Этические основы разработки принятия решений

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют запрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения с использованием этических норм и правил в новой сложной ситуации.
Этические основы рационального разрешения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окон ...

Введение 3

ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
И ЕГО ЭТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 5
1.1. Понятие процесса принятия управленческих решений и его этических норм…………………………………………………………………………....5
1.2. Этические принципы принятия управленческих решений....................7
1.3. Факторы, определяющие этические нормы принятия управленческих решений……………………………………………………………………....11

ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА ЭТИЧЕСКИХ ОСНОВ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 15
2.1. Система общих ценностей и правил этики в управленческих решениях………………………………………………………………..……15
2.2. Роль мотивации в процессе построения этических основ принятия
решения………………………………………………………………..……..22
2.3. Реализация и контроль выполнения правил этики в управленческих
решениях………………..…………………………………………………....29

Заключение 35
Список использованной литературы 37
Приложение 40

В современном мире, где царствует жесткая рыночная конкуренция, предприятию сложно выжить, а тем более процветать. Фирма, как правило, не задумывается о своей будущей деятельности и бросает все силы на настоящее. Такие предприятия особенно уязвимы. Сегодня фирме нужно уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений. В большей мере это касается предприятий, которые функционируют в сложной относительно конкуренции среде. Отсутствие управленческой деятельности в сфере принятия решений на предприятии может быть связано с нежеланием руководителей «раздувать» штат или отсутствием средств, необходимых для осуществления данных функций. Существуют и другие причины. Но в конечном итоге предприятие теряет доход.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момент а. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение.
Второй момент состоит в том, что принятие решения является психологическим процессом. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда – чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.
Этические основы в принятии решений описаны в курсовой работе, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.
Цель курсовой работы – изучить этические основы процесса принятия управленческих решений в менеджменте.
В ходе написания курсовой работы были поставлены следующие задачи:
1) рассмотреть понятие процесса принятия управленческих решений и его этических норм;
2) изучить этические принципы принятия управленческих решений;
3) проанализировать факторы, определяющие этические нормы принятия управленческих решений;
4) раскрыть систему общих ценностей и правил этики в управленческих решениях;
5) рассмотреть роль мотивации в процессе построения этических основ принятия;
6) изучить реализацию и контроль выполнения правил этики в управленческих.
При выполнении курсовой работы были использованы следующие методы и приёмы: монографический, наблюдение, интервью, анализ, сравнение и другие.
Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды экономистов, ведущих менеджеров, маркетологов, профессиональных консультантов по вопросам этических основ разработки и реализации управленческих решений, а также законодательные акты РФ.
Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты исследований могут представлять интерес в качестве источника информации о специфике этических основ разработки принятия управленческих решений.
При написании курсовой работы использовались труды таких авторов как Герасименко В.В., Михайлова В.И., Мескона М.Х., Фатхутдинова Р.А., Литвака Б.Г. и других авторов.

