следственные связи между целями компании по различным перспективам. Зная основные стратегические цели компании и причинно-следственные связи между ними, можно схематически изобразить стратегическую карту ООО «АКВА» (Рис.3.1.).Рис.3.1. Стратегическая карта ООО «АКВА»Исходя из стратегических целей компании, был разработан набор показателей (KPI), характеризующих выполнение той или иной цели по каждой перспективе. Основные из разработанных показателей можно разделить по пяти атрибутам функционирования логистики [12] (Табл. 3.1.)Таблица 3.1. Атрибуты оценки функционирования логистики и основные KPI для компании ООО «Аква» №Атрибуты функционирования логистикиПоказатели (KPI)1Надежность«Совершенный заказ»Точность подборкиКоличество претензий по отгрузкамКоличество рекламаций% бракаКоэффициент точности оформления документов2Быстрота реакцииСреднее время подготовки заказаСреднее время подготовки заказа Ключевых клиентов Среднее время приемки товараСреднее время комплектации заказаСреднее время отгрузки3Производительность логистической инфраструктурыКоличество строк заказа в часПроизводительность ПТОПроизводительность труда (приемка и отгрузка)Производительность труда (комплектация)4ЗатратыДоля административных затрат в составе общих издержекДоля операционных затрат в составе общих издержекУдельные затраты на обработку 1 строки заказаЗатраты на производственный труд по отношению к выручке Себестоимость на 1 руб выручки от продажДоля затрат на производственный труд в структуре себестоимостиДоля материальных затрат в структуре себестоимостиТемп прироста себестоимости5Эффективность управления логистическими активамиЗагруженность складов в м2 Загруженность складов в паллето –местахЗаполненность мелкоячеистого хранения % соблюдения графиков (загрузки персонала, техники)Следующим этапом после уточнения набора KPI необходимо определить методы их расчета, а затем начать работу над последовательным внедрением ССП. Принципиально важной задачей является установление стандартов KPI, а также процедур их планирования. Для того чтобы рассчитать целевые значения показателей принято использовать процедуру бенчмаркинга, однако в условиях российского рынка сделать это довольно сложно. Это связано с тем, что информация о компаниях, составляющих конкурентное окружение ООО «АКВА», носит закрытый характер и ограничивается лишь тарифами и некоторыми показателями сервиса, рекламируемыми в СМИ. А отсутствие достоверного сравнения целевых показателей компании с её конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается. Поэтому установление нормативов KPI будет производиться на основе показателей представительств ООО «АКВА. Источниками информации в данном случае будет являться отчеты о прибылях и убытках компании, имеющиеся финансовые показатели компании, а также опрос клиентов, проводимый в первой главе и различные складские отчеты. Целевые значения KPI должны быть реальными и достижимыми, так как в дальнейшем они будут являться основой построения системы мотивации персонала.На основе проведенного бенчмаркинга были выявлены разрывы в показателях эффективности российского филиала от показателей лучших практик других филиалов компании. (Табл.3.2.)Таблица 3.2 Разрывы KPIЦелиKPIItella-NLC (МО)РазрывДопустимый разрывЛучшие практикиРост прибылиМаржа, %-8,76%-36,76%20%28%Рост выручкиПрирост выручки, %12,80%-17,20%20%30%Привлечение клиентовКоличество привлеченных клиентов, %7,50%-3,50%10%11%Повышение удовлетв-ти сущ.клиентовКоличество постоянных клиентов, %52%-9,00%10%61%Уровень удовлетворенности клиентов, балл7,09-1,811,58,9Повышение качества логистического сервиса"Совершенный заказ",%86,95%-11,05%5%98%Точность подборки, %98,82%-1,18%2%100%% брака0,99%+0,89%1%0,10%Кол-во претензий по отгрузке, %0,99%+0,89%1%0,10%Коэф-т точности оформления документов93%-5%5%98%Ср. кол-во рекламаций (в мес.)1351055030Снижение общих затратДоля операционных затрат в составе общих издержек0,863+0,160,20,7Доля административных затрат в составе общих издержек0,1300,20,13Удельные затраты на 1 строку заказа, $/строка7,13+2,3324,8 Снижение себестоимости складских услугЗатраты на производственный труд по отношению к выручке, %73,65%+35,65%20%38%Себестоимость на 1 руб. выручки от продаж0,93+0,30,30,6Доля затрат на производственный труд в структуре себестоимости0,46+0,210,30,25Доля материальных затрат в структуре себестоимости0,1+0,040,20,06Темп прироста себестоимости1,0017+0,950,90,047Сокращение длительности цикла подготовки заказаСреднее время подготовки заказа, час6,1+1,1015Среднее время подготовки заказа Ключевых клиентов, час6,1+1,3014,8Среднее время приемки (разгрузка ТС в навал), мин360+5060310Ср. время комплектации заказа (шт), мин210+4530165Кол-во строк заказа в час (подбор)133-2720160Среднее время отгрузки, мин115+506065Повышение производительности лог. инфрастр-рыЗагруженность складов в п/м, %72,18%-7,82%30%80%Заполненность мелкоячеистых зон, % 59,11%-20,89%30%80%Производительность техники, пал/час25,4-4,60530Повышение эффективности планирования% соблюдения графиков (загрузки персонала, техники)98,2%-1,80%5%100%Производительность труда (приемка и отгрузка), пал/час/чел14,8-5,20820Повышение квалификации персоналаПроизводительность труда (комплектация), кор/час/чел133-2720160Коэффициент обучения сотрудников, %42%-18%20%60%Повышение мотивацииНеудовлетворенность персонала, %2,1%+1,4%2%0,7%Коэффициент текучести кадров0,92-0,880,91,8Из Таблицы 3.2. видно, что показатель маржи ООО «АКВА» в московской области достаточно сильно отстает от целевого показателя, это связано