Роль руководителя и его функции в стратегическом управлении предприятием

После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:
Как показал анализ менеджмента ООО «Альфа НСК», преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль, что подтверждает гипотезу работы. В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».
В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Альфа НСК» предлагается реализовать следующие мероприятия.
Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Альфа НСК».
Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Альфа НСК» на основе форм ...

Введение 5
1 Теоретические аспекты роли руководства 7
1.1 Лидерство в стратегическом менеджменте 7
1.2 Стили руководства и их структура 10
2 Анализ стиля и методов руководства в компании на примере ООО «Альфа НСК» 16
2.1 Краткая характеристика организации 16
2.2 Факторы управленческой деятельности руководителя 24
3. Практические аспекты руководства компании ООО «Альфа НСК» 30
3.1. Выбор стиля управления 30
3.2. Оценка эффективности мероприятий 33
Заключение 37
Список литературы 38
ПРИЛОЖЕНИЯ 43

 

Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является сегодня актуальным вопросом. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации - все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации. Руководитель должен к каждому человеку найти подход, создать благоприятные условия для эффективного производства, мотивировать работников к деятельности, быть лидером.
Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена ст илей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.
Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.
Цель работы определить роль и функции руководства в стратегическом управлении предприятием.
Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:
определить понятие и сущность руководства в стратегическом менеджменте;
определить структуру стиля руководства;
привести краткую характеристику организации;
проанализировать категории работающих;
выявить факторы формирования стиля;
осуществить выбор стиля руководства;
произвести оценку эффективности выбранного стиля руководства.
Объектом исследования является процесс руководства организацией, а предметом – роль руководителя и его функции в стратегическом управлении предприятием.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.
Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Прибыль Альфа НСК может возрасти в результате увеличения производства продукции, повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью, снижения себестоимости продукции, роста оптовых цен, при повышении качества выпускаемой продукции.Далее, проведем анализ эффективности использования оборотных средств в Альфа НСК.Чистый оборотный капитал Альфа НСК:На 2013г.: 87101 тыс.руб.- 84629 тыс.руб.=2472 тыс.руб.На 2014 г.: 148824 тыс.руб.-115794 тыс.руб.=33030тыс.руб.На 2015 г.: 215374 тыс.руб.-150022 тыс.руб.=65352 тыс.руб.В таблице 7 приведены показатели для анализа показателей оборачиваемости использования оборотных средств Альфа НСК за 2014-2015 гг.К частным показателям оборачиваемости оборотных активов относятся показатели оборачиваемости денежных средств и краткосрочных финансовыхвложений, запасов и дебиторской задолженности. Они характеризуют интенсивность использования перечисленных видов оборотных активов и могут рассчитываться как в разах, так и в днях. Оборачиваемость денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (краткосрочные финансовые вложения прибавляются к денежным средствам, поскольку являются своеобразным их резервом) в разах и днях показывает соответственно скорость и длительность их оборота.Согласно таблице оборачиваемость денежных средств в 2015 году составила 44 дня, что на 28 дня больше, чем в 2014 году.Таблица 7 Динамика показателей оборачиваемости использования оборотных средств Альфа НСК за 2014-2015 гг.Показатель2014 год2015 годВыручка (нетто) от продаж, тыс. руб.179046220437Среднегодовая величина активов175746243465,5Оборачиваемость совокупного капитала1,020,91Среднегодовая стоимость оборотных активов117962,5182099Оборачиваемость текущих активов1,521,21Средняя величина собственного капитала71935106958Оборачиваемость собственного капитала2,492,06Среднегодовая стоимость запасов4204777224,5Оборачиваемость материальных запасов4,262,85Среднегодовая величина дебиторской задолженности62014,596615,5Оборачиваемость дебиторской задолженности2,892,28Период оборота дебиторской задолженности, в днях126,42159,98Среднегодовая величина кредиторской задолженности84361115222Оборачиваемость кредиторской задолженности2,121,91Период оборота кредиторской задолженности171,98190,78Средняя сумма денежных средств11218,54991Оборачиваемость денежных средств15,9644,17Среднегодовая стоимость основных средств57783,561366,5Фондоотдача основных средств3,103,59Оборачиваемость запасов в разах и днях показывает соответственно скорость и длительность их оборота. Оборачиваемость запасов в 2015 году составила 2,85 дней, что на 1,40 раза меньше, чем в 2014 году.Оборачиваемость дебиторской задолженности в разах и днях показывает соответственно скорость и длительность ее оборота.Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2015 году составила 27 раз или 126 дней, что на 33 дня больше, чем в 2014 году. 2.2 Факторы управленческой деятельности руководителяПроведем анализ стиля руководства в ООО «Альфа НСК». Для оценки стиля управления руководства ООО «Альфа НСК» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ООО «Альфа НСК». Таким образом, в ООО «Альфа НСК» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента. Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ООО «Альфа НСК» с помощью модели Врума-Йеттона.В большинстве случаев руководители среднего уровня излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения. Затем вместе с ними находят и оценивают альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость. То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («С2»). Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ООО «Альфа НСК» с помощью модели Блейка – Моутона.В результате опроса менеджмента с использованием методики Блейка - Моутона определение преобладающего стиля руководства в ООО «Альфа НСК» может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 14). В опросе привлекались 20 сотрудников, относящихся к линейным руководителям.Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля: а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально возможной оценке 9,00); б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. приложение 15) организационного управлении - «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5). Следует отметить, что самооценка отношения руководителей к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.Таким образом, преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, о чем свидетельствуют результаты анализа проведенного в персом развале отчета по практике, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный». Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 16.Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.Заместитель руководителя при управлении организацией учитывает особенности и факторы внешней и внутренней среды; является ключевой фигурой, его деятельность направлена на достижение экономических целей организации; он также учитывает интересы клиентов своей фирмы, но и не забывает о своих работниках: его отношения с персоналом строятся на взаимном уважении. Это достаточно молодая женщина с высшим экономическим образованием. Она является выходцем из состоятельной и интеллигентной семьи, привлекает внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявляла себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени она приспособилась к своим обязанностям и стала выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа.Используемый подход к управлению - системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.Руководитель отдела кадров управление строит на следующих принципах: возникшую проблему он сначала анализирует, затем выбирает соответствующий подход к ее решению. Его стиль управления характеризуется гибкостью, он не применяет универсальных подходов к решению проблем. Используемый подход к управлению - ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах. Определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 17.Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО «Альфа НСК» строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 18.Итак, масштабность производства, требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому наша стратегия направлена на повышение качества, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятии. Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Итак, сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Альфа НСК». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. Далее проведем SРАСЕ – анализ.По данным SРАСЕ – анализа, видно, что факторы, определяющие конкурентные преимущества фирмы, находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение. Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ ООО «АЛЬФА НСК»3.1. Выбор стиля управленияВ качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Альфа НСК» предлагается реализовать следующие мероприятия.Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Альфа НСК».В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Альфа НСК» передает какой-либо вид информации другому работнику. Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 20. Управление каналами коммуникации менеджменте в ООО «Альфа НСК» осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ООО «Альфа НСК». Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Альфа НСК».Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Альфа НСК» выступают: 1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании; 2. формирование коммуникационной среды компании; 3. реализация коммуникаций в среде компании; 4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах. Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Альфа НСК» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Альфа НСК» состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства. Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник, которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ООО «Альфа НСК» необходимо внедрить системы параллельного поручения задания. Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Альфа НСК» на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных. Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей. Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала.В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.Для совершенствования менеджмента в ООО «Альфа НСК» предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника. На рисунке приложения 22 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне предприятия определяется модель компетенций то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации. Особенностью компетентностного подхода в делегировании является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом. Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников. 3.2. Оценка эффективности мероприятий Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:r = Инвестиционные затраты / ЧпiГде инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 годаИтак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев. Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NРV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств. Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:r (disсоuntеd)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 годаДисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев. «NРV» (англ. Nеt Рrеsеnt Vаluе) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NРV»:где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода; Inv – начальные инвестиции; r – ставка дисконтирования NРV для рассматриваемого проекта равен: NРV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) - - 2 073 000 = 5 489 620 рублейРасчёт IRR«IRR» (англ. Intеrnаl Rаtе оf Rеturn) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.[1] В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Ехсеl» и равняется 130%. Таким образом, мероприятие является прибыльным. Расчёт индекса прибыльностиИндекс прибыльности (англ. Рrоfitаbilitу Indех – РI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода; Inv – начальные инвестиции; r – ставка дисконтирования.При значениях РI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс РI равен:РI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным. ЗАКЛЮЧЕНИЕПосле анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:Как показал анализ менеджмента ООО «Альфа НСК», преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль, что подтверждает гипотезу работы. В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».