Планирование повышения квалификации и обучение персонала предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск новых путей использования возможностей человека для высокопроизводительной и высокоэффективной деятельности. Решающими факторами здесь является профессиональное развитие и обучение персонала, и в первую очередь руководящего состава, ведь работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.
Достигнуть высоких результатов невозможно без повышения качества специалистов, которые управляют отраслью. Стратегия ОАО «РЖД» направлена на непрерывное развитие кадрового потенциала, эффективное социальное обеспечение работников.
В ходе подготовки работы были рассмотрены:
- особенности повышения квалификации руководителей и специалист ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
1. Теоретические и методологические основы совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятий железнодорожного транспорта 5
1.1. Понятие и значение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров 5
1.2. Особенности повышения квалификации руководителей и специалистов 6
1.3. Методы обучения и повышения квалификации персонала 8
2. Анализ и проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров регинального центра организации работы железнодорожных станций за 2012-2014 гг 10
2.1. Организационно-экономическая характеристика подразделения предприятия 10
2.2. Анализ структуры персонала подразделения предприятия 13
2.3. Анализ состояния и проблемы системы повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия 19
3. Разработка рекомендацийпо совершенствованию управления персоналомрегинального центра организации работы железнодорожных станций 22
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом подразделения предприятия 22
3.2. Формирование целей, разработка структуры и оценка системы повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия 23
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых к внедрению рекомендаций 27
Заключение 30
Библиографический список 32
Приложение 1 34
Приложение 2 35
Приложение 3 36

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям требует по-новому решать экономическиепроблемы, среди которых одной из важнейших является повышение эффективности дополнительного профессионального образования работников.
В транспортной системе Российской Федерации ведущим и организую-щим видом является железнодорожный транспорт, призванный во взаимодействии с другими видами транспорта своевременно и качественно обеспечивать потребности населения в перевозках и услугах, жизнедеятельность всех отраслей экономики.
Профессиональное обучение кадров в ОАО «РЖД» носит непрерывный характер и осуществляется системно, в течение всей трудовой деятельности работника. Процесс повышения квалификации кадров всех уровней призван постоянно совершенствовать качественный состав контингента работающих на дороге в соо тветствии с развитием производства, его техническим перевооружением, усилением требований к обеспечению безопасности движения на железнодорожном транспорте.
На сегодняшний день в центре организации работы железнодорожных станций – структурном подразделении дирекции управления движением – структурном подразделения Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД» (далее - центр)сложилась и стабильно функционирует система повышения квалификации руководителей и специалистов, основанная на постоянном сотрудничестве с железнодорожными ВУЗами.
Целью курсового проекта является разработка рекомендаций по совер-шенствованию системы повышения квалификации руководителей и специали-стов центра организации работы железнодорожных станций..
Для достижения данной цели необходимо решить комплекс задач:
- изучить теоретические аспекты совершенствования системы повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия;
- проанализировать эффективность процессов системы управления пер-соналом подразделения предприятия в центре;
- изучить состояние провести анализ системы повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия;
- выявить проблемы системы повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия;
- дать экономическую оценку предлагаемых к внедрениюрекоменда-ций;Объект исследования дирекция управления движением – дирекция управления движением – структурное подразделение Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД».
Предмет исследования–отношения между исполнителями по поводу со-вершенствования системы повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия.
Методами исследования являются анализ документации по вопросам повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия и опрос, проведенный методом анкетирования, анализ нормативно-правовых документов.
Методологической основой написания курсовой работы послужили законодательные и нормативные документы, специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов.
Эмпирической базой исследования являлись данные учёта и отчётности отдела управления персоналом центра, а также материалы социологического исследования.
Практическая значимость курсового курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации руководителей и специалистов, а также разработке системы оценки эффективности повышения их квалификации.


 

 Эти факторы не только приводят к ошибкам в самих машинах, но и поставить под угрозу производительность в результате времени, затрачиваемого на настройки и очистки, а также наладки процессов машин и механизмов. Другие причины стресса являются незапланированные производственных сбоев, плохое планирование рабочих мест и неэффективных процессов. Эти отдельные случаи умножаются в сетевых линиях для создания стрессовых ситуаций для руководителей. Каждый раз, когда распаковщик, этикетировочные, наполнитель, упаковщика или укладчик отсутствует что-то, вся линия скрипом останавливается. Для достижения более высокого уровня эффективности, сбрасывая процессы должны ускорить или детальное планирование производства должно быть улучшеноК началу страницыЭто возможно только с выгодой данных: Какой процесс и какой продукт вызывает узкое место ? Что является причиной неудач? Любая попытка оптимизировать процессы может добиться успеха только в том случае ,существует всеобъемлющая связь связывая каждый аспект производства. Успешно реализованные примеры ясно показывают , что инвестиции окупаются. Простым анализа только данных, выход может быть увеличен до 10 процентов. Но это требует наличия информации , полученной из процесса.Ключевым показателем процесса наиболее важным является общая эффективность оборудования или OEE для краткости. OEE анализирует доступность, производительность и качество растений и уменьшает их в числовое значение, которое показано по отношению к достижимого оптимума. Использование сиюминутный ключевых показателей для использования производственных мощностей, эффективность (объем в час, производства за час работы, на одного работника), производственные показатели (цели / фактического сравнения, машины запуска время, объем производства, машина времени очистки) и целевые показатели, раз порядок пропускную способность и запасы сырья или дорогостоящих исходных материалов могут быть оптимизированы. Из опыта мы знаем, что компании, которые игнорируют эти ключевые показатели в целом работают значительно ниже их фактической емкости.Тем не менее, определение ОЕЕ не совсем это просто. Вручную это весьма затратным процессом, сбор данных предлагает мало возможностей для статистической проверки и только задним числом могут быть сделаны выводы. В то время как ключ к успешной реализации является полная сеть производственных мощностей, взаимосвязанных тысячи компонентов при работе в производство не без угрозы безопасности. В отличие от офисной среде , где постоянно обновляется и стандартизированы антивирусный сканер работает рука об руку с соответствующим образом настроенным брандмауэром для создания защиты от вторжений и демилитаризованной зоны, промышленные приложения требуют , чтобы их собственные специализированные решения в области безопасности. Принцип тот же, но исполнение требует совершенно иного подхода: Там , где установка ИТ - инфраструктуры обеспокоены тем , раннее обнаружение вторжения имеет первостепенное значение.Чтотакое Computer Aided Facilities Management?Услуги управления [FM] является "Практика координации физического рабочего места с людьми и работы организации. FM интегрирует принципы делового администрирования, архитектуры, а также поведенческих и технических наук"ComputerAidedFacilitiesManagement [CAFM] применяетконцепциюFM и приносит его живым путем записи и отслеживания связанных FM деятельности за счет использования технологии CAD.Системы CAFM обеспечивают базу данных объектов, связанных информации, связанной с цифровыми поэтажных планов, давая менеджер предприятия инструменты, чтобы отслеживать и сообщать о данных объектов.Информация о FM, такие как активы и рабочие запросы регистрируются и отслеживаются в рисунок "слои" над файлом чертежа САПР. Эта информация ФМ связаны друг с другом в базе данных для облегчения ввода и извлечения данных.Как правило, системы CAFM отслеживать данные, такие какСтроительство и недвижимость инвентарьКосмические характеристики и их использованиеКвадратные расчеты кадрыведомственные размещениеДанные о сотрудникахМебель и оборудование активыLAN, IT и телекоммуникации и безопасность жизнедеятельности данныхЭффективная система CAFM предоставляет следующие инструменты:управление пространствомпланирование ПереместитьСтратегическое планированиеУправление Строительно-монтажные работыСправочной службы системы / заказ работыПрофилактикаУправление активамиМониторинг безопасности жизнедеятельностиПланирование аварийного восстановленияПреимущества использования CAFMВыгоды от использования хорошей системы CAFM могут быть сгруппированы в три основные категории. Они есть:Экономия в FacilityManagement Время работы персоналаЗначительная экономия может быть достигнута , где задачи по управлению объектами выполняются вручную. В пособии задачи могут включать в себя ведомственные расчеты площадь, генерируя пространственный заряд обратно отчеты, производить цветные рисунки ведомственной заполняемости, или производить чертежи САПР аннотированные с именами сотрудников. Эти задачи можно легко сделать с помощью системы CAFM.Улучшения в поставке FacilityManagementServicesСущественным преимуществом системы CAFM является его способность обеспечить более качественную информацию для принятия управленческих решений объекта. С системой CAFM, становится намного легче идентифицировать малоиспользуемых или вакантных площадей. Это приводит к повышению эффективности пространства.Улучшение эффективности организационномуХорошая система CAFM будет поддерживать лучший дизайн пространства и улучшенное распределение пространства. Это приводит к повышению эффективности для организации. Эти преимущества, хотя трудно поддаются количественной оценке, может привести к наиболее существенной экономии средств.Другие преимущества системы CAFM:Более эффективное использование пространстваПовышение эффективности работы объектовотчетности Быстрое и точное управлениеStreamline объекты процессов для управления пространством, управление двигаться, эксплуатации установок, управление активами, аренда управления, стратегического планирования и управленческой отчетности.Обмен информацией объектов может быть передана всей организации очень легкоПовышенная безопасностьТипичные модули CAFM программного обеспечения включают в себя:Активы (мебель)Пространство (комнаты, полы, здания)Real Недвижимость и арендаОперации здания (CMMS)Телекоммуникации (Телефон, Компьютерные сети)Оборудование (ОВК, насосов и т.д.)персоналдизайнСтратегическое планирование МастерРис. 2.2. Схема взаимодействия Дирекции управления движением с филиалами и дочерними обществами ОАО «РЖД»Центр был образован 01.12.2014 года в соответствии с программой реформирования отрасли.Основными задачами Центра являются:-организация работы железнодорожных станций;-организация выполнения коммерческих операций при перевозке грузов;-обеспечение безопасности движенияпоездов на железнодорожных станциях.Центр имеет линейно-функциональную организационную структуру. При линейно-функциональной структуре, всю полноту ответственности берет на себя начальник центра, который его и возглавляет (Приложение 1). Существенными недостатками в сфере управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций после реформирования компании можно отметить следующие: - отсутствие кадрового резерва;- не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в центре, - отсутствие программ оценки эффективности повышения квалификации, как руководящего состава, так и самих работников центра. Исходя из изменений факторов внешней и внутренней среды, реформирования ОАО «РЖД» в холдинг, необходимости перехода к новому качественному состоянию персонала и организации работы с ним, главной целью стратегии развития кадрового потенциала должно стать повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга ОАО «Российские железные дороги».Главная цель с учетом развития сильных сторон, сопутствующих рисков и возможностей, принципов реализации может быть достигнута через решение следующих функциональных задач:- обеспечение персоналом;- вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;- непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;- жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;- проведение эффективной молодежной политики;- совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;- развитие корпоративной системы управления персоналом в ОАО «РЖД».Отдел управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций (далее – отдел управления персоналом) является подразделением аппарата управления центра организации работы железнодорожных станций. Организационная структура отдела управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций представлена на рисунке 2.3.Начальник отдела управления персоналомЗаместитель начальника отдела управления персоналомПсихолог (1)Специалист по управлению персоналом 1 категории (1)Специалист по управлению персоналом (3)Ведущий специалист по управлениюперсоналом (2)Ведущий инженер по подготовке кадров (1)Начальник отдела управления персоналомЗаместитель начальника отдела управления персоналомПсихолог (1)Специалист по управлению персоналом 1 категории (1)Специалист по управлению персоналом (3)Ведущий специалист по управлениюперсоналом (2)Ведущий инженер по подготовке кадров (1)Рис. 2.3.Организационная структура отдела управления персоналом центра организации работы железнодорожных станцийИз представленной организационной структуры на рисунке 2.3. видно, что руководство отделом управления персоналом осуществляется начальником отдела управления персоналом (далее – начальником отдела), назначаемым на должность и освобождаемым от должности приказом начальника центра. Обязанности начальника отдела управления персоналом во время его отсутствия исполняет заместитель начальника отдела управления персоналом. В непосредственном подчинении у начальника отдела и его заместителя находятся 8 специалистов, благодаря которым и обеспечивается кадровое делопроизводство, обучение персонала, адаптация работников, разрешение конфликтов и другое. 2.2. Анализ структуры персонала подразделения предприятияДля того чтобы проанализировать состав и структуру персонала центра, из кадровой программы ЕК АСУТР была собрана первичная информация. Для удобства описания структуры и состава персонала центра организации работы железнодорожных станций, данные представлены в виде диаграмм.Лимит численности на январь 2015 года в ДЦС-2 составляет 1962 единицы, штатное расписание сформировано на 2030 человек. Списочная численность работников по состоянию на 01.01.2015 составляет 2093 человек.Проведем анализ основных показателей управления персоналом.Для этого проиллюстрируем основные количественные показатели, характеризующие структуру персонала.Согласно данным рисунка 2.4видно преимущество работников женского пола (1534 человека – 73,3%), что связано со спецификой центра. В территориальных центрах и на железнодорожных станциях мужчины преимущественно занимают должности, специфика работы которых предусматривает тяжелые физические нагрузки, например, должность составителя поездов, регулировщика скорости движения вагонов, а также руководящие должности. Рис. 2.4 - Структура персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станции по гендеруДалее необходимо проанализировать возрастной состав работников центра (рисунок 2.5).Рис. 2.5 - Структура персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станции по возрастуИсходя из данных рисунка 2.5, можно сказать о том, что все категории персонала по возрасту примерно равны друг другу, за исключением возрастной группы старше 50 лет (358 человек – 17,1 %). Это можно объяснить тем, что с 2014 года и вплоть до 2018 года ожидается снижение числа поступающих в учебные заведения, причем в 2015-2020гг. число выпускников вузов по пессимистическим прогнозам может сократиться почти вдвое, что предполагает повышенную конкуренцию за молодых специалистов. Вследствие чего, при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам с возрастом от 20 до 40 лет. Теперь рассмотрим структуру персонала центра по категориям, представленную на рисунке 2.6.Рис. 2.6 - Структура персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станций по категориямИз данного рисунка видно, что такие категории как: специалисты и рабочие вместе в совокупности составляют основную массу рабочих (1799 человек - 85,9%) и являются самыми многочисленными категориями. Руководители и служащие являются самими малочисленными категориями и занимают от основного количества работников 294 человека или 14,1 %.В целях предъявления единых требований к уровню образования работников, создания базы квалифицированных кадровых ресурсов при приеме кандидата на конкретную должность в центре организации работы железнодорожных станций руководствуются приказом № 93 от 2 апреля 2013 года «О требовании к профессиональному образованию работников ОАО «РЖД».Настоящий приказ устанавливает минимальные требования к уровню образования. Наличие более высокого уровня образования не препятствует занятию должности.Требования к уровню образованияуказаны в таблице 2.1.Таблица 2.1 - Требования к уровню образования персонала типовой номенклатуры основных групп должностей ОАО «РЖД» (выборочно)№ п/пДолжностьКатегория должности согласно ОКПДТРУровень образования12341.Дежурный по железнодорожной станции:СпециалиствнекласснойВПО1 классаВПО2 классаСПО, ВПО3 классаСПО, ВПО4 классаСПО, ВПО5 класса, поста, разъездаСО, СПО, НПО2.Дежурный по парку железнодорожной станцииСпециалистСПО, ВПО3.Дежурный станционного поста централизацииСпециалистСПО, ВПО4.Начальник железнодорожной станцииРуководительвнекласснойВПО1 классаВПО2 классаВПО3 классаВПО4 классаСПО, ВПО5 класса, поста, разъездаСПОНа рисунке 2.7 наглядно представлена структура персонала центра по образованию.Рис. 2.7 - Структура персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станций по образованиюСогласно данным рисунка 2.7, можно сделать вывод о том, что половина работников центра (кадры массовых профессий, таких как: приемосдатчик груза и багажа, составитель поездов, дежурный стрелочного поста и другие) имеют среднее профессиональное образование (1059 человек – 50,60%), среднее (полное) общее (269 человек – 12,8%), начальное профессиональное (206 человек – 11,1%), основное общее (172 человека – 8,2%). Также необходимо отметить и тот факт, что в центре работает 12 человек – 0,6 % с начальным образованием, и 1 человек – 0,1% с неполным высшим образованием. Работников с высшим образованием 348 человек – что составляет 16, 6 % от общего количества работающих – в основном это работники аппарата управления, начальники станций, а также дежурные по станции. Далее проанализируем непрерывный стаж работников центра, для этого рассмотрим рисунки 2.8 и 2.9.31%14,10%8,90%16,40%11,50%9,60%8,90%0%5%10%15%20%25%30%35%до 5летс 5 до10 летс 10 до15 летс 15 до20 летс 20 до25 летс 25 до30 летсвыше30 лет31%14,10%8,90%16,40%11,50%9,60%8,90%0%5%10%15%20%25%30%35%до 5летс 5 до10 летс 10 до15 летс 15 до20 летс 20 до25 летс 25 до30 летсвыше30 летРис. 2.8 - Распределение женщин по стажу работыРис. 2.9 - Распределение мужчин по стажу работыИсходя из рисунка 2.8, можно сделать вывод, что показатели непрерывного стажа находятся практически наравне друг с другом, следовательно, можно сказать о том, что большинство женщин довольны условиями работы, уровнем заработной платы, чего нельзя сказать о мужчинах центра.Из рисунка 2.9 видно, что у половины мужчин ДЦС-2 непрерывный стаж работы в ОАО «РЖД» не превышает 5 лет. А самой малочисленной категорией является стаж свыше 35 лет. Это объясняется в первую очередь тем, что на рынке труда для мужчин, с опытом работы на крупном производстве предлагается больше вакантных должностей с высокой оплатой труда, и гораздо меньшей ответственностью, чем на железной дороге. Таким образом, проанализировав состав и структуру персонала, можно сделать следующие выводы. Во-первых, если сравнивать соотношение мужчин и женщин, то в ДЦС-2 явно заметно преимущество работников женского пола (1534 человека – 73,3%), это связанно со спецификой работы центра.Во-вторых, что касается возрастного состава, то следует отметить, что в среднем в центре работают представители всех возрастных групп, в практически равном процентном соотношении.В-третьих, что касается структуры персонала по категориям, то в основном это специалисты и рабочие (их общая доля составляет 85,9%).В-четвертых, по образовательному уровню половина работников ДЦС-2 имеет среднее профессиональное образование, в основном это категория рабочих, оставшуюся половину, примерно по равным частям делят между собой работники с основным общим, средним (полным) общим, начальным профессиональным и высшим образованием.В-пятых, большинство работников центра, как женщины, так и мужчины имеют стаж до 5 лет, это свидетельствует о том, что компания привлекает к себе много молодых специалистов, окончивших железнодорожные вузы и колледжи, предлагая им определенные условия, а также много специалистов извне, предлагая им хорошие социальные гарантии. Также работникам выплачивается единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении их по собственному желанию, впервые в связи с выходом на пенсию, например, женщинам, проработавшим в компании свыше 30 лет, и мужчинам, чей стаж свыше 35 лет, выплачивается шесть среднемесячных заработков. Текучесть кадров можно анализировать не по всему центру, а только по ведущим профессиям, так как при переходе на безотделенческую структуру управления областное отделение дороги прекратило свое существование с 01.05.2015, в результате чего и выделилась такая структура как Областная дирекция управления движением. Ведущие профессии такие как: составитель поездов, регулировщик скорости движения вагонов, дежурный по станции, приемосдатчик груза и багажа и т.д. были как при отделении дороги, так и остались во вновь созданном центре организации работы железнодорожных станций. Следовательно, анализ текучести кадров будет произведен по массовым профессиям.В разрезе по ведущим профессиям ситуация на январь 2015 года, представленная в таблице 2.2, складывается следующим образом.Таблица 2.2 - Укомплектованность работниками ведущих профессийПрофессия (должность)ПланФакт+/-Укомплектованность,%Составитель поездов309297-1296,1Регулировщик скорости движения вагонов25250100,0Кондуктор грузовых поездов12120100,0Бригадир17170100,0Приемосдатчик груза и багажа379,8400+20,2105,3Приемщик поездов4043+3107,5Дежурный по станции499,5517,5+18103,6Маневровый диспетчер3032+2106,7Дежурный по парку98103+5105,1В результате видно, что практически все ведущие профессии полностью укомплектованы. С начала 2014 года было принято вновь 186 человек, уволено с транспорта 166 человек. Для сравнения в аналогичном периоде прошлого года было принято 85 человек, уволено 210 работников, из них 178 по собственному желанию.При анализе причин увольнения в 2014 году из рисунка 2.11 видно, что из 166 уволенных уволились:по собственному желанию – 145 человек (87,3%);по сокращению штата – 8 человек (4,8%);призыв в российскую армию – 4 человека (2,4%);в связи с непрохождением медицинской комиссии – 6 работников (3,6 %);в связи с зачислением в учебное заведение – 1 работник (0,6%);изменение места жительства – 1 работник (0,6%);истечение срочного трудового договора – 1 работник (0,6%).Из перечня причин увольнения работников по собственному желанию, представленных на рисунке 2.10, в целом, по ДЦС-2 можно выделить 42,7 % или 71 работник уволены в связи с выходом на пенсию, для сравнения в 2013 году на пенсию было уволено 93 работника.Рис. 2.