Тема 2. Зарождение теории менеджмента. Подход к теории управления с позиции классических школ + практическая часть

Тема 2. Зарождение теории менеджмента. Подход к теории управления с позиции классических школ + практическая часть
СПбГТИ(ТУ), 75% оригинальность ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. Зарождение теории менеджмента. Подход к теории управления с позиции классических школ 5
1.1.Научные школы менеджмента 5
1.2.Административная теория организации, основные положения 9
1.3.Бюрократическая модель организации 15
ГЛАВА 2. Рассмотрение подходов к системе управления с позиции классических школ на примере ООО «TMMР» 19
2.1.Общая характеристика ООО «TMMР» 19
2.2.Принципы научного управления, применяемые на данном предприятии 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 31

Целью данной работы является рассмотрение зарождения теории менеджмента и рассмотрение подходов к теории управления с позиции классических школ.
В связи с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:
- рассмотреть зарождение теории менеджмента и основные подход к теории управления с позиции классических школ;
- рассмотреть подходы к системе управления с позиции классических школ на примере ООО «TMMР».
- проанализировать особенности применения принципов научного управления на примере ООО «TMMР».

Принцип инициативы. Инициатива представляет собой умение разрабатывать план и осуществлять его на уровне успешной реализации. При этом руководители могут осторожно относиться к инициативе подчиненных, хотя творческая атмосфера во многих коллективах приводит к повышению эффективности деятельности предприятия12.
Принцип корпоративного духа. В результате слаженного труда и высокой производительности в организации повышается эффективность деятельности данной организации. Таким образом, в настоящее время существует понятие организационной культуры, которое включает в себя корпоративный дух, единство и гармонию среди персонала. По статистике в России только 20 процентов компаний серьезно занимаются формированием организационной культуры. В то же время в западных странах данная проблема рассматривается более серьезно, таким образом, в 70 процентах компаний управляющие активно участвуют в формировании корпоративной культуры.
В восточных странах данный вопрос занимает первоочередное место и 90 процентов организаций серьезно занимаются организационной культурой предприятия, в то время как в Японии преданность компании возводится в ранг культа.
Таким образом, 14 принципов Файоля представляют собой базовые блоки в строительстве систем управления. Данные принципы были разработаны как основа для создания теории науки управления. В настоящее время многие принципы, разработанные Файолем, все еще актуальны и применяются в системе управления организациями.
1.3.Бюрократическая модель организации
В развитие управленческой мысли большой вклад внес М.Вебер, который разработал теорию бюрократического построения организации и системы управления. Тейлор хотел найти ответ на вопрос, как определить рабочий день персонала на уровне научной организации труда, М.Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как единый отлаженный механизм. Решение данной проблемы М.Вебер определил в системе разработки правил для любой рабочей ситуации, а также рабочих процедур поведения персонала в любой ситуации. Также М.Вебер считал, что нужно разрабатывать правила и обязанности для каждой рабочей должности. При этом в концепции организации М.Вебера отсутствует понятие личности13.
Виды деятельности были определены правилами и процедурами, деятельность руководства и конкретные решения в организации также определялись на уровне процедур и правил. С точки зрения М.Вебера, бюрократическая система организации должна была обеспечивать точность, скорость, определенность, порядок, предсказуемость и непрерывность процессов.
В то же время понятие бюрократии толкуется по-разному. С одной стороны, данное понятие определяет правление при условии жёстко отработанных процедур и правил. С другой точки зрения бюрократией называют негативные последствия деятельности крупных организаций.
В работах М.Вебера бюрократия определяется как социологическое представление о рационализации коллективной деятельности. Вебер дает описание схемы или формы организации, гарантирующей определенную предсказуемость поведения работников. Таким образом, согласно М. Веберу, рациональная бюрократия рассматривалась в качестве определенной идеальной модели организационной структуры, к которой необходимо стремиться в процессе создания структуры управления организаций разных профилей и видов деятельности14.
Нужно сказать, что сформулированный М.Вебером принцип построения организации, почти не встречался до этого в реальной управленческой практике. При этом впоследствии, в большинстве новых организации широкого профиля нашла применение именно бюрократическая структура.
Обратимся к основным характеристикам идеальной организационной структуры, которую М.Вебер называл рациональной бюрократией.
Во-первых, она характеризуется четким разделением труда, которое приводит к выявлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации.
Во-вторых, данная организация характеризуется выделением иерархических уровней управления при четкой системе подчинения и контроля от вышестоящего уровня к нижестоящим. В-третьих, организация должна включать в себя систему общепринятых стандартов и формальных правил, которые согласовываются друг с другом и обеспечивают однородность задач, обязанностей, а также координацию действий сотрудников в процессе решения разных задач15.
