Сбалансированная система показателей как управленческий инструмент для крупнейших холдинговых компаний

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Преимущества и недостатки главы первой: отметим простоту в применении приведённых рекомендаций. Они полезны на подготовительных этапах внедрения системы сбалансированных показателей, а также при актуализации уже действующей системы этих показателей. Значимых минусов у рекомендаций не обнаружено. По существу, главы первой - есть несколько подходов к разработке системы сбалансированных показателей: исходя из целей компании; исходя из рабочих процессов компании; исходя из взаимосвязи факторов формирования стоимости компании и системы показателей. В зависимости от поставленных задач каждая компания вправе применять свой подход.
Итого главы второй: к самым распространенным ошибкам, которые допускают холдинговые компании при внедрении системы сбалансированных показателей, можно отнес ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
1. ВЫБОР ПОДХОДА ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ - УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТА ДЛЯ КРУПНЕЙШИХ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ 6
1.1. Построение системы сбалансированных показателей исходя из стратегических целей 6
1.2. Процессный подход к построению системы сбалансированных показателей 6
1.3. Построение системы сбалансированных показателей с учетом их зависимости от факторов формирования стоимости холдинговой компании 8
2. РИСКИ И ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЯХ 10
2.1. Планирование стратегического развития компании 10
2.2. Как избежать поверхностного подхода при разработке системы сбалансированных показателей 11
2.3. Как достичь баланса между количеством и качеством стратегических показателей 13
3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФАКТИЧЕСКИМИ ДАННЫМИ 16
3.1. Откуда взять данные для расчета ключевых показателей 16
3.2. Построение системы сбора фактических данных для сбалансированных показателей 17
4. ПРИМЕР АССИМИЛЯЦИИ БЮДЖЕТОВ СО СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМОЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 22
4.1. Как связаны бюджеты с перспективой «Финансы» 22
4.2. Пример взаимоувязки целей компании и бюджетов через ключевые показатели деятельности 23
4.3. Как связаны бюджеты с декомпозированными показателями 24
4.4. Обеспечение учета фактических значений ключевых показателей 27
4.5. Влияние плана стратегических мероприятий на бюджеты компании 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33
ПРИЛОЖЕНИЯ 35

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсового проекта на тему: Сбалансированная система показателей как управленческий инструмент для крупнейших холдинговых компаний, заключается в качественном представлении проблематики выбора оптимального подхода для построения системы сбалансированных показателей в зависимости от стратегических задач холдинговой компании, а также ее индивидуальных особенностей. Наши рекомендации пригодятся как тем, кто уже занимается постановкой стратегического управления, так и тем, кто об этом только задумывается.
Цель проекта: представить сбалансированную систему показателей как управленческий инструмент для крупнейших холдинговых компаний.
Объект исследования: сбалансированная система показателей как управленческий инструмент.
Предмет исследования: крупнейшие отечественные холди нговые компании.
Наше решение должно быть полезно компаниям, планирующим внедрение системы сбалансированных показателей или ее отдельных элементов. Оно должно подсказать, какие ошибки встречаются в таких проектах чаще всего и как их можно избежать с наименьшими усилиями и затратами.
Для успешной реализации стратегии бизнеса необходимо регулярно контролировать значения ключевых показателей – исполняет ли по ним компания свои планы и насколько существенны отклонения от намеченных целей. Подробнее о том, как организовать такой контроль и откуда взять для него данные, – в главе третьей. Глава четвертая будет посвящена практике, как в успешных холдинговых компаниях бюджетирование служит одним из инструментов реализации стратегии. По сути, сформулированные собственниками и топ-менеджментом холдингового предприятия стратегические цели определяют то, какие именно показатели будут заложены в бюджеты. О том, как именно отразить цели бизнеса в бюджетах, – в главе четвёртой.

