разработка компетентностной модели специалиста

Заключение
Набор ключевых компетенций – ограниченное сочетание компетенций, позволяющих специалисту достичь вершин мастерства.
Модель компетенций – набор компетенции, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Компетентность – это набор ключевых компетенций, которыми обладает специалист для реализации профессиональных действий в определенной сфере, необходимый и достаточный для качественного выполнения этих действий.
Критерий развития ключевых компетенций – рост материального и не материального капитала.
МП ЖКХ Чеховского района является современным муниципальным предприятием, обеспечивающим функционирование сферы ЖКХ.
В структуре персонала преобладают рабочие. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты – н ...

Содержание

Введение 3
1.Теоретические аспекты развития компетенций специалиста 5
1.1.Основные понятия и проблемы компетентностного подхода 5
1.2.Классификация компетенций специалиста 10
2.Разработка компетентностной модели специалиста 15
2.1. Характеристика профессиональной деятельности специалиста 15
2.2.Результат экспертного опроса руководителей и специалистов 19
2.3.Построение компетентностной модели 21
3.Разработка программы развития компетенций специалиста 28
Заключение 31
Список использованной литературы 33
Приложение 34

 

Введение
С 90-х годов прошлого века менеджмент пытается решать проблему обеспечения эффективной работы персонала на основе модели профессиональных компетенций. Изначально эта модель, будучи еще теорией, концепцией, ориентировалась на интеграцию стратегического и тактического менеджмента. В нашей стране вопросами компетенций в управлении человеческими ресурсами в прикладном аспекте стали заниматься сравнительно недавно. И преуспели в этом. В практике отечественного менеджмента существует достаточно примеров, которые демонстрируют значимость грамотно выстроенной модели компетенций ключевых сотрудников. Однако модели компетенций не стали популярным инструментом управления персоналом, возможно, из-за их громоздкости и сложности в разработке. Преодолеть эту сложность и сделать модели компетенци й удобным и универсальным инструментом вполне реально. И прагматично. Хотя бы в силу того, что, благодаря грамотно и адресно разработанной модели компетенций, у руководителя будет в руках инструмент для отбора «правильного» сотрудника (т.е. такого сотрудника, который соответствует должности и компании).
Применение модели компетенций позволяет привести в соответствие
ключевые процессы управления персоналом со стратегическими целями организации. Разработанная модель компетенций может стать основой всей системы управления персоналом в организации и позволит спланировать пути достижения стратегических целей развития, повысить эффективность работы персонала и задать для нее необходимые стандарты, обеспечив при этом принцип прозрачной системы управления кадровыми процессами.
Объект исследования – МП ЖКХ Чеховского района.
Предмет исследования – модель компетенций специалиста.
Цель работы – разработка модели компетенций специалиста.
Задачи работы:
-изучение теоретических аспектов развития компетенций специалиста;
-проведение характеристики работы организации и специалиста;
-проведение экспертного опроса для построения модели компетенций;
-разработка модели компетенций;
-разработка программы развития компетенций.