с тем, что компания в настоящий момент терпит убытки (см. Главу 1.). Следующие показатели, по которым были выявлены разрывы, связаны с качеством предоставляемого сервиса: Уровень удовлетворенности клиентов, "Совершенный заказ", Среднее количество рекламаций (в месяц), а также со скоростью выполнения заказа и производительностью: Среднее время подготовки заказа, Среднее время подготовки заказа Ключевых клиентов, Среднее время комплектации заказа (короба), Количество строк заказа в час (подбор), Среднее время отгрузки. Это говорит о необходимости повышения уровня обслуживания клиентов за счет сокращения длительности цикла выполнения заказа, при этом компании необходимо добиваться более высоких показателей в обслуживании ключевых клиентов. Кроме того, показатели, связанные с логистическими затратами, такие как: Удельные логистические затраты на 1 строку заказа и Затраты на производственный труд по отношению к выручке также значительно отстают от целевых показателей.Это говорит о том, что руководству компании стоит также обратить внимание на необходимость сокращения затрат. Однако оно не должно отрицательно сказаться на качестве логистического сервиса.Кроме того, сбалансированная система показателей позволила выявить неэффективность использования ресурсов, в частности производственный труд, затраты на который составляют высокую долю в себестоимости услуг и по отношению к выручке. Таким образом, можно сказать, что для устранения выявленных разрывов компании следует акцентировать свое внимание на повышении производительности подбора товаров на складах. Рис. 3.2. отображает то, каким образом повышение производительности подбора способно улучшить основные показатели (KPI), значения которых значительно отстают от целевых.Рис.3.2. Влияние производительности комплектации на показатели, по которым были выявлены разрывы3.2 Мероприятия по повышению эффективности логистического сервиса на предприятииВ качестве возможного решения по устранению разрывов таких KPI как «Уровень удовлетворенности клиентов» и «Совершенный заказ» предложено провести реорганизацию организационной структуры компании ООО «АКВА».Учет складских операций предложено проводить при помощи имеющихся WMS-систем (Advantics, Manhattan, PSI). Данные системы имеют функционал, позволяющий отслеживать рабочее время и, соответственно, скорость выполнения операций производственного персонала при помощи сканирования штрих-кода с пропуска сотрудника, и штрих-кода с рабочего участка, например с ворот при приемке или отгрузке и с пикинг-листа при комплектации. WMS системы также могут отслеживать количество ошибок при подборе, количество рекламаций и претензий от клиента, а также учитывать объемы бракованного товара на каждом из этапов технологического процесса.Что касается финансовых показателей, таких как: прирост выручки, маржа по каждому терминалу, затраты на производственный труд по отношению к выручке, себестоимость на 1 руб. выручки от продаж и др., их предложено закрепить за сотрудником финансовой службы.Итоговые показатели по определенным участкам необходимо будет предоставлять в департамент Центр Компетенций, где аналитиками будет производиться свод и обобщение KPI в общую систему для дальнейшего анализа и принятия решений.Следующим шагом для устранения выявленных разрывов таких KPI как «количество строк заказа в час при подборе», «среднее время комплектации заказа», «среднее время подготовки заказа», «производительность подбора» будут предложены решения по повышению производительности процесса подбора товаров на складах.В Главе 2 были подробно рассмотрены различные системы, способные значительно повысить производительность подбора товаров, разделяющиеся по двум подходам «человек к товару» и «товар к человеку». В рамках рационализации технологического процесса на складе и в частности комплектации заказов были рассмотрены системы управления подбором и сортировки товара в заказ (СУПС), а также системы автоматизации перемещения и сортировки товара в заказ (САПС).Говоря о системах «человек к товару» на складах ООО «АКВА» преимущественно используется подборка по сборочному листу, производительность которой в среднем 100-120 строк заказа в час, а также подборка при помощи радиотерминалов, производительность которой – до 150 строк заказа в час. Существенным образом можно повысить скорость сборки на складах благодаря внедрению системы автоматизации перемещения и сортировки товара в заказ.Поэтому в качестве возможного решения по повышению производительности сборки заказов (как самой затратной операции) было предложено использование одной из САПС, а в частности автоматической системы сортировки товара (сортера), призванной повысить производительность отбора до 700 строк заказа в час.Поэтапно алгоритм выбора САПС как оптимизационного решения для компании приведен на Рис.3.4. Теперь опишем основные этапы разработки решения для повышения производительности подбора на складе:Оптимальный выбор решения должен, прежде всего, основываться на целях компании. В данном случае компания нацелена на повышение уровня обслуживания клиентской базы, кроме того сбалансированная система показателей позволила выявить необходимость повышения производительности комплектации на складе.Исходя из установленных целей, был проведен анализ возможных решений по достижению целей (различных САПС).Затем был произведен предварительный выбор наиболее подходящего с точки зрения поставленных целей и имеющихся ресурсов решения (Сортер).Следующий шаг – определение требований к выбранному решению. Рис. 3.4.