Управление персоналом, разработка систем мер морального и материального стимулирования труда

В качестве выводов по проделанной работе в области мотивации и стимулирования труда пероснала необходимо сделать следующие выводы:
Во-первых, мотивация пероснала может быть как материальной, так и нематериальной.
Во-вторых, организации, которые используют те или иные мотивационные схемы, становятся более успешными на рынке труда.
В-третьих, имееется ряд как законодательных актов, так и нормативно-методические документы, а также и локальные документы, которые регулируют мотивацию сотрудников ворганизациях Россиской Федерации.
В мотивации и стимулировании сотрудников ОАО АИКБ «ТатФондБанк» имеется ряд недостатков: как нерегламентированная материальная мотивация и недостаточная фиксация нематериальной мотивации (обучение и т.п.) в локальных нормативных актах.
Из-за имеющихся недостатков ...

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические и методических основы изучения мотивации и стимулирования работы персонала в организации 5
1.1. Современные представления об управлении персоналом 5
1.2. Понятие мотивации и стимулирования персонала в организации 10
1.2. Анализ подходов к мотивации и стимулирования работы персонала в организации 17
Глава 2. Мотивация и стимулирование работы персонала в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»
2.1. Краткая характеристика ОАО АИКБ «ТатФондБанк» 23
2.1. Анализ - финансовой хозяйственной деятельности 25
2.3. Управление персоналом в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» 29
2.4. Мотивация и стимулирование деятельности персонала в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» и выявление недостатков данных процессов 34
Глава 3. Разработка рекомендаций и особнование мероприятий по решению исследуемой проблемы в организации
3.1. Анализ практического опыта по мотивации и стимулированию, который используется в аналогичных российских организациях 40
3.2. Предложения по совершенстованию системы мотивации и стимулирования работы персонала 44
3.3. Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий 48
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 56

Развитие систем мотивации является актуальным направлением исследований для современной России. Методы и способы мотивации персонала постоянно эволюционируют и обогащаются.
Актуальность данной темы обуславливается тем, что персоналу, как основному компоненту компании просто необходимо постоянное развитие и мотивация вне зависимости от занимаемых должностей, стажа работы и т.п. Уровень мотивации, как материальной, так и в особенности, нематериальной, является, по статистике, основной причиной для желания остаться и продолжаить работу в организации.
Руководители организаций исследуют подходы и методы мотивирования и стимулирования деятельности своих сотрудников, определяют пути внедрения эффективной системы мотивации, так как понимают, что текучесть кадров напрямую зависит от удовлетворенно сти сотрудниками условиями труда. Успешнее на рынке станет та организация, которая внедрит в свою систему мотивации и стимулирования более привлекательные для соискателй методы и виды данных привилегий.
Цель работы – определить направления совершенствования системы мотивации пероснала в ОАО АИКБ «ТатФондБанк». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Проанализировать сущностные характеристики мотивации;
2. Рассмотреть особенности нормативного регулирования мотивации персонала в Россисйкой Федерации и на локальном уровне (в организациях);
3. Изучить подходы к определению эффективности мотивации в организации;
4. Дать общую характеристику ОАО АИКБ «ТатФондБанк»;
5. Выявить особенности мотивирования персонала в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»;
6. Определить проблемы и недостатки в системе мотивации в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»;
7. Проработать пути совершенствования мотивации в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»;
8. Определить эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации.
Объектом данного исследования является персонал ОАО АИКБ «ТатФондБанк». Предмет исследования– система мотивации в ОАО АИКБ «ТатФондБанк».
Методологической базой исследования являются как законодательные акты по мотивации сотрудников и методические рекомендации, так и литература и периодические издания по данной теме.
Структура работы представляет собой введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

62,0
5,1
9,0
-1,1
-1,7
Рентабельность по чистой прибыли, %
4,5
3,3
3,2
-1,2
-27,7
-0,1
-1,8
Из таблицы видно, что наблюдается рост всех основных абсолютных показателей деятельности предприятия за 3 года: выручка выросла за период на 13284000 тыс. руб. (93,7 %), в том числе за последний год на 6065000 тыс. руб. (28,4 %), валовая прибыль увеличилась на 8958000 тыс. руб. (111,1 %), в том числе за последний год на 3529000 тыс. руб. (26,2 %), чистая прибыль - на 255000 тыс. руб. (40,0 %), в т.ч. за последний год на 184000 тыс. руб. (26,0 %). Однако при этом наблюдается сокращение темпов прироста всех названных показателей, что говорит о неблагоприятных тенденциях в бизнесе. Этот вывод подтверждается изучением относительных показателей рентабельности деятельности, при этом если в 2010 году наблюдался рост показателя рентабельности по валовой прибыли с 56,9 % до 63,1 %, то в 2011 году этот показатель снизился на 1,1 %%. Рентабельность по чистой прибыли же имеет постоянную тенденцию к снижению, что говорит о высоких темпах роста непроизводительных затрат на предприятии.
Проанализируем основные финансовые коэффициенты деятельности ОАО АИКБ «ТатФондБанк» (дополнительный офис г.Казань, ул. Баумана 35) за 2010-2012 гг (табл. 3).
Таблица 3. Финансовые коэффициенты ОАО АИКБ «ТатФондБанк» (дополнительный офис г.Казань, ул. Баумана 35) за 2010-2012 гг
Наименование коэффициента
Формула для расчета
Нормативное значение
2010 г.
2011 г.
2012 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности
абсолютно ликвидные активы/краткосрочные обязательства
0,2
0,33
0,64
0,40
Коэффициент промежуточной ликвидности
(денежные средства+ краткосрочные финансовые вложения+краткосрочная дебиторская задолженность) /краткосрочные обязательства
0,8-1,0
0,43
0,78
0,65
Наименование коэффициента
Формула для расчета
Нормативное значение
2010 г.
2011 г.
2012 г.
Коэффициент текущей ликвидности
оборотные средства/краткосрочные обязательства
1,5-2,0
0,72
1,03
0,99
Коэффициент финансовой независимости (автономии)
собственный капитал/пассив баланса
0,5
0,46
0,28
0,29
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
(собственный капитал+долгосрочные обязательства-внеоборотные активы)/оборотные активы
0,1 (минимальное)
1,32
0,98
0,97
Коэффициент маневренности (мобильности) собственного капитала
(собственный капитал+долгосрочные обязательства-внеоборотные активы)/собственный капитал
0,2-0,5
3,30
5,21
5,44
Коэффициент финансовой устойчивости
(собственный капитал+долгосрочные обязательства/активы
0,7
0,76
0,72
0,78
Общий коэффициент покрытия
(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность + запасы - расходы будущих периодов) / краткосрочные обязательства
Не меньше 1
0,27
0,67
0,57
Промежуточный коэффициент покрытия
(денежные средства+краткосрочные финансовые вложения+дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства
 
0,45
0,78
0,65
Коэффициент оборачиваемости активов, разы
выручка от реализации/ стоимость активов
 
0,98
0,63
0,78
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, разы
выручка от реализации/ стоимость оборотных активов
 