Также эта организация характеризуется независимостью должностных обязанностей от лиц, их исполняющих. Таким образом, происходит обезличенность выполнения должностными лицами их обязанностей. И, наконец, данные организации характеризуются приемом на работу сотрудников, которые соответствуют предъявляемым к ним квалификационным требованиям. При этом персонал принимают и увольняют по причинам только объективным согласно должностным требованиям.
Нужно отметить, что концепция М.Вебера не вела к созданию эффективной организации в постоянно изменяющейся окружающей среде, в связи с чем ряд исследователей предпринимали попытки модифицировать данную концепцию.
С точки зрения многих специалистов в сфере управления, демократическая структура М.Вебера отличается уникальным и наиболее подробным описанием сущности современных организаций.
Структура организации стала одним из очень значимых вкладов в развитие управленческой науки и практики, а также данная теория способствовала становлению организации в современном понимании16.
Также нужно отметить, что данная теория дала возможность систематизации организационной структуры согласно основным принципам управления. Она сделала организационную структуру надежным инструментом осуществления тактических и стратегических решений, которыми занимается руководство организации.
При этом данная теория не лишена недостатков. Как уже отмечалось, к числу недостатков относят недостаточность гибкости структуры, которая приводит к ошибкам в управлении. Недостаточная гибкость структуры связывается с необходимостью проведения жесткой регламентации деятельности персонала рядом специальных норм и правил. Если в начале 20 века внешняя среда, в которой предприятие функционировала, имела незначительные изменения, то дальнейшее бурное развитие промышленности привело к появлению нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми имеет дело современная организация17.
Таким образом, от современной организации постоянно требуется способность адекватно и гибко реагировать на изменения ситуации и появление принципиально новых управленческих решений. Невозможно однозначно говорить о том, что принцип рациональной бюрократии затрудняет возможности гибкого реагирования на изменения внешней среды, а также что данная бюрократическая структура имеет недостатков больше, чем достоинств.
Скорее положительным фактором, чем отрицательным является высокий уровень организованности, а также четкость распределения обязанностей и понятные принципы внутренней дисциплины, которые присущи бюрократической структуре.
При нестабильной конкурентной ситуации, в которой функционирует современная организация, прописанные правила и процедуры позволяют сохранить определенную стабильность.
В то же время происходит поиск путей повышения эффективности деятельности организации и совершенствования организационных структур, приводя к появлению принципиально новых видов, уже подтвердивших свою жизнеспособность.
Таким образом, руководитель должен четко представлять возможности и недостатки каждой из используемых сегодня организационных структур при формировании структуры организации или ее изменениях.
ГЛАВА 2. Рассмотрение подходов к системе управления с позиции классических школ на примере ООО «TMMР»
2.1.Общая характеристика ООО «TMMР»
Toyota Motor Corporation представляет собой одну из крупнейших автомобилестроительных корпорации в Японии, которая также предоставляет финансовые услуги и имеет ряд дополнительных направлений своей бизнес-деятельности. Штаб-квартира компании располагается в городе Тойота, Япония. В рейтинге Fortune Global 500 данная компания заняла 8 место. Корпорация Тойота является членом Тойота-групп. С данной компанией в основном ассоциируется бренд Тойота. На логотипе компании представлено изображение ткацкой петли, что связано с тем, что деятельность свою компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.
В России интересы компании представляют две дочерних компании:
- ООО "Тойота Мотор", которая отвечает за реализацию автомобилей и имеет головной офис в Москве;
- ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия", которая отвечает за производство автомобилей в России и имеет головной офис в Санкт-Петербурге.
ООО «ТОЙОТА МОТОР МАНУФЭКЧУРИНГ РОССИЯ» (ООО «TMMР») – автомобильный завод японской компании Toyota Motor Corporation в России.
Toyota Motor Corporation объявила о намерении построить завод в Санкт-Петербурге в апреле 2005 года и уже 14 июня 2005 года был заложен первый камень завода в промышленной зоне Шушары. 21 декабря 2007 с конвейера предприятия сошел первый автомобиль Toyota Camry.
Основные производственные процессы предприятия включают сварку, окраску и сборку. В настоящее время штат ООО «ТММР» составляет около 1300 человек. На российском предприятии идет постоянный обмен опытом с заводами Toyota, производящими автомобили по всему миру – от Англии до Японии. В целях повышения квалификации группы российских специалистов проходят зарубежные тренинги. Делегации с других заводов Toyota регулярно посещают завод в Петербурге и делятся накопленным опытом.