 

Инфраструктурой развития ключевых компетенций выступает взаимосвязь особых навыков человека, умений персонала и инновационных технологий, коммуникационных и информационных систем, корпоративной культуры и других факторов. Компетентность в сфере человеческих ресурсов понимается как перечень стандартизированных требований к сотруднику, которые (требования) позволяют надлежащим образом выполнять конкретную работу. При этом компетентность предполагает наличие у сотрудника внутренней мотивации к эффективному выполнению своей профессиональной деятельности, присутствие профессиональных ценностей и отношение к своей профессии как ценности. Считается, что компетентный специалист способен выходить за рамки предмета своей профессии, он обладает неким творческим потенциалом саморазвития. Итак, остановимся на том, что компетенция - способность выполнять конкретные профессиональные задачи, действия или функции успешно относительно организации, ее требований и культуры. Если рассматривать компетенцию специалиста в таком ключе, то данное понятие интегрирует в себе 4 аспекта - когнитивный (знания), операциональный (способы деятельности), мотивационный (готовность к осуществлению деятельности) и аксиологический (наличие определенных ценностей) (рис. 1.4). Рис.1.4. Модель компетенции Другими словами, сотрудник будет эффективно работать при сочетании четырех факторов: - профессиональные знания; - профессиональные умения, основанные, в том числе на личностных особенностях; - мотивация к деятельности (готовность и желание выполнять профессиональную деятельность); - готовность работать именно в данной компании, т.е. принятие и разделение ценностей, культуры компании. Сложно сказать, какой именно фактор является более значимым. Хорошей иллюстрацией, на мой взгляд, является «модель соотношения уровня способностей и уровня мотивации сотрудника» (рис. 1.5.). Рис.1.5. Модель соотношения когнитивно-операционального и мотивационного компонентов компетенции Таким образом, сотрудник должен одновременно: 1. Справляться с работой. 2. Хотеть работать. 3. Уметь налаживать взаимоотношения с коллегами и руководителями, принимать корпоративную культуру компании. Сочетание таких глобальных параметров, как знания, умения, мотивы, личностные качества и ценности зачастую делают модель компетенций громоздкой и сложносоставимой. Потому что в классическом варианте именно они и описываются. Если сотрудник строит свое профессиональное поведение в соответствии с требованиями компании, в большинстве случаев он получает желаемый для компании результат. А так как поведение сотрудника в стандартной профессиональной ситуации складывается, за редким исключением, из профессиональных навыков, то нет смысла оценивать трудноизмеримые и часто меняющиеся параметры, такие как личностные качества сотрудника. Достаточно через профессиональные навыки измерять такой объективный параметр, как профессиональное поведение. Если сотрудник строит свое профессиональное поведение в соответствии с требованиями компании, в большинстве случаев он получает желаемый для компании результат. А так как поведение сотрудника в стандартной профессиональной ситуации складывается, за редким исключением, из профессиональных навыков, то нет смысла оценивать трудноизмеримые и часто меняющиеся параметры, такие как личностные качества сотрудника. Достаточно через профессиональные навыки измерять такой объективный параметр, как профессиональное поведение. 2.Разработка компетентностной модели специалиста2.1. Характеристика профессиональной деятельности специалистаСначала дадим характеристику организации."Жилищно-коммунальное хозяйство Чеховского района".адрес: 142 300, Московская область, г. Чехов, ул. Солнышевская, д.53.В состав МП «ЖКХ Чеховского района» входят структурное подразделение Теплосеть, Водопроводно-канализационное хозяйство (Водоканал), Предприятие технической эксплуатации жилищного фонда (ПТЭЖФ), Сельское предприятие ЖКХ (СП ЖКХ), Многоотраслевое предприятие коммунального хозяйства (МПКХ). Работа организаций направлена на предоставление качественных и бесперебойных жилищно-коммунальных услуг.На рис.2.1 приведена организационная структура головного подразделения, она является линейно- функциональной.     Рис. 2.1. Организационная структура головного предприятия МП ЖКХ Чеховского районаПредставляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.1).Таблица 2.1.