4,33
2,24
3,62
Показатели ликвидности отражают способность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства37. Базой для их расчета является отношение сумм ликвидных активов в различной конфигурации к сумме краткосрочных обязательств. Анализ данных показателей компании за 2010-2012 гг показал, что коэффициент абсолютной ликвидности превышает минимальное рекомендуемое значение, причем в 2010 году – в 1,6 раза, в 2011 - в 3,2 раза, в 2012 году – в 2 раза. То есть сумма наиболее ликвидных активов предприятия позволяет быстро погасить имеющуюся краткосрочную задолженность. А вот показатели промежуточной и текущей ликвидности намного меньше нормативных, что говорит о недостатке средств по сравнению с обязательствами для их срочного погашения.
То же касается и коэффициента финансовой независимости – за 3 анализируемых года он не разу не достигал нормативного, причем если в 2010 году он составлял 0,46 при нормативе в 0,5, то в 2012 снизился до 0,29. Снижение значения этого показателя говорит о том, что у предприятия снижается доля собственного капитала в структуре ресурсов, что может вызвать зависимость компании от внешних источников финансирования. Коэффициенты маневренности собственного капитала и обеспеченности оборотными средствами намного выше минимально допустимых значений. Коэффициент финансовой устойчивости чуть выше рекомендуемого, т.е. можно сказать, что предприятие достаточно устойчиво в финансовом плане.
Коэффициенты покрытия показывают, насколько оборотные активы предприятия обеспечивают кредиторскую задолженность. Максимальное значение эти показатели имели в 2011 году, а в 2012 произошло их снижение, но все равно они превышают уровень 2010 года.
Коэффициенты оборачиваемости хозяйственных средств позволяют судить о степени их участия в выручке от реализации. Оборачиваемость активов в целом весьма низкая (меньше 1), что вызвано большой долей внеоборотных активов в структуре хозяйственных средств предприятия. Оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности достаточно велики, но постоянно снижаются в анализируемом периоде, что говорит об увеличении их стоимости.
Из проведенного анализа видно, что относительные показатели финансовой устойчивости ОАО АИКБ «ТатФондБанк» (дополнительный офис г.Казань, ул. Баумана 35) несколько хуже, чем абсолютные показатели финансовых результатов, следовательно, имеются риски финансового развития предприятия, особенно ликвидности, независимости и покрытия.
В соответствии с Положением о составе затрат себестоимость продукции (в торговле — издержки обращения) представляет собой стоимостную оценку материальных, трудовых и других затрат, для целей налогообложения она корректируется с учетом утвержденных в установленном порядке лимитов, норм и нормативов.
2.3. Управление персоналом в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»
К основным ресурсам, используемым на любом предприятии относятся люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, информация и технология производства. Человеческие ресурсы на каждом предприятии являются главным и важным элементом, так как именно люди определяют, причем окончательно, пригодность в данной технологии.
Таблица 4. Численность отдела по кадрам за 2012 год
Организационная единица
Количество работников (чел.)
Начальник службы
1
Заместитель начальника службы
1
Организационная единица
Количество работников (чел.)
Менеджеры по перосналу
2
Организационная единица
Количество работников (чел.)
Инженер по труду
1
Кадровик
1

В данное время в Казанском филиале ОАО АИКБ «ТатФондБанк» работает 80 человек, в отделе по кадрам 7 человек (рис. 2.2).
Рисунок 2.2. - Организационная структура службы управления персоналом ОАО АИКБ «ТатФондБанк»
Исходя из таблицы ниже видно, что руководящие должности занимают в основном женщины, специалистами работают также женщины.
Происходит активный прием молодых специалистов – выпускников высших учебных заведений и студентов последних курсов высших учебных заведений, что является одним из факторов увеличения численности специалистов. Идет активное взаимодействия с ВУЗами – источниками квалифицированных кадров.
Таблица 7. Распределение работников по должностям и по полу
Должность
Списочная численность (чел.)
В том числе женщин
(чел.)
В том числе мужчин (чел.)
Руководители
Начальник службы
1
1
Заместитель начальника службы
1
1
Специалисты
Менеджер по перосналу
2
2
Кадровик
1
1
Инженер по труду
1
1
Таблица 8. Возраст работников (в Казанском филианле работает 80 человек)
Возраст
Количество работников (чел.)
До 30
45
До 40
25
Возраст
Количество работников (чел.)
До 50
7
До 60
3

