Зарубежный опыт формирования позиции предприятия в конкуренции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В качестве объекта исследования был выбран один из лидеров телекоммуникационной отрасли - ПАО «Ростелеком», который предоставляет полный спектр услуг связи (включая услуги местной, внутризоновой, междугородной и международной фиксированной телефонной связи и услуги мобильной связи), а также услуги передачи данных, Интернет-услуги, услуги платного кабельного телевидения, широкополсного доступа в Интернет и дата-центров, аренды каналов связи и радиосвязи на территории Российской Федерации. Группа эксплуатирует базовую сеть междугородной связи и международные центры коммутации Российской Федерации, обеспечивающие пропуск голосового трафика и передачу данных, исходящих, как из ее собственных сетей связи, так и из сетей связи других российских и международных операторов на сети други ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические основы формирования конкурентной позиции предприятия на основе зарубежного опыта 5
1.1. Понятие конкуренции и конкурентной позиции компании на рынке 5
1.2. Методы оценки конкурентной позиции предприятия 8
1.3. Бенчмаркинг как инструмент использования опыта других компаний при формировании конкурентной позиции предприятия 15
2. Разработка стратегии ПАО «Ростелеком» 25
2.1. Общая характеристика предприятия 25
2.2. Анализ привлекательности и тенденции развития отрасли 36
2.3. Оценка значимых сил конкуренции в отрасли 41
2.4. Проведение СВОТ-анализа и выбор стратегии 58
2.5. Формулирование стратегии и разработка мероприятий по ее реализации 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 79

 

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынках товаров и услуг как во всем мире, так и в Москве, значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.
Актуальность темы работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Объект исследования курсовой работы – ПАО «Ростелеком».
Предмет исследования – стратегическое управление анализируемого предприятия.
Цель работы – сформировать эффективную стратегию развития и роста организации на основе анализа ее деловой среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Целью написания курсовой работы является разработка стратегии ПАО «Ростелеком».
Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:
- дать общую характеристику деятельности предприятия;
–провести анализ привлекательности и тенденций развития отрасли;
– оценить значимые силы конкуренции в отрасли;
– провести СВОТ-анализ;
– сформулировать стратегию и мероприятия по ее реализации.
 

Таблица 11Формирование и заполнение «Матрицы конкурентоспособности»Показатели конкурентоспособностиxiНововведенияПАО «Ростелеком»ОАО «ТрансТелеКом»БиЛанйКачество услуг0,21393Стоимость услуг0,08331Востребованность услуг0,14931Уникальность услуг0,14933Соотношение цены и качества0,21931Лояльность потребителей0,14139Расширение рынка0,08199Расчет условного и безусловного индекса конкурентоспособности.Таблица 12Расчет условного индекса конкурентоспособности, %Показатели конкурентоспособностиНововведенияПАО «Ростелеком»ОАО «ТрансТелеКом»БиЛанйКачество услуг5,115,35,1Стоимость услуг1,91,90,6Востребованность услуг10,23,41,1Уникальность услуг10,23,43,4Соотношение цены и качества15,35,11,7Лояльность потребителей1,13,410,2Расширение рынка0,65,85,8Еу44,538,328,0По значению данного показателя, наибольшее значение конкурентоспособности показывает ПАО «Ростелеком» (44,5 %).Рассчитаем безусловный индекс конкурентоспособности по каждому предприятию:ПАО «Ростелеком» Еб=5,5/9=0,61ОАО «Транстелеком» =4,74/9=0,53БиЛайн Еб=3,46/9=0,38Так как более высокие коэффициенты Еу и Еб получены для ПАО «Ростелеком», то именно эта компания является наиболее конкурентоспособной.Проведем сегментирование клиентов ПАО «Ростелеком» (табл. 13)Таблица 13Сегментирование клиентов ПАО «Ростелеком»Критерии признаковПеременные (признаки)Характеристика анализируемого рынка1. ТерриториальныеОписание месторасположенияРоссия, СНГ, ближнее и дальнее зарубежье 2. ДемографическиеВозрастные категорииШкольники (7-17 лет)Студенты, молодые специалисты (18 – 24 года)Семьи (25 – и более лет)Бизнесмены и корпоративные клиенты (25 – 60 лет)Пенсионеры (60 и более лет)ПолЖенский МужскойУровень жизниКлиенты с любым достаткомДеятельность ПАО «Ростелеком» рассчитана на любых клиентов, от детей до пенсионеров, работающих и неработающих, а также корпоративных клиентов.