Состав и структура персонала МП ЖКХ Чеховского районапо категориям персонала (%)Категория персоналаГодыИзменение2013201420152014 от 20132015 от 20141. Руководители6,326,097,22-0,221,132. Специалисты13,1612,6913,40-0,470,713. Рабочие80,5376,1479,38-4,383,244. Среднесписочная численность работников100100100--В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладал рабочий персонал, так как компания занимается услугами ЖКХ. Их доля в общей численности персонала составила в 2013 г. 80,5%, в 2014 г. – 76,14%, в 2015 г. – 79,4%. Наименьший удельный вес занимали руководители. Так, в 2013 г. их доля составила 6,3%, в 2014 г. – 6,09%, а в 2015 г. выросла до 7,2% за счет роста числа руководителей.Анализ состава работающих по возрасту проведем на основе данных таблицы 2.2.Таблица 2.2.Состав работающих МП ЖКХ Чеховского районапо возрастуВозраст, лет2013 год2014 год2014 к 2013, %2015 год2015 к 2014, %18-255510048026-355562112,735283,8736-458690104,6596106,6746-55343397,0636109,0956 и старше10770685,71429Итого190197109,119495,2Наибольшую долю в составе работников по возрасту занимают работники в возрасте от 36 до 45 лет, их численность в 2013 г. была равна 55 чел., в 2014 г. увеличилась на 12,7% и составила 62 чел., в 2015 г. снова снизилась до 52 чел. Анализ состава работающих по уровню образования проведем на основе данных таблицы 2.3.Таблица 2.3.Состав работающих МП ЖКХ Чеховского районапо уровню образованияОбразование2013 год2014 год2014 к 2013, %2015 год2015 к 2014, %среднее1720117,651890среднее специальное115117101,74118100,85незаконченное высшее1215125,001493,33высшее464597,834497,78Итого190197103,6819498,48По уровню образования в составе сотрудников предприятия высока доля лиц со средним специальным образованием – 115 чел. в 2013 г., 117чел. – в 2014 г. (прирост 1,7%) и 118 чел. в 2015 г. (рост 0,8%), а также с высшим образованием. Высокая доля работников с высшим образованием объясняется тем, что руководители и специалисты должны иметь высшее образование в муниципальном учреждении. Работники со средним специальным образованием – это рабочие, занимающиеся оказанием услуг.Таблица 2.4.Состав работающих по стажу работыСтаж, лет2013 год2014 год2014 к 2013, %2015 год2015 к 2014, %до 1 года 1215125,0012801-59193102,2094101,086-8 лет8789102,308898,88Итого190197103,6819498,48Большая часть работников работает на предприятии более 1-5 лет . Второй по величине является группа работников со стажем до 8 лет.Коэффициенты, характеризующие движение трудовых ресурсов отражены в таблице 2.5.Таблица 2.5.Данные о движении персонала ООО МП ЖКХ Чеховского районав 2013-2015 гг.ПоказательГодыИзменение2013201420152014 от 20132015 от 2014Среднесписочная численность работников1901971947-3Полный списочный состав1901971947-3Количество принятых человек12131310Количество уволенных человек161115-54Коэффициент оборота по приему6,326,606,700,280,10Коэффициент оборота по выбытию8,425,587,73-2,842,15Коэффициент текучести кадров8,425,587,73-2,842,15В 2013 г. было принято 6,3% новых работников, в 2015 г. данный показатель вырос до 6,7%.В 2014 г. оборот по выбытию составил 5,6%, что ниже уровня 2013 г. на 2,8%. В 2015 г. процент уволенных работников составил 7,7%.Коэффициент текучести в нашем случае равен обороту по выбытию. Если брать за норматив уровень текучести от 3 до5%, то коэффициент текучести не намного превышает нормативный.Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава.Качество работы обеспечивается в первую очередь персоналом организации. Секретарь является в определенном смысле лицом компании, которое представляет ее по телефону и лично при приходе посетителей. От качества работы секретаря во многом зависит качество работы руководителя.В должностные обязанности секретаря входит:прием посетителей;прием телефонных звонков;ведение делопроизводства;планирование рабочего дня руководителя;организация совещаний;заказ билетов и бронирование гостиниц для руководителя и других сотрудников во время командировки;заказ канцтоваров для офиса;выполнение просьб руководителя.Должностные обязанности включены в должностную инструкцию.2.2.Результат экспертного опроса руководителей и специалистовМетод сбора информации - опрос сотрудников проектной группы. В состав проектной группы включим следующих сотрудников: директор, начальник отдела кадров, главный инженер, главный бухгалтер. Анализ работы секретаря проведен на основании документов организации, его обязанности отражены в должностной инструкции.