Особенное значение на заводе уделяется системе контроля качества. Подтверждением качественной работы каждого сотрудника является популярность автомобиля Toyota Camry среди российских потребителей. За четыре года компания ООО «ТММР» выпустила более 40 000 автомобилей.
14 ноября 2011 года на заводе началось производство автомобиля Toyota Camry нового поколения.
На ООО «TMMР» представлены основные бизнес-процессы, такие как отслеживание конкурентов, обучение руководителей и специалистов, разработка новых продуктов и машин, выбор и сертификация поставщиков. Также в компании представлены такие бизнес-процессы, как работа по управлению качеством продукции, сервисное обслуживание проданных автомашин, мониторинг потребностей покупателей автомобилей, согласование производственного дизайна. Также компания работает с такими бизнес-процессами, как выбор и сертификация дилеров, повышение знаний поставщиков, определение требований для новых продуктов, продвижение компании, маркетинг и реклама товаров.
На макроуровне (в терминологии системных интеграторов) типичные бизнес-процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт, оплату дебиторской задолженности. На первый взгляд это похоже на функции, но после описания их как бизнес-процессов (начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец) становится ясно, что это не функции. Здесь вовлекается много функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы бизнес-процессов.
Макропроцесс может быть разбит на субпроцессы, которые можно описать более детально, но принципиально важно то, что мы описываем поток работы от одного специалиста к другому. Широта описания бизнес-процессов не имеет принципиального значения, ибо определяется конкретной организацией и ситуацией при условии, что описанные бизнес-процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это относится и к субпроцессам, на которые разбиваются большие бизнес-процессы.
Единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение потребностей клиентов, в том числе:
• первичных (тех, которые получают первичную продукцию, услугу, информацию);
• вторичных (которые находятся вне данного бизнес-процесса и получают вторичные продукты, услуги, информацию);
• косвенных клиентов, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них;
• внешних клиентов, вне предприятия, которые получают выход процесса (сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т. д.);
• внешних косвенных клиентов, потребителей.
В каждом отдельном случае могут быть как все пять типов клиентов, так и меньшее число их в случае пересечения (допустим, внешнего клиента и потребителя и т. д.).
Большие потенциальные преимущества управления бизнес-процессами заключаются в том, что работа становится более эффективной, поскольку переходит от одного специалиста к другому, от одного отдела к другому с меньшим количеством ошибок и задержек, а требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя (чего никак не скажешь о функционально ориентированной организации).
Функциональная природа существующих организаций приводит к тому, что отдельные руководители и специалисты представляют поначалу свои процессы очень узко, как правило, в пределах устаревших положений о своих отделах и подразделениях. В ходе коллективной работы с командой управленцев консультанты постоянно ориентируют команды на то, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, в действительности являются частью общего процесса, в этой связи важны постоянная фиксация и подчеркивание значения миссии предприятия, стратегии его развития, то есть общекорпоративных интересов. Кроме того, при определении ключевых бизнес-процессов необходимо обращать внимание руководителей на то, что каждый процесс должен выделяться и иметь начало и конец (фиксация динамики), быть измеряемым и управляемым. Последнее очень важно, ибо сегодня доминирует среди руководителей психология внешней жертвы, и акценты смещены только в сторону изменений внешней среды (надо изменить налогообложение, таможенную политику и др., а не собственное поведение).
Технология работы включает:
формирование проектной команды;
определение принципов и основных правил работы;
формулировку миссии;
выработку и согласование критических факторов успеха;
выявление основных бизнес-процессов;
согласование ключевых бизнес-процессов;
увязку критических факторов успеха и ключевых бизнес-процессов;
ранжирование бизнес-процессов;
выбор из них тех, над которыми необходимо провести реинжиниринг;
делегирование полномочий участникам РБП.
Необходимо разграничивать вспомогательный процесс и основные процессы. В перечень ключевых процессов включаются, как правило, все основные процессы. При определении вспомогательных процессов необходимо проводить более глубокий анализ, при этом список процессов не должен превышать 10-20 ключевых процессов, что зависит от размеров компании.
При этом процессы не должны замыкаться в пределах одного подразделения и должны быть межфункциональными. Тем не менее, в дальнейшем можно использовать принципы реинжиниринга, а в процессах реорганизации деятельности каких-либо служб компании необходимо учитывать, что предприятие получает основной эффект от реализации этих принципов на макроуровне.
Чтобы выбирать ключевые процессы, можно использовать пятибалльную шкалу по таким критериям, как реализуемость процесса, важность процесса, конкретность процесса, эффективность процесса, возможности и потенциал процесса, ожидания клиентов и жизнеспособность процесса. Практики отмечают, что на предварительной стадии достаточно определения процессов по 3-хбалльной шкале, при том что в завершающей фазе иногда приходится использовать десятибалльную шкалу.
Выбор критериев также осуществляется командой управленцев, с корректированием со стороны консультантов определенных предложений. После проведения выбора по его результатам возможно проведение деления ряда процессов на группы. Таким образом, выделяются наиболее важные процессы, неудовлетворительно функционирующие в данный момент. Данные процессы являются объектом реинжиниринга в первую очередь. Также выделяются процессы, которые оказывают среднее влияние на работу предприятия, при этом улучшение таких процессов вопросов производится после проведения работ с первой группой процессов.
Далее определяют процессы, которые либо хорошо работают, либо оказывают несущественное влияние на работу организации. Данный процесс представляет собой объект мониторинга по отслеживанию нарушений и снижения эффективности. К работе с данными процессами приступают в последнюю очередь.
Таким образом, главным итогом данной работы является выделение ключевых бизнес-процессов. В дальнейшем приоритетом бизнес-процессов на предприятии занимается служба стратегического развития.
Следует отметить, что с помощью анализа текущих процессов, выработки графиков, этапов работ, выявления клиентов и их требований эффективность работы значительно возрастает.
2.2.Принципы научного управления, применяемые на данном предприятии
Рассмотрим характеристику данной организации по принципам научного управления.
Принцип разделения труда. В ООО «TMMР» принцип разделения труда в том виде, в каком его формулировал А.Файоль, не присутствует, имеется специализация.
В частности, анализируя систему управления ООО «TMMР», можно определить разделенность организации на подотделы, занимающиеся своими задачами. Например, финансовый отдел несет ответственность за ведение финансовой отчетности и выплату заработной платы, а также за ведение дел с банковскими документами. Сектор продаж работает с обеспечением сбыта продукции.
Принцип власти. Наибольшей властью в ООО «TMMР» обладает генеральный директор, соответственно и ответственность на нем самая большая. Генеральный директор имеет право отдавать приказы и ожидать от сотрудников подчинения. Руководители функциональных отделов также обладают властью, но она проявляется в меньшей степени, чем полномочия генерального директора. Также они несут ответственность за свои приказы и указания. Данный принцип соблюдается согласно трудовому договору и должностным инструкциям. У каждого работника предприятия имеется собственный график работы, следовать которому нужно неукоснительно. Необходимо также соблюдение правил делового общения и норм служебной этики.
Принцип единства направления. Каждая группа, которая действует в рамках одной цели, должна иметь единый план и иметь одного руководителя.
Все отделы предприятия объединены общими целями и задачами, которые не противоречат целям организации в целом. Структура предприятия имеет четкое деление на отделы, такие как отдел контроля качества, финансовый отдел, отдел кадров и т.д., каждый из которых обеспечивает условия, необходимые для эффективного функционирования высококвалифицированных специалистов, объединенных единой целью и реализующих одни и те же задачи.
Главная движущая сила и основа успеха компании – это преданные и профессиональные люди, объединенные общей корпоративной культурой и разделяющие ключевые ценности компании. Можно сделать вывод, что основная цель компании в краткосрочной перспективе заключается в устойчивом финансовом и производственном развитии за счет использования современных технологий и организации труда, закрепление лидерских позиций на внутреннем рынке18.
В среднесрочной перспективе цель компании заключается в полномасштабном выходе на внешние рынки, закрепление лидерских позиций на внешних и внутренних рынках – «флагман отрасли».
Компания показывает преимущественные темпы роста по отдельным направлениям деятельности, следовательно, именно в данных направлениях деятельности и нужно усиливать позиции компании (производство наукоемкой продукции, экспортные операции).
Принцип подчинения индивидуальных интересов общим интересам. Данный принцип определяет подчиненность интересов одного работника или группы работников интересам компании или организации большего масштаба.
Принцип подчинения частных интересов общим - один из основных в деятельности современной организации. От реализации данного принципа зависит успех компании и личный успех и удовлетворенность каждого отдельного сотрудника компании, что играет значительную роль. Текущий потенциал организации в целом близок к оптимальному. Для его улучшения следует уделить максимальное внимание таким функциям как финансовое управление и производство, т.к. у них минимальный потенциал.