ПозиционированиеОпределим нишу, которую занимает ПАО «Ростелеком» по показателям «цена» и «качество» (рис. 7). высокое22352002222500 Качество1557655145415ОАО«Ростелеком»00ОАО«Ростелеком»1219050019621400высокаянизкая Цена34низкоеРисунок 7 – Позиционирование ПАО «Ростелеком» по соотношению «цена-качество»Согласно схеме, ПАО «Ростелеком» оказывает качественные услуги по средней цене, что делает компанию и ее услуги привлекательными для всех клиентов. При этом показатель качества несколько превышает уровень цен, что позволяет компании сохранять лидирующие позиции за счет эффекта масштаба.При анализе потенциала ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» на рынке будут рассматриваться следующие составляющие комплексной системы маркетинга:УслугаЦена услугиКоммуникативная политика.Эксперты оценивали каждую систему и ее подсистемы согласно следующей шкале баллов:0,25 – плохо используется потенциал;0,5 – не в полной мере используется потенциал;0,75 – хорошо используется потенциал;1 – полностью используется потенциал.Экспертная оценка элементов комплексной системы маркетингового потенциала ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» и компаний-конкурентов. (см. табл.14)Таблица 14Конкурентный потенциал компании»Название подсистемыЭлементы подсистемыРостелекомКонкурентыМегаФонБиЛайн1. Услуга1.1. Ассортимент оказываемых услуг0,50,750,51.2. Имидж 0,750,750,751.3. Качество услуги0,751,000,751.4. Оценка конкурентоспособности услуги0,750,750,75Итого:2,753,252,752. Цена услуги2.1. Изучение рынка0,750,50,752.2. Анализ спроса0,750,750,752.3. Наличие скидок0,50,750,52.4. Изучение цен конкурентов0.750,50,52.5. Разработка стратегии ценообразования0,750,750,5Итого:3,53,2533.коммуникативная политика3.1. уровень коммуникационных связей между персоналом0,750,750,53.2. рекламная деятельность10,751Итого:1,751,51,5Общая сумма:887,25Проведенная экспертная оценка потенциала ПАО «Ростелеком» показала, что по среднему значению потенциал компании равен ближайшему конкуренту- ОАО «Мегафон», немного уступая ему в качестве услуг, но опережая за счет цен и коммуникативной политики. ОАО «Вымпелком» получил чуть меньшую оценку, имея равное с ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» качество услуг, но отставая по критериям цен и коммуникаций.5 сил конкуренции по М.ПортеруКонкуренция внутри отраслиРынок телекоммуникаций является высококонкурентным, ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» входит в четверку лидеров. Ближайшими конкурентами являются ОАО «МегаФон» и ОАО «Вымпелком» (БиЛайн).Общее влияние фактора – 30 %.Влияние клиентов (покупателей) на отрасль (50 %)–желание кредитования и более лояльных цен при сохранении качестваПостоянное сравнение с конкурентами и угроза перехода к нимВлияние поставщиков ресурсов (5 %)Отлаженная работа с поставщиками, собственные производственные и технические мощности снижают влияние данного фактора на рынке телекоммуникацийУгроза прихода новых конкурентов в отрасль, может отразиться в виде (5 %):Потери потенциального клиентаПотеря существующего клиентаДополнительные расходы на рекламуПереманивание специалистов.Но именно с точки зрения возникновения новых конкурентов ситуация на рынке благополучная – 80 % рынка держат 4 крупные компании, в тч ПАО «РОСТЕЛЕКОМ», так что любой новый конкурент не окажет заметного влияния на рынок и конкуренцию.Угроза появления заменяющих товаров, услуг (10 %)Данный фактор не является существенной угрозой, так. Как постоянно идет обновление и расширение услуг телекоммуникации, которые в целом пока ничем заменить нельзя, можно только предлагать новые услуги и их пакеты.На рис. 8 представлено влияние этих факторов конкуренции на ПАО «РОСТЕЛЕКОМ». Рисунок 8 - Влияние пяти сил конкуренции на ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.