Результаты опроса проектной группы относительно анализа работы секретаря приведены в таблице 2.6.Таблица 2.6.Анализ работы секретаряВид работдиректорГлавный инженерНачальник ОКГлавный бухгалтерПрием посетителей++++Прием и ответы на звонки++++Ведение делопроизводства++++Планирование рабочего дня руководителя++Организация совещаний++++Организация командировок++++Заказ канцтоваров+++Выполнение поручений руководства++++Члены проектной группы отвечали, основываясь на своем опыте взаимодействия.Анализ также проведен в таблице- таблица 2.7.Таблица 2.7.Анализ рабочего поведенияВид работдиректорГлавный инженерНачальник ОКГлавный бухгалтеротзывчивость++++оперативность+++организованность++++пунктуальность++++вежливость++++работоспособность++++Внешний вид, соответствующий деловому стилю++++Выделим стандарты поведения секретаря.1.Должностные обязанности-прием посетителей-прием и ответы на звонки-ведение делопроизводства-организация совещаний-организация командировок-выполнение поручений руководства.2.Рабочее поведение-отзывчивость-организованность-пунктуальность-вежливость-работоспособность-оперативность-деловой стиль внешнего вида.2.3.Построение компетентностной моделиГипотетическая модель включает следующие составляющие:- организованность;-пуктуальность;-Результативность.Область применения модели - подбор сотрудника, применение при аттестации.Срок подготовки-1 месяц.Экспертами является выбранная проектная группа.В ходе экспертной оценки выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности секретаря:организованностьпунктуальностьвежливостьработоспособностьоперативностьделовой стильДалее экспертами проранжированы компетенции (таблица 2.8):Таблица 2.8Ранги компетенций по должности секретарьНазвание компетенцииРангорганизованность1пунктуальность1вежливость2работоспособностьIДеловой стиль2оперативность2Далее эксперты на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1 – существенно ниже требуемого стандарта, 2 - ниже требуемого стандарта, 3 – удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 – требуемый стандарт, 5 – выше требуемого стандарта) (см. таблицу 2.9).Таблица 2.9Поведенческие индикаторы компетенцийКомпетенции / Поведенческие индикаторыУровеньорганизованностьВовремя делает все необходимые дела1Стремится улучшить процесс работы менеджеров2Активно взаимодействует с менеджерами3Организовывает необходимые процессы всех менеджеров4Имеет четкие критерии работы с каждой категорией персонала. Действует самостоятельно. Применяет современный инструментарий.5(в дополнение к 4)ПунктуальностьЧетко соблюдает заданные временные рамки1Стремится сократить время на исполнение2Стремится организовать и себя и других3Принимает решения на основе опыта и анализа4Принимает решение на основе опыта, анализа и видения будущих потребностей менеджеров в рамках своей работы5(в дополнение к 4)вежливостьНе стремится к общению с персоналом1Ограничивает общение рамками работы с документами и стандартами2Интересуется мнением персонала 3Вежлив со всеми категориями персонала, общителен и открыт4Показывает готовность оказать поддержку и содействие, располагает к себе5(в дополнение к 4)ОперативностьНе проявляет желания сотрудничать с персоналом1Понимает сотрудничество только в рамках инструкций2Пытается выйти за рамки инструкций, но не имеет о сотрудничестве четкого представления3Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата4Проявляет инициативу в сотрудничестве5(в дополнение к 4)РаботоспособностьДействует хаотично, из-за этого зря тратит рабочее время и быстро устает.Не успевает выполнять поручения вовремя1Стремится выполнить все поставленные задачи на день2Все задачи, поставленные руководством выполняет, также выполняет поручения других руководителей3Стремится оптимизировать процесс работы, использует электронные средства контроля своей работы4Использует тайм- менеджмент для достижения максимальной работоспособности, успевает выполнить работу раньше срока5(в дополнение к 4)Деловой стильНе соблюдает1соблюдает ограниченно2Соблюдает всегда3Понимает свою ответственность4Стремится представлять компанию лучшим образом5(в дополнение к 4)Далее для более удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в 3 кластера.-Коммуникация-профессионализм-Личностно-деловые характеристики.Получена следующая модель компетенций должности секретаря (см. таблицу 2.10).