Из данной таблицы можно сделать вывод о преобладающем большинстве работников до 30 лет.
В системе управления персоналом в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» особое значение придается правовому регулированию деятельности сотрудников, и предприятия по отношению к ним.
обеспечивать своим работникам безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности;
оплачивать труд работников с соблюдением гарантий, установленных законами и другими нормативными правовыми актами;
обеспечивать постоянное повышение квалификации работников и специалистов, рост профессионального мастерства рабочих;
обеспечивать соблюдения требований трудового законодательства, локальных нормативных актов, в частности коллективного договора.
Регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между ОАО АИКБ «ТатФондБанк» и его работниками является правовой акт - коллективный договор.
Договор заключен между Работниками и Работодателем в лице их представителей.
Основными целями договора являются повышение эффективности работы компании, усиление социальной ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты Работников.
Коллективный договор включает разделы:
1. Основные понятия
2. Общие положения
3. Социальная ответственность компании
4. Обязательства Работодателя на основе законодательства РФ
5. Обязательства Работодателя сверх законодательства РФ
6. Обязательства Работодателя в сфере социальных гарантий неработающим пенсионерам
7. Обязательства Работников
8. Обязательства профсоюза
9. Заключительные положения
Ответственность за подбор и расстановку персонала на предприятии несет начальник службы. Подбор и расстановка кадров на предприятии осуществляются в соответствии с ТК РФ, уставом предприятия, и т.д.
Данные по движению персонала подлежат введению в автоматизированную систему управления трудовыми ресурсами с целью изучения и анализа причин увольнения работников, перехода их в другие подразделения и принятия мер по стабилизации коллективов, созданию в них нормального психологического микроклимата, своевременному пополнению молодыми специалистами.
Потребность в обучении персонала определяется отделом организации труда и заработной платы совместно с начальниками отделов на основе штатных расписаний и производственной загрузки.
Обучение персонала на предприятии проводится планово и осуществляется отделом управления персоналом .
Персонал ОАО АИКБ «ТатФондБанк» работает на основании Устава организации, ряда положений, Коллективного договора и т.п. документов.
Персонал организации проходит все этапы работы: отбор сотрудников, прием на работу, адаптация новых сотрудников, обучение, аттестация, увольнение или же продвижение по службе, развитие и планирование карьеры.
Система управления персоналом ОАО АИКБ «ТатФондБанк» состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.
Одним из важных моментов по работе с сотрудниками является аттестация.
ОАО «ТатФондБанк» использует автоматизированную систему работы с перосналом 1С с новой конфигурацией по использованию управленческой документации. Продукт представляет собой вариант основной поставки "1С:Предприятия 8.0". В ней управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации (юридического или физического лица). Конфигурация меет очень много удобных функций для службы персонала в целом.38
Ведение делопроизводства в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» соответствует нормативно-методическим рекомендациям по ведению делопроизводства в организациях РФ.
Имеется Положение об отделе кадров, Штатное расписание, должностные инструкции на специалистов.
2.4. Мотивация и стимулирование деятельности персонала в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» и выявление недостатков данных процессов
Мотивация и стимулирование в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» ведется в двух направлениях- материальном и нематриальном(рис.2.3).
Рисунок 2.3. Мотивация и стимулирование деятельности персонала в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»
Как видно из рисунка 2.3. материальная мотивация представлена премиями работникам Банка, нематриальная- вывешиванием списков лучших сотрудников, корпоративным обучением и сетью корпоративной коммуникации.
Главной ценностью ОАО АИКБ «ТатФондБанк» и гарантом ее успешного развития являются сотрудники. ОАО АИКБ «ТатФондБанк» понимает свою ответственность перед сотрудниками в выполнении социальных программ и выполняет эти обязательства.
Реализуя программу развития ОАО АИКБ «ТатФондБанк» создает новые рабочие места в регионах РФ. Конкурентоспособная заработная плата, обучение, профессиональный и карьерный рост, социальная защищенность и открытость внутри фирмы - вот основные акценты, на которых строится политика работы с персоналом в ОАО АИКБ «ТатФондБанк».
Новые знания и умения, приобретаемые сотрудниками, позволяют эффективно развивать все процессы внутри фирмы. Поэтому ОАО АИКБ «ТатФондБанк» заинтересовано в постоянном совершенствовании своего персонала. Для новых сотрудников региональной сети ОАО АИКБ «ТатФондБанк» проводятся специальные тренинги силами собственных тренинг-менеджеров:
1. Вводный тренинг (история ОАО АИКБ «ТатФондБанк», концепции брендов);
2. Тренинг-эффективных продаж (стандарты обслуживания);
Для управляющих и заместителей управляющих проводится дополнительное регулярное обучение для повышения квалификации и дальнейшего карьерного роста в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»:
1. Управление персоналом;
2. Тайм-менеджмент и делегирование полномочий;
3. Эффективные продажи, управление продажами;
4. Разрешение конфликтов;
5. Командоформирование.
В 2012 году в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» особое внимание было уделено обучению менеджеров среднего звена и топ-менеджмента. Выездные тренинги-семинары позволили выявить сильные и слабые стороны в управлении региональными представительствами ОАО АИКБ «ТатФондБанк», найти совместные решения и воплотить их на практике, повысить уровень коммуникаций в ОАО АИКБ «ТатФондБанк».
ОАО АИКБ «ТатФондБанк» стремимся создать атмосферу доверия и взаимоуважения. Два раза в год проводит праздники для сотрудников, в подготовке которых используется элементы командообразования. Для информирования сотрудников о событиях в Компании выпускается корпоративная электронная газета. Приятной традицией становится поздравление сотрудников с праздниками и днями рождениями, а также вручение корпоративных подарков с символикой компании.
Развитие корпоративных коммуникаций позволяет в некоторой степени исключить трудности в циркулировании информации в ОАО АИКБ «ТатФондБанк», что в свою очередь, повышает эффективность бизнеса и улучшает социально-психологический климат в коллективе.
В качестве мероприятий, способствующих сплощению коллектива стоит привести следующие:
1. Рассылка уровню топ-менеджмета, а также сотрудникам, занимающим ключевые посты, статей и рекомендаций по более успешному выполнению работы, а также некоторых статей по релаксации на работе, что поднимает настроение сотрудникам. Итак, реализуется потребность работников быть нужными, востребованными.
2. Необходимо отметить, что в Банке существует свой интернет-портал, на котором размещаются не только новости официального характера, но и поздравления и информация, которая позволяет сотрудникам чувствовать себя одним коллективом, еще этим способом осуществляется так называемая обратная реакция, «FEEDBACK». Имеется также корпоративная почта.
3. В корпоративную культуру входит также празднование компанией знаменательных дней для Банка, таких как открытие или приобретение нового клиента. В неофисной атмосфере сотрудники лучше узнают друг друга, сближаются, что позволяет создать приятную психологическую обстановку в компании в целом.
4. В качестве редких, но регулярных мер нематериальной мотивации проводятся тренинги со всеми сотрудниками, таким образом обеспечивается потребность сотрудников в обучении и получении новых знаний. Тренинги бывают как на месте, в учебном центре, так и выездные, которые оплачивает компания.
5. Имеется столовая, где работники могут пообедать, не выходя за пределы здания, таким образом регулируется процесс общения между сотрудниками.
6. В качестве поощрения за качественный труд работники получают путевки в санаторий, а за особо выдающиеся заслуги поездки за границу. Таким образом, происходит нематериальная стимуляция труда.
7. Регулярно вывешиваются списки «лучших» сотрудников недели, месяца и т.д. и помимо денежной премии работники получают возможность ощутить себя в качестве «примера для подражания», участника или победителя «Наградной компании. Дух соревнования помогает нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке.
Тем не менее, в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» имеются некоторые недостатки в мотивации сотрудников., которые можно в общем можно объединить в данные группы: недостатки в материальной мотивации и недостатки в нематериальной мотивации (рис. 2.4).
Рисунок 2.4. Недостатки в мотивации и стимулировании деятельности сотрудников в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»