Для проведения анализа по матрице «GENERAL ELECTRIC» определим значение и ранг показателей для ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентная позиция», результаты сведем в таблицу. (см. табл. 15,16)Таблица 15Расчет оценки по фактору привлекательности рынкаПоказателиКоэффициент значимостиРангОбщая оценка4=2х31234По фактору «привлекательность рынка»Емкость рынка0,251,0Уровень конкуренции0,240,8Темп роста рынка0,240,8Рентабельность0,120,2Размер необходимых инвестиций0,140,4Наличие и доступность материально-технических ресурсов0,130,3Риск рынка0,0540,2Гос. регулирование рынка0,0520,1Всего =SUM(ABOVE) 1Х =SUM(ABOVE) 3,8Таблица 16Расчет оценки по фактору «конкурентная позиция»ПоказателиКоэффициент значимостиРангОбщая оценка4=2х31234По фактору «конкурентная позиция »Качество услуг0,1550,75Привлекательность ассортимента0,1540,6Уровень цены0,1540,4Абсолютная рыночная доля0,150,5Относительная рыночная доля0,150,5Эффективность рекламной деятельности0,140,4Финансовые ресурсы0,120,2Производственные возможности0,140,4Эффективность каналов сбыта0,0540,2Всего =SUM(ABOVE) 1Х4,05Строим матрицу. (рис. 9)ВысокаяСредняяНизкая1885950218440ПАО «Ростелеком»00ПАО «Ростелеком» Привлекательность рынкаВысокаяСредняяНизкаяКонкурентная позицияРисунок 9 - Матрица General Electric для ПАО «Ростелеком»Анализируя полученную матрицу можно сказать, что для ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» можно предложить стратегию инвестирования в расширение производства услуг для занятия лидирующей позиции по этой услуге.Далее рассмотрим конкурентоспособность отдельных сегментов ПАО «Ростелеком», коорыми являются:Сегмент 1 – мобильная связьСегмент 2 – Фиксированная связьСегмент 3 – Интернет-доступСегмент 4 – Интерактивное цифровое телевидениеСегмент 5 – Прочие услуги и товарыАнализ проведем по методике 10Х10.Этап 1. Идентификация критериев привлекательности рынка Определим следующие критерии привлекательности рынкаЕмкость рынкаУровень конкуренцииТемп роста рынкаРентабельностьРазмер необходимых инвестиций Этап 2. Оценка значимости критериев.Разработанная на первом этапе система критериев сводится в таблицу 17, в правом столбце которой указывается степень значимости критериев по следующей шкале. Таблица 17Шкала оценки значимости критериев привлекательности рынкаУровень значимостиБаллОчень высокая значимость5Высокая4Средняя3Низкая2Очень низкая1Далее определяется коэффициент значимости каждого критерия привлекательности. Результаты сводятся в таблицу 18.Таблица 18Значимость критериев привлекательности рынкаКритерии привлекательности рынка/рыночного сегментаБалльная оценка значимостиКоэффициент значимостиЕмкость рынка50,26Уровень конкуренции40,21Темп роста рынка30,16Рентабельность40,21Размер необходимых инвестиций30,16Итого191,00Этап 3. Оценка привлекательности рынка/рыночного сегмента по каждому из критериевВ таблице 19 указываются названия рынков или рыночных сегментов, исследование которых необходимо провести, а также наименования критериев привлекательности, разработанные на первом этапе.Далее, используя десяти балльную шкалу, оценивается каждый сегмент рынка по каждому из критериев. При оценке показателей, увеличение которых является благоприятным для компании, используется следующая шкала:«1 балл» означает очень незначительное проявление, «5 баллов» - среднее проявление, «10 баллов» - очень сильное.Например, если для регионального рынка характерна очень высокая платежеспособность потребителей, то выставляется оценка 10 баллов.Таблица 19Оценки привлекательности рыночных сегментовКритерии привлекательности рыночного сегментаОценка привлекательности, баллСегмент 1 Мобильная связьСегмент 2 Фиксированная связьСегмент 3 ИнтернетСегмент 4 Цифровое телевидениеСегмент 5 Прочие товары и услугиЕмкость рынка551096Уровень конкуренции98987Темп роста рынка631098Рентабельность64984Размер необходимых инвестиций78676Итого3328444131Показатели, увеличение которых является неблагоприятным для компании, оцениваются по обратной шкале:«1 балл» означает очень сильное проявление, «5 баллов» - среднее проявление, «10 баллов» - незначительное проявление.Например, если для регионального рынка характерен очень высокий уровень конкуренции, то выставляется оценка 1 балл.Этап 4 Расчет привлекательности каждого сегментаИспользуя данные предыдущих этапов, определяется интегральная характеристика привлекательности по каждому критерию для каждого из сегментов.Таблица 20Расчет интегральной характеристики привлекательностиКритерии привлекательности рыночного сегментаИнтегральная оценка привлекательности, баллСегмент 1 Мобильная связьСегмент 2 Фиксированная связьСегмент 3 ИнтернетСегмент 4 Цифровое телевидениеСегмент 5 Прочие товары и услугиЕмкость рынка1,321,322,632,371,58Уровень конкуренции1,891,681,891,681,47Темп роста рынка0,950,471,581,421,26Рентабельность1,260,841,891,680,84Размер необходимых инвестиций1,111,260,951,110,95Итого6,535,588,958,266,11Этап 5. Определение факторов успеха.Факторы успехаКачество услугКачество сервисного обслуживанияГибкость тарифной политикиИзвестность брендаКоммуникативность брендаЭтап 6 Оценка значимости факторов успеха Отдельно для каждого сегмента рынка оценивается значимость каждого из факторов успеха. Для этого сначала выставляются балльные оценки по каждому фактору успеха на основании шкалы, представленной в таблице 21.Таблица 21Балльная шкала оценки факторов успехаУровень значимостиБаллОчень высокая значимость5Высокая4Средняя3Низкая2Очень низкая1Далее рассчитываются коэффициенты значимости, определяемые как отношение суммы баллов по данному фактору успеха к общей сумме баллов.Результаты сводятся в таблицу 22.Таблица 22Таблица 27Расчет значимости факторов успеха  Факторы успехаСегмент 1Сегмент 2Сегмент 3Сегмент 4Сегмент 5балльная оценкакоэффициент значимостибалльная оценкакоэффициент значимостибалльная оценкакоэффициент значимостибалльная оценкакоэффициент значимостибалльная оценкакоэффициент значимостиКачество услуг50,2650,3150,2150,2540,22Качество сервисного обслуживания50,2640,2550,2150,2550,28Гибкость тарифной политики40,2130,1950,2140,2040,22Известность бренда30,1630,1940,1730,1530,17Коммуникативность бренда20,1110,0650,2130,1520,11Итого191,00161,00241,00201,00181,00 Этап 7 Оценка конкурентной позиции компании по каждому фактору успеха для каждого сегментаДля оценки конкурентной позиции компании по каждому фактору успеха необходимо оценить положение данной компании относительно конкурентов с использование шкалы, представленной в таблице 23.Таблица 23Шкала оценки факторов успеха Качественная характеристика положения компанииБаллсреди самых худших0ниже среднего уровня2где-то посередине4выше середины6среди лучших8лучше всех10Результаты сводятся в таблицы 24-28.Таблица 24Определение конкурентной позиции компании в сегменте 1Факторы успехаЗначимостьБаллЧастные показатели конкурентной позицииКачество услуг0,2682,11Качество сервисного обслуживания0,2661,58Гибкость тарифной политики0,2191,89Известность бренда0,1681,26Коммуникативность бренда0,1150,53Итого1,00 7,37Таблица 25Определение конкурентной позиции компании в сегменте 2Факторы успехаЗначимостьБаллЧастные показатели конкурентной позицииКачество услуг0,3192,81Качество сервисного обслуживания0,2571,75Гибкость тарифной политики0,1981,50Известность бренда0,1981,50Коммуникативность бренда0,0660,38Итого1,00 7,94Таблица 26Определение конкурентной позиции компании в сегменте 3Факторы успехаЗначимостьБаллЧастные показатели конкурентной позицииКачество услуг0,2181,67Качество сервисного обслуживания0,2181,67Гибкость тарифной политики0,2171,46Известность бренда0,1781,33Коммуникативность бренда0,2171,46Итого1,00 7,58 Таблица 27Определение конкурентной позиции компании в сегменте 4Факторы успехаЗначимостьБаллЧастные показатели конкурентной позицииКачество услуг0,2592,25Качество сервисного обслуживания0,2571,75Гибкость тарифной политики0,2081,60Известность бренда0,1591,35Коммуникативность бренда0,1571,05Итого1,00 8,00Таблица 28Определение конкурентной позиции компании в сегменте 5Факторы успехаЗначимостьБаллЧастные показатели конкурентной позицииКачество услуг0,2271,56Качество сервисного обслуживания0,2861,67Гибкость тарифной политики0,2281,78Известность бренда0,1761,00Коммуникативность бренда0,1160,67Итого1,00 6,67Этап 8 Построение матрицы, определение стратегииСведем полученные данные в итоговую таблицу для построения матрицыТаблица 29Данные для построения графика КритерийСегмент 1Сегмент 2Сегмент 3Сегмент 4Сегмент 5Конкурентоспособность7,377,947,588,006,67Привлекательность рынка6,535,588,958,266,11Из таблицы можно сделать вывод, что наиболее привлекательным с точки зрения рынка является сегмент 3 – услуги Интернет, но они занимают только третье место по конкурентоспособности. Наиболее качественными в компании являются услуги интерактивного цифрового телевидения (сегмент 4) и фиксированной связи (сегмент 2).На рис. 10 покажем матрицу конкурентоспособности рыночных сегментов ПАО «Ростелеком».Рисунок 10 – Матрица конкурентоспособности рыночных сегментов ПАО «Ростелеком»На основе построенной матрицы можно сделать вывод, что сегменты 3(услуги интернет) и 4 (цифровое телевидение) являются самыми конкурентоспособными и привлекательными для развития ПАО «Ростелеком». Для данных сегментов рекомендуется максимально поддерживать и сохранять сильные стороны, постоянно инвестируя дальнейшее развитие данных сегментов.Перспективным является сегмент мобильной связи, который уже практически находится в правом верхнем квадранте матрицы, то есть развитие данного сегмента обеспечивается дальнейшим ростом конкурентоспособности услуг, вложениями в развитие сильных сторон для ПАО «Ростелеком».Сегмент 2 (фиксированная связь) является достаточно конкурентоспособным, но из-за снижения привлекательности данного сегмента следует рассмотреть возможность сохранения его на имеющемся уровне, минимизируя вложения для их высвобождения в более привлекательные сегменты.Сегмент 5 (прочие товары и услуги) пока находится в центральном квадранте матрицы, но за счет роста конкурентоспособности постепенно сравнивается с сегментом 2. Поэтому для данного сегмента следует предложить политику оптимизации издержек на основе более глубокого анализа и выявления наиболее перспективных элементов товаров и услуг, предлагаемых ПАО «Ростелеком».В целом можно сделать вывод, что ПАО «Ростелеком» занимает практически максимально возможное положение на основных рыночных сегментах, что позволят охарактеризовать уровень конкурентоспособности компании как высокий.Проведение СВОТ-анализа и выбор стратегииРассмотрим SWOT – анализ анализируемого предприятия.SWOT-анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице. (см. табл. 30)Таблица 30Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы№ФакторыЗначениеЗначимостьВероятность воздействия факторов1.Наличие внутрифирменных стандартовСильная сторона432.Квалификация топ-менеджментаСильная сторона553.Высокие технологииСильная сторона554.Качественное оборудованиеСильная сторона555.Большие объемы выручкиСильная сторона55Далее определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице. (см. табл. 31)Таблица 31Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы№ФакторыЗначениеЗначимостьВероятность воздействия факторов1.Высокая текучесть кадров Слабая сторона552.Отсутствие делегирования полномочийСлабая сторона443.Слабая отдача не всегда эффективных маркетинговых действийСлабая сторона444.Низкая рентабельностьСлабая сторона55Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице. (см. табл.32)Таблица 32Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы№ФакторыЗначениеЗначимостьВероятность воздействия факторов1.Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентовВозможность552.Ослабление позиций фирм – конкурентовВозможность533.Рост доходов населенияВозможность33Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которые могут негативно влиять на деятельность организации и представим в таблице. (см. табл. 33)Таблица 33 Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы№ФакторыЗначениеЗначимостьВероятность воздействия факторов1.Появление новых предложений у конкурентовУгроза552.Переход потребителя к конкурентуУгроза553.Негативные последствия финансового кризисаУгроза44На основании этих данных построим SWOT-матрицу, которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. (см. табл. 34) Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.Таблица 34 Матрица SWOT-анализа ПАО «Ростелеком»ВОЗМОЖНОСТИУГРОЗЫСпособность использовать новые технологииОслабление позиций фирм – конкурентовРост доходов населенияПоявление новых предложений у конкурентовПереход потребителя к конкурентуНегативные последствия финансового кризисаСИЛЬНЫЕСТОРОНЫНаличие внутрифирменных стандартовПостоянное повышение качества обслуживания за счет собственных разработок, опережающих конкурентные предложенияПостоянное отслеживание рыночной ситуации, бенчмаркинг лидеров отрасли, привлечение и удержание клиентов за счет высокого качества и средней ценыКвалификация топ-менеджментаВысокие технологииКачественное оборудованиеСЛАБЫЕСТОРОНЫВысокая текучесть кадров Работа с кадровым потенциалом, переманивание сильных сотрудников у конкурентов, разработка эффективных малозатратных маркетинговых мероприятийОтслеживание конкурентной политики, оптимизация затрат для повышения рентабельности деятельностиОтсутствие делегирования полномочийСлабая отдача не всегда эффективных маркетинговых действийНизкая рентабельностьНа основании проведенного анализа можно предложить ПАО «Ростелеком» следующие цели (рис. 11).