Они полезны на подготовительных этапах внедрения системы сбалансированных показателей холдинга, а также при актуализации уже действующей системы этих показателей. Значимых минусов у рекомендаций не обнаружено.Есть несколько подходов к разработке системы сбалансированных показателей: исходя из целей компании; исходя из рабочих процессов компании; исходя из взаимосвязи факторов формирования стоимости компании и системы показателей. В зависимости от поставленных задач каждая компания вправе применять свой подход.Данную теоретическую главу нашей курсовой работы необходимо подкрепить наглядным представлением раскрытой в пунктах главы проблематики – для этого смоделируем инфографику на диаграммах – примерах, подтверждающих наши теоретические аспекты, для холдингового элемента – Банка и холдинговой производственной компании – см. Приложение № 1 и № 2.2. РИСКИ И ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЯХ2.1. Планирование стратегического развития компанииПри внедрении системы сбалансированных показателей стоит определиться с графиком стратегического развития компании. Проще всего его представить в виде диаграммы Ганта. Естественно, составлять его нужно после того, как станут известны глобальные стратегические цели. Пример такого графика приведен в таблице 3:Таблица 3. График действия ключевых показателей по годам реализации стратегииНаименование1-й год2-й год3-й год4-й год5-й годПоказатель 1+++++Показатель 2++++Показатель 3++* Знак + означает актуальность ключевого показателя для соответствующего года.Для каждого временного отрезка реализации стратегии предстоит предусмотреть набор сбалансированных показателей. Ведь у последних могут быть свои, отличные сроки актуальности. Какие-то сохраняют важность на всей длительности проекта внедрения (имеют постоянный характер), другие – только в определенном периоде деятельности компании. К примеру, компания выходит на новый рынок или выпускает новый продукт. В такой момент цель «Сокращение затрат» оказывается неуместной, так как текущая стратегия предполагает сфокусироваться на иной задаче: активное увеличение рыночной доли, несмотря на существенные затраты на продвижение [12].Важно не только привязать показатели к периодам, но и определить временную логическую последовательность между ними – как будет меняться карта сбалансированных показателей в результате достижения определенных целей. К примеру, увеличение объемов выпуска продукции связанно с освоением новой модели одежды. Если не выполнен первый показатель, то второй не должен фигурировать в карте целей (см. таблицу 4. График действия взаимосвязанных показателей по годам реализации стратегии).Таблица 4. График действия взаимосвязанных показателей по годам релиза стратегииНаименование1-й год2-й год3-й год4-й год5-й годОсвоение выпуска новой модели одежды++Увеличение объема производства+++Фактический срок реализации стратегии может существенно отличаться от планового, поэтому стоит избегать исключительно календарной привязки к набору действующих показателей. Новый показатель может появиться в карте целей раньше или позже намеченной даты, если это необходимо и оправдано уже достигнутыми целями.2.2. Как избежать поверхностного подхода при разработке системы сбалансированных показателейИзбежать ошибок в выборе сбалансированных показателей можно, если сразу, как только будет готов черновой список, построить карту (схему) взаимосвязей между ними. Она позволит разобраться, как показатели согласуются друг с другом, нет ли противоречий (см. схему 2. Карта взаимосвязей в системе сбалансированных показателей). С помощью такой схемы просто проверить, есть ли риски искажения и манипуляции этими показателями на практике. Для этого нужно смоделировать ситуации, когда для достижения и перевыполнения какого-либо показателя предпринимаются чрезмерные действия и усилия, приводящие к негативным побочным эффектам в краткосрочном периоде.Например, сократили выплаты в бюджете движения денежных средств за счет серьезной просрочки платежей контрагентам. Фактически это означает не уменьшение затрат, а лишь манипуляцию показателем, ведь компания все равно должна будет понести эти расходы, но в будущих периодах.Схема 2. Карта взаимосвязей в системе сбалансированных показателейПрименяя к каждому показателю анализ «Что, если?..», можно понять, какие есть риски злоупотреблений и манипуляций. Чтобы их устранить, нужно пошагово расписать методику определения и оценки показателей, различные ограничения и прочее (см. Приложения № 1 и № 2).2.3. Как достичь баланса между количеством и качеством стратегических показателейО качестве сбалансированных показателей свидетельствует как минимум следующее: управляемость, однозначность, прозрачность методики расчета, практическая польза для контроля реализации стратегии.Чтобы добиться баланса между количеством и качеством стратегических показателей, последние определяют строго сверху вниз, от общих к частным [10]. Последовательность разработки системы сбалансированных показателей можно представить в виде таблицы (см. таблицу5. Уровни разработки системы сбалансированных показателей). Самый верхний уровень – стратегический, а нижний – уровень персонала.Таблица 5. Уровни разработки системы сбалансированных показателей№п/пУровеньОбласть применения системы сбалансированных показателейПредмет измерения и оценки1СтратегическийСистема сбалансированных показателей компанииИнициативы, корпоративные цели, показатели результативности компании2ТактическийСистема сбалансированных показателей компании и подразделенияЦели подразделения, совершенствование работы подразделения, показатели результативности3ОперационныйСистема сбалансированных показателей компании и отделаЦели отдела, совершенствование работы отдела, показатели результативности отдела в целом4ПерсональныйСистема сбалансированных показателей компании и сотрудникаИндивидуальные задачи, показатели результативности сотрудникаСколько точно показателей понадобится – зависит от конкретной компании. Стоит избегать ситуаций, когда их слишком много (иначе система окажется неуправляемой, а показатели – формальными) или слишком мало (примитивная система).За ориентир можно взять такие цифры. Для верхнего уровня карты (бизнес в целом) обычно достаточно не более 20 показателей. В зависимости от стратегических целей компания может сама определять необходимые ей уникальные перспективы и разрабатывать для них показатели. Классика – четыре блока стратегических инициатив (перспектив): - финансы, клиенты, процессы, персонал. Количество показателей в каждой из них может варьироваться, но в идеале должно быть примерно равным, чтобы соблюсти баланс (пример показателей для перспективы «Финансы» представлен в таблице 6). Его можно пересмотреть, если окажется, что для оценки каких-то индикаторов нет объективных источников информации или оценка излишне субъективна.Рекомендуемое количество показателей на разных структурных уровнях компании отличается. Например, структурные подразделения (управления, департаменты): не более 10 показателей; отделы: не более 5–7 показателей; персонал: 3–5 показателей.Таблица 6. Ключевые показатели для перспективы «Финансы»ИнициативаСтратегические целиУровень департаментови службУровень отделовПерсональный уровеньДепартаментКоличество показателейОтделКоличество показателейФ. И. О.Количество показателейФинансы4–5 показателейФинансовая службаОколо 10 показателейПлановый отдел5–7Иванов3–5Петров3–5Казначейство5–7Кузнецов3–5Волков3–5Главное, не забыть связать систему сбалансированных показателей с другими системами управления – докажем это:Отсутствие связи системы сбалансированных показателей с уже функционирующими в компании системами управления и учета – это серьезный промах. Поскольку одна из задач этой системы – добиться тесной интеграции с текущими инструментами управления и учета, а не создать обособленный продукт, который невозможно встроить в существующий порядок [9]. При этом необходимо обеспечить такой уровень работы системы учета и сбора показателей, чтобы подсчет степени выполнения последних не вызывал затруднений. Если же это условие не выполнено, то стоит отложить запуск системы сбалансированных показателей до момента, когда взаимосвязь систем будет обеспечена.Систему сбалансированных показателей необходимо регулярно пересматривать: типичная ошибка, когда сбалансированные показатели не актуализируются по истечении времени. В этой связи они теряют свою актуальность и полезность для работы. Поэтому нужно периодично пересматривать систему показателей на соответствие ее текущей ситуации и стратегическим целям.Система сбалансированных показателей – это динамическая, живая система, которая должна четко реагировать на внутренние и внешние изменения. Соответственно, необходимо оперативно вносить в нее корректировки.После внедрения системы сбалансированных показателей стоит назначить независимых контролеров, которые будут проверять данные и показатели на предмет правильности их расчета. Важно, чтобы эти контролеры и лица, ответственные за разработку системы, ее постановку и актуализацию, были независимыми друг от друга, из разных подразделений компании [12].Вывод по главе второй: Решение прежде всего будет полезно компаниям, планирующим внедрение системы сбалансированных показателей или ее отдельных элементов. Оно подскажет, какие ошибки встречаются в таких проектах чаще всего и как их можно избежать с наименьшими усилиями и затратами. Преимущества и недостатки: среди главных преимуществ нашего решения – простота, системность и универсальный характер рекомендаций. Существенных недостатков у решения нет.3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФАКТИЧЕСКИМИ ДАННЫМИ 3.1. Откуда взять данные для расчета ключевых показателейЕсли у компании уже разработана карта сбалансированной системы показателей с целями и показателями их достижения (KPI), а последние декомпозированы по уровням организационной структуры до показателей деятельности подразделений (PI), то следующим шагом необходимо для каждого KPI и PI определить процесс получения фактических значений (процесс обратной связи). Это может быть бухгалтерский, управленческий, производственный учет или непосредственно бизнес-процесс. Отсюда можно выделить две основные разновидности процессов обратной связи: учетные и основные процессы бизнеса.Основные процессы бизнеса. Процессы, где выполняются основные операции, создается добавленная стоимость:• продажи (можно собрать фактические значения показателей о продажах в различных разрезах);• производство (показатели выпуска продукции, качества, уровня себестоимости, внедрения результатов НИОКР);• обучение (показатели квалификации персонала) и т. д.Учетные процессы. Процессы, созданные для контроля фактических значений ключевых показателей. Например:• финансовый учет (фактические данные для KPI перспективы «Финансы», а также по объемам продаж – «Рынок (клиенты)», по себестоимости – «Внутренние процессы»);• CRM-учет (большинство клиентских показателей: лояльность, удовлетворенность, охват и др.);• кадровый учет (профиль корпоративной культуры, удовлетворенность персонала и др.).Если можно получить значения показателей ключевой эффективности напрямую из основных бизнес-процессов, то нет необходимости в параллельном учете. Например, менеджеры по продажам ведут реестры сделок и отгрузок в самых разнообразных разрезах: контрагенты, регионы, номенклатура. Они же, как правило, собирают первичные документы от покупателей и передают их в финансовую службу. Следовательно, дополнительный клиентский учет не нужен. Другой пример – если на предприятии производство выстроено правильно, его специалисты заполняют технологические карты, наряды-заказы, ведомости на списание и прочие документы, регистрирующие объемы производства, расходование материалов, рабочего времени и другие важные показатели [8].3.2. Построение системы сбора фактических данных для сбалансированных показателейДля построения системы сбора фактических данных о значениях стратегических показателей следует:• утвердить методику расчета этих показателей (формулы расчета и источники данных по плану и по факту);• закрепить за каждым ключевым показателем эффективности процессы обратной связи и назначить ответственных за сбор данных (последние должны четко понимать свои обязанности и логику действий);• при необходимости автоматизировать процессы обратной связи. В частности, внедрить специальную программу для сложных показателей (например, биллинговая система для учета входящих звонков клиентов) или доработать функционал корпоративной информационной системы компании (модуль управленческого учета).Эти шаги можно включить как отдельные мероприятия в план стратегических инициатив.Ключевой момент в организации системы стратегического учета – описание процессов обратной связи. Предстоит сделать следующее:• структурировать дерево процессов – составить их полный перечень и задать иерархию. Например, на верхнем уровне могут быть выделены две крупные группы: основные и учетные процессы. Далее учетные процессы разделить на подгруппы: маркетинговый, производственный и финансовый учет – с вложенными конкретными процессами (см. гр. 4 в таблице 7. Стратегические показатели, процессы обратной связи и ответственные за них);• определить цель для каждого процесса обратной связи (см. гр. 5 в таблице 7). Например, для производства – обеспечение стратегически важной информацией об объемах и о структуре производства. Для учетных процессов цель – непосредственное получение своевременной и достоверной информации соответствующего профиля. Каждый процесс обратной связи должен вести к учету значений конкретного показателя эффективности. Причем все показатели должны быть обеспечены таким процессом (например, см. гр. 1 и 3 в таблице 7);• отразить связь всех процессов и показателей в одной таблице;• установить критерии успешности процессов – показатели достижения их целей (см. гр. 6 в таблице 7). Например, если цель – своевременный сбор данных о фактическом исполнении ключевых показателей эффективности, то нужно определить, что подразумевается под своевременным (ежедневно, раз в квартал, не позже чем в бухучете). Для цели «обеспечение стратегически важной информацией об объемах и о структуре производства» следует обозначить, какие именно показатели объемов (штуки, партии, рубли) и структуры (по видам продукции, цехам, заказам) интересуют;• назначить владельцев процессов обратной связи, ответственных за сбор данных по показателям (см. гр. 7 в таблице 7). Важно! Ими не должны быть владельцы контролируемых процессов. Например, если за достижение плановых значений определенных ключевых показателей отвечает отдел продаж, то контролировать их конкретные значения могут сотрудники отдела сервиса;• описать процессы, причем не обязательно детально. Ведь стратегия – это не процессное управление, у нее иные задачи. Здесь главное – определить принципы учета, источники данных и зоны ответственности. При этом методический расчет данных для показателей лучше также отделить от самих показателей. Например, если стоит задача рассчитать фонд оплаты труда, потраченный на проекты, то нужно исполнителям в проектах делегировать подсчет не стоимостных показателей, а только потраченных часов. Окончательный расчет производить уже централизованно. Это сократит возможности завышения или занижения значений показателей.Результаты работы по структурированию процессов обратной связи отражают в таблице 7, где увязаны показатели и процессы, в ходе которых контролируются их значения, а также цели, критерии успешности и ответственные за обеспечение данных процессов.Таблица 7. Стратегические показатели, процессы обратной связи и ответственные№Показатели (KPI, PI)Процессы обратной связиПоказательПериодичность контроляПроцессТип процесса (основной, учетный)Цель процессаКритерий успешностиОтветственный за процесс1.1Количество предложений по настройке системы учета и контроляКварталСбор предложений по настройке системы учета и контроляОсновнойПредоставление точных данных о количестве поданных предложенийТочные данные – с погрешностью не более 10 процентовФинансовый директор……………………1.9Отклонение кредитного портфеля от плановогоМесяцФинансово-экономический анализУчетныйФормирование своевременной и достаточной для принятия решений финансовой отчетностиСвоевременная отчетность – не реже чем раз в квартал.Достаточная отчетность – содержащая всю информацию для формирования бюджетов на следующий периодФинансовый директор1.10Оборачиваемость склада материалов и комплектующихМесяцОценка оборачиваемости складских запасовУчетныйПодготовка оперативных данных об оборачиваемости складских запасовОперативные данные – не реже чем раз в месяцГлавный экономист1.11Оборачиваемость склада полуфабрикатовМесяцОценка оборачиваемости складских запасовУчетныйГлавный экономист……………………2.1EBIT (автопроизводители)ГодФинансово-экономический анализУчетныйФормирование своевременной и достаточной для принятия решений финансовой отчетностиСвоевременная отчетность – не реже чем раз в квартал.Достаточная отчетность – содержащая всю информацию для формирования бюджетов на следующий периодФинансовый директор2.2Объем продаж (автопроизводители, шт.)КварталФинансово-экономический анализУчетныйФинансовый директор2.3Объем продаж на рынке (автопроизводители, руб.)КварталФинансово-экономический анализУчетныйФинансовый директор2.4Удельная рентабельность (автопроизводители)КварталФинансово-экономический анализУчетныйФинансовый директор…………………3.22Удовлетворенность технической поддержкойКварталОценка удовлетворенности клиентовУчетныйПодготовка оперативных данных о результативности работы с клиентамиПодготовка данных – приведение их к состоянию, достаточному для формирования новых предложений клиентам.Оперативные данные – не реже чем раз в кварталДиректор по маркетингу3.23Удовлетворенность доставкойКварталОценка удовлетворенности клиентовУчетныйДиректор по маркетингу3.24Удовлетворенность качеством продукции и обслуживанияКварталОценка удовлетворенности клиентовУчетныйДиректор по маркетингу……………………Вывод по третьей главе: для успешной реализации стратегии бизнеса необходимо регулярно контролировать значения ключевых показателей – исполняет ли по ним компания свои планы и насколько существенны отклонения от намеченных целей. После утверждения ключевых показателей эффективности (KPI) важно определить, как в компании будут собирать фактические данные для их контроля. Предстоит выбрать для каждого показателя так называемый процесс обратной связи (формирование отчета, подведение итогов и др.).Преимущества и недостатки:Основное преимущество нашего решения в том, что его рекомендации основаны на практическом опыте внедрения систем стратегического управления во многих холдинговых компаниях. Значимых недостатков не выявлено.4. ПРИМЕР АССИМИЛЯЦИИ БЮДЖЕТОВ СО СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМОЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В успешных коммерческих компаниях бюджетирование служит одним из инструментов реализации стратегии. По сути, сформулированные собственниками и топ-менеджментом предприятия стратегические цели определяют то, какие именно показатели будут заложены в бюджеты. О том, как именно отразить цели бизнеса в бюджетах, – в этой главе рассмотрим подробно:4.1. Как связаны бюджеты с перспективой «Финансы»Перспектива или, другими словами, группа целей «Финансы» в сбалансированной системе показателей будет у любой компании. Пример такой перспективы представим на схеме 3:Схема 3. Перспектива «Финансы» карты целей верхнего уровняКак видно из схемы 3, перспектива представляет собой структуру финансовых целей, которые должна достичь компания для своих собственников.Степень же достижения целей характеризуется через ключевые показатели деятельности. Показатели для финансовых целей в подавляющем большинстве случаев финансово-экономические (исключениями могут быть натуральные показатели продаж или позиций на рынке, не включенные по каким-либо причинам в бюджеты), поэтому напрямую связаны с системой бюджетов.Примеры такой связи представлены в таблице 8:Таблица 8.