Поясним сказанное примером.Предположим, что в некоем университете в связи с развитием специальности «менеджмент» решили создать бизнес-центр, работа которого укрепит статус университета, даст возможность будущим менеджерам получить необходимую бизнес-практику, а преподавателям (да и студентам) обеспечит дополнительный заработок.Иначе говоря, целями решения являются:- Ц1 – укрепление статуса университета;- Ц2 – введение в учебный процесс бизнес-практики;- ЦЗ – возможность получения дополнительного заработка.Предположим, что с помощью рассмотренных выше методов коэффициенты приоритета данных целей определены соответственно как: а1 = 0,5; а2=0,2; а3=0,3.В качестве вариантов решения ЛПР, т.е. ректорат, рассматривает четыре варианта кандидатур на должность ответственного руководителя центра. Это три сотрудника университета и менеджер со стороны:- В1 – аспирант;- В2 – доцент;- ВЗ – профессор;- В4 – менеджер.Инициативной группе (экспертам) поручено предварительно оценить каждую кандидатуру. Эксперты составляют следующую таблицу достоинств и недостатков кандидатов (таблица 1) [8].Таблица 1 - Группа возможных событий варианта кандидатур на должность ответственного руководителя центраПретенденты Достоинства Недостатки В1 – аспирантМолодость, энергияНе заинтересован в учебном процессе, недостаток опыта, связейВ2 – доцентДостаточные знания, опыт, связиБольшая загрузка вне университетаВЗ – профессорБольшой опыт, знания, связиПреклонный возрастВ4 – менеджерДостаточный опыт, связиНедостаточное понимание целейПо результатам опроса мнений участников инициативной группы путем оценки большинства определен следующий порядок предпочтения вариантов: В2>В1>ВЗ>В4.Далее рассмотрен полный перечень ситуаций (внешних событий), при которых может быть реализовано данное решение:- С1 – уменьшение госбюджетного финансирования университета;- С2 – сохранение объема финансирования университета;- СЗ – увеличение объема финансирования университета.Инициативной группой определены р1 – величины вероятностей возникновения возможных ситуаций внешней обстановки:р1=0,6; р2=0,3; р3=0,1.Сумма их как вероятностей независимых событий, образующих полную группу событий, должна быть равна 1. Полученные данные сведены в таблицу 2 [18].Таблица 2 – Структура аналитической таблицы для принятия решенийСитуации, вероятности, цели, приоритетыС1 – уменьшение финансир. р1=0,6С2 – сохранение финансир. р2=0,3С3 – увеличение финансир. р3=0,1Ц1Ц2Ц3Ц1Ц2Ц3Ц1Ц2Ц3Варианты а1=0,5а2=0,2а3=0,3а1=0,5а2=0,2а3=0,3а1=0,5а2=0,2а3=0,3В1 – асп.В2 – доц.В3 –проф.В4–менеж.В основе хорошоструктурированных управленческих решений является работа группы экспертов по уточнению предпочтительности вариантов решения при достижении поставленных целей для данного объекта управления во всех возможных ситуациях. Оценку осуществим с помощью рангов предпочтительности.Ранг 1 присваивается самому предпочтительному в соответствующей ситуации варианту достижения определенной цели, ранг 2 – менее предпочтительному варианту достижения определенной цели, ранг 3 – еще менее предпочтительному и так далее. Всего используемых рангов должно быть столько, сколько имеется вариантов решения.Предположим, что группа экспертов хорошо поработала и выставила следующие оценки рангов предпочтения для вариантов решения (таблица 3) [11].Таблица 3 – Оценки предпочтенияСитуации, вероятности, цели, приоритетыС1 – уменьшение финансир. р1=0,6С2 – сохранение финансир. р2=0,3С3 – увеличение финансир. р3=0,1Ц1Ц2Ц3Ц1Ц2Ц3Ц1Ц2Ц3Варианты а1=0,5а2=0,2а3=0,3а1=0,5а2=0,2а3=0,3а1=0,5а2=0,2а3=0,3В1 – асп.341331331В2 – доц.222223223В3 –проф.122121122В4–менеж.231231222В нашем случае это четыре варианта и соответственно используются ранги от 1 до 4. При расстановке рангов учитывается информация о достоинствах и недостатках вариантов решения, т.е. кандидатур на должность руководителя бизнес-центра, при достижении поставленных целей в каждой из ситуаций.Каждое решение можно описать некоторым перечнем характеристик и требований к ним. Рассмотрим сначала два примера.Пример 1. При найме менеджера работодателя может интересовать следующий перечень характеристик и требований к ним [17].ХарактеристикиТребованияВозраст25-35 летОпыт работы по специальностине менее 3 летВозможная зарплата3-4 тыс. руб.Образованиеэкономическое, юридическоеИностранный языкрабочий английскийПол желательно женщинаСпециальное требованиеотсутствие криминального прошлогоПример 2. При покупке автомобиля покупателя может интересовать следующие характеристики и требования к ним [19].Ценане больше 7 тыс.дол.Год выпускане старше 1995г.Тип автомобиляседан, хэтчбэк, универсалМаркаАуди, Лада, ФольксвагенМощность80-100 л.с.Расход бензина на 100 км в городе 7-9 литровПриведенные примеры показывают, что:- каждое решение описывается несколькими характеристиками;- среди характеристик присутствуют количественные и качественные характеристики;- не все характеристики являются полностью независимыми друг от друга. Так, цена автомобиля зависит от года выпуска, расход бензина – от мощности автомобиля;- требования к количественным характеристикам представляют собой неравенства либо допустимый интервал количественных значений;- требования к качественным характеристикам формулируются в виде словесного понятия или перечня словесных понятий.Подобный перечень характеристик и требований к ним называется техническим заданием на разработку изделия-товара. Пользуясь таким перечнем, мы можем подобрать подходящие варианты для анализа и выбора окончательного варианта.Применительно к перечню количественных характеристик решения можно сказать, что он образует систему координат из соответствующего числа характеристик, а применительно к требованиям – что они образуют в пространстве характеристик многомерную область, соответствующую числу характеристик размерности. Область, выделяемая в пространстве независимых количественных характеристик решения, называют областью допустимых решений. Одной из начальных задач ЛПР является составление перечня характеристик и требований к ним, соответствующего целям решения, т.е. определение допустимой области решения [19]. Сформировав для определенных характеристик решения область допустимых решений, ЛПР может поставить дальнейшую задачу по поиску, генерации и выбору вариантов решения, удовлетворяющего перечню сформулированных требований к характеристикам.Каждый вариант решения геометрически можно считать точкой в пространстве характеристик решения. Тогда задача поиска и генерации вариантов, удовлетворяющих требованиям к решению, соответствует поиску точки, попадающей в область допустимых решений.Предположим для простоты пояснения, что мы принимаем решение о покупке автомобиля определенной марки по двум характеристикам: цене автомобиля и году выпуска и у нас имеется возможность выбора из следующих вариантов (таблица 4) [19].Таблица 4 – Таблица вариантов решенийВарианты решенияХарактеристики:В1В2В3В4В5В6В7В8В9В101. Цена6,256,56,255,755,255,55,755,756,06,02. Год выпуска1998199619941993199419961995199719971998Если ЛПР, т. е. покупатель, считает, что автомобиль должен быть не старше 1995 г. выпуска и не дороже $6,25 тыс., то тем самым допустимая область для принятия решения о подходящих для данных требований вариантах на приведенном графике 3 будет определяться линиями, соответствующими 1995 г. выпуска и $6,25 тыс. [19].В допустимую область попали варианты В1, В6, В7, В8, В9, В10 и не попали варианты В2, ВЗ, В4, В5, которые не удовлетворяют требованиям покупателя. Для окончательного принятия решения покупатель должен выбрать вариант автомобиля из перечня вариантов, попавших в допустимую область. Далее мы рассмотрим, как это можно сделать достаточно обоснованно. Заметим, что допустимая область для ЛПР может быть двусторонней, т.е. ограниченной по каждой характеристике сверху и снизу.Схема 3 – Допустимая область принятия решенияЕсли покупатель считает, что цена автомобиля не может быть выше $6,25 тыс., но и меньше, чем $6,0 тыс., так как это приведет к снижению качества автомобиля, то допустимая область будет выглядеть так, как на рисунке 3 [16]. Сужение допустимой области облегчает задачу выбора окончательного варианта решения. Мы видим, что из попавших в новую, более узкую область вариантов Bl, B9, В10 наилучшим будет вариант В10 как самый дешевый и самый молодой автомобиль.2.2 Роль мотивации в процессе построения этических основ принятия решенияВ процессе принятия управленческого решение играет и стимулирование управленческой функции, т.е. процесс принятия решения характеризуется мотивированием целей, порядка и средств действия.Функция мотивирования в процессе принятия решений деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника.В качестве примера возьмем производственное предприятие ООО.На предприятии ООО процесс принятие решений является основой управления.Руководители ООО постоянно изучают поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.Органом управления ООО является - единоличный исполнительный орган - генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью организации. В задачи, выполняемые генеральным директором, входит распределение финансовых и трудовых ресурсов, разработка стратегических планов развития компании, организация их выполнения и проведение контроля за их осуществлением. Для оказания помощи генеральному директору имеются заместители (директора), деятельность которых организуется по функциональному признаку, т.е. поручаются функции, связанные с управлением только определенной стороной деятельности организации. В подчинении у генерального директора юристконсульт, старший инспектор по кадрам, технический директор, главный бухгалтер и главный механик. Исходя из существующей структуры управления, можно выявить нарушение нормы управляемости технического директора. Возникает его перегруженность, тем самым снижается скорость принятия решений и их эффективность. Наблюдается несоответствие специализации, поскольку в подчинении у технического директора находятся отдел маркетинга и отдел внешнеэкономических связей.В целях мотивации работы в сфере снабжения компании сырьем, повышением контроля за действиями работников, связанных с закупками, руководством предприятия было принято решение перейти к централизации закупок для производства и создать отдел в структуре предприятия с полномочиями совершать закупки в интересах всех производств.Данная структура основана на разделении обязанностей специалистов по закупкам по направлениям групп товаров. С целью мотивации материально-технического снабжения на предприятии ООО был создан отдел снабжения.Анализ принятия решений по широкому кругу проблем показал, что многие решения запаздывают. Принимаются только тогда, когда ситуация критическая и результат нулевой или отрицательный. Один из важнейших принципов управления гласит, что лучше к заданному моменту принять не самый лучший вариант решения, чем принять оптимальный вариант, но после назначенного срока, отсюда важным качеством современного руководителя является умение уловить тот момент, когда следует закончить проработку вариантов и принять окончательное решениеВ большей степени причину возникновения сложившейся ситуации нужно искать в степени слаженности управленческих процессов и перегруженности руководящего состава текущими «рутинными» операциями. Акцентируя внимание на выполнении планов, сроков, руководители максимально «растворяются» в решении текущих дел, не уделяя должного внимания профилактическим, совершенствующим, стратегическим мероприятиям.Наряду с перегруженностью внутренней информацией наблюдалось заметное запаздывание информационных потоков между подразделениями. Процесс передачи данных о наличии бракованной и годной продукции от контролеров из цехов до заместителя по качеству занимал колоссальное количество времени, превращая эту ценную информацию не в «руководство к действию», а в «жалкую констатацию фактов». То, что можно было бы предупредить на начальном производственном этапе, в итоге приходилось списывать на окончательный брак только из-за несвоевременности поступившей информации. Для большей наглядности проанализируем взаимодействие процессов по материальным и информационным потокам в рамках предприятия. Анализ позволяет сделать важный вывод. Исполнительный уровень перегружен документационными потоками. Во-вторых, маршрут прохождения одного отдельно взятого документа по соответствующим подразделениям довольно не прост, документирование одного производственного процесса сопровождается подкреплением множеством документов, порой содержащих дублирующую информацию. Тем более, с внедрением Системы менеджмента качества по стандарту ИСО 9000:2001, несмотря на все преимущества от ее внедрения, объемы «бумажной волокиты» только увеличились в разы, степень «рутинности» многих операций также значительно возросла. Анализ позволил выявить следующие недостатки на предприятии:- Необходимо минимизировать затраты на закупку материальных ресурсов;- Необходимо устранить случаи несвоевременных поставок;- Необходимо совершенствовать структуру управления материально-технического снабжения.Перед руководством предприятия ООО встает вопрос об увеличении объемов реализации и сокращении затрат на производство. Необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на продвижение товара на рынок, и, проанализировав структуру затрат, разрабатывать мероприятия, направленные на снижение издержек. Этими вопросами занимаются специалисты отдела сбыта.Очевидно, что эффективная работа отдела сбыта очень важна для ООО. В настоящее время в работе данного отдела произошел «сбой» - по объективным причинам уволился начальник отдела сбыта, в связи с этим между подразделениями предприятия ухудшились коммуникации. Проблемы с коммуникациям возникли из-за не удовлетворительной структуры управления предприятием. Данный отдел находится в подчинении технического директора, который ранее делегировал полномочия начальнику отдела сбыта, и проблем не возникало. На сегодняшний день, исполняющим обязанности начальника отдела назначен старший маркетолог, поскольку у нее нет опыта руководящей работы она не может производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом. Как следствие, и без того перегруженный технический директор не может своевременно принять решение. Также наблюдаются информационные перегрузки между подразделениями предприятия, происходит утрата важной информации в процессе передачи и ее искажение, поэтому информация поступает к адресату несвоевременно и является недостоверной. Между отделом сбыта и отделом снабжения существует неудовлетворительная обратная связь и как следствие происходит межгрупповой конфликт.Для отдела сбыта очень важно получать от маркетологов достоверную и своевременную информацию, поэтому проблемы взаимодействия отделов взял под контроль генеральный директор. Перед генеральным директором стоит весьма сложная задача - скорректировать работу подразделений так чтобы улучшить взаимодействие отделов. При этом необходимо учесть ряд ограничений, а именно:-финансовые ограничения виду сложной экономической ситуации и финансовых затруднений в ООО, все изменения должны быть экономически выгодными и по возможности мало затратными;- временное ограничение;- морально-этическое ограничение.Возможные варианты решения данной проблемы:1. объединить сотрудников двух отделов, организовав коммерческую службу – отдел снабжения и сбыта;2. объявить конкурс на замещение вакантной должности руководителя отдела снабжения и сбыта.Вариант объединения, точнее реорганизации двух подразделений требует тщательной проработки. Поскольку эти два отдела часто взаимодействуют между собой, было бы логично и своевременно объединить их в одно подразделение с целью улучшения коммуникаций между ними. Это позволит без лишних искажений, своевременно получать достоверную информацию о рынке в целом, возможностях предприятия и эффективно разрабатывать маркетинговую стратегию. Однако необходимо учесть норму управляемости руководителя. Желательно провести аттестацию сотрудников на предмет соответствия занимаемой должности, скорректировать штат и должностные обязанности сотрудников.В сложