Организационное проектирование

 
Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.
Ее концепция была предложена американскими консультантами Р. Капланом и Д. Нортоном в начале 90-х годов ХХ века. Предложенная Нортоном и Капланом система является универсальной (подходит для бизнеса любых масштаба и отрасли, в том числе и для государственных администраций и некоммерческих структур) . ССП помогает прослеживать, как нематериальные активы (например, наличие удовлетворенных клиентов) трансформируются в материальные результаты (например, рост доходов).
Система сбалансир ...

-

Для объяснения стадии жизненного цикла наиболее подходит теория Л. Грейнера.
Этап консолидации собственности относится к стадии 4-рост через координацию. На данной стадии приоритетом менеджмента является консолидация организации. Верофарм столкнулся с проблемами в управлении, риском потери рынка и ему необходимо от стадии 4 по Грейнеру переходить на стадию 5 – Рост через сотрудничество, на данной стадии приоритетом менеджмента становится решение проблем и инновации, а также переход к матричной структуре.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.Для Верофарма справедлив первый критерий выделения БЕ.Таким образом, в Верофарме БЕ выделены по потребительским направлениям. Потребители данных БЕ отличаются разными потребностями и запросами. Также выделено одно продуктовое направление.Бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.На какие результаты можно рассчитывать при переходе к системе БЕ?У каждой БЕ своя стратегия, согласно которой достигаются индивидуальные цели именно для данной бизнес-единицы.Компания будет четко отслеживать изменения рынка, так как каждая бизнес-единица заинтересована в росте продаж именно своего портфеля, вознаграждение связано с выполнением плана продаж. На первое место выходит маркетинг, и компания постоянно занимается мониторингом рынка. По опыту Верофарм: Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допустим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи своего портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек.Плюсами выделения БЕ являются также:- высокая адаптивность – каждая БЕ эффективно реагирует на изменение ситуации именно в своей отрасли ведения дел. В БЕ сконцентрированы усилия на определенном сегменте, оперативно отслеживаются потребности, соответственно можно оперативно перестроиться под возникшие новые потребности сегмента; -каждая БЕ знает предпочтения своего потребителя и оптимальным образом реагирует на изменения в них опять же из-за сконцентрированности именно на данном потребителе;- руководство каждого дивизиона ближе к потребителю, знают и понимают свою отрасль; -возможность относительно простой оценки вклада каждой БЕ в общую прибыль компании, а так же относительная простота распределения денежных ресурсов между ними. Обобщим результаты, на которые компания может рассчитывать при переходе к системе бизнес-единиц:-постановка и реализация индивидуальных целей и планов продаж для каждой бизнес-единицы, подразумевающая полный спектр работ: от подбора персонала, до планирования бюджета, продаж и распределение ответственности. Деятельность БЕ и сотрудников четко регламентирована и результат команды зависит от усилий каждого сотрудника, поэтому усиливается координация и взаимодействие;-растет общий результат деятельности компании, так как БЕ стремятся не только достичь плана, но и получить дополнительные бонусы;-в компании не будет отстающих подразделений и провалов по ассортименту.При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией? Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Качество работы функциональных дирекций легко контролируется — если бизнес- единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны?Сокращение издержек функциональных подразделений – в интересах БЕ.Условия расширения аутсорсинга без потери управляемости:-передача на аутсорсинг только вспомогательных функций, так как передача основных грозит потерей коммерческой информации и утечкой технологий;-передача отдельных задач, только при условии, что издержки при аутсорсинге гораздо ниже издержек функциональной службы.К вспомогательным функциям относят бухгалтерские услуги, маркетинг, ИТ – услуги, транспортные услуги.При принятии решения о передаче функций или отдельных задач на аутсорсинг необходимо сделать следующее:-определить границы передаваемого бизнес-процесса или задачи, участников процесса;-произвести два расчета: при выполнении задач собственными силами и при передаче на аутсорсинг, сравнить результат;-оценить границы конфиденциальности и принципиальную возможность раскрытия информации по какому-либо процессу.7. Какие оценки рациональности функциональной структуры можно сделать при реальном расширении аутсорсинга?Оценками могут быть качественные показатели:- наименование задач и функций, переданных на аутсорсинг при сопоставлении с их возможностью выполнения в компании;Также для оценки используются количественные показатели:-сопоставление затрат на аутсорсинг с затратами исполнения аналогичных функций внутри компании.Если у компании нет возможности достаточно дешево выполнять задачи собственными силами и нет для этого сотрудников - нужно передать задачу на аутсорсинг.При этом учесть еще вышеуказанные проблемы с сохранением конфиденциальности информации.Какие новые подходы к оценке уровня рациональности функциональных служб и сокращению издержек можно реализовать в условиях БЕ?Рациональность определяется возможностью исполнения всех функциональных задач внутри организации с издержками ниже, чем у сторонних подразделений.Оценку необходимо производить на основе:-составления матрицы распределения работ функциональных подразделений и матрицы потребностей, их сопоставлений;-проведения мониторинга стоимости аналогичных задач в сторонних компаниях с последующим сопоставлением со стоимостью исполнения внутри компании.Таким образом, оцениваются качественные и количественные параметры в комплексе и на основе оценки принимается решение.Основные противоречия в процессе принятия решения, возникающие в системе управления, основанной на БЕ. Противоречия:-в приоритетности распределения ресурсов между БЕ;-в разности задач БЕ и функциональных подразделений.Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?У Верофарма есть хороший опыт.Люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц. Возник вопрос о приоритетности исполнения, для его решения составлен регламент.Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом».Несмотря на то, что у каждой БЕ своя стратегия, в компании есть общая стратегия, в рамках которой действуют все БЕ. Если развитие какой-либо БЕ сейчас приоритетнее для общей стратегии, то необходимо на определенный период сосредоточить усилия именно на данном направлении.Конфликты предотвращаются двумя путями: регламентацией и работой с сотрудниками: проведением разъяснительной работы, проведением собраний с рядовыми работниками.Каким образом вы оптимизируете расходы БЕ на содержание корпоративного центра?Оптимизация расходов может быть основана на размере затрат в зависимости от приоритетности и прибыльности БЕ. БЕ имеют разную доходность и уравнивание затрат на содержание корпоративного центра нецелесообразно.Каждая БЕ имеет свой план продаж, планы для БЕ разные, прибыль также формируется по разному и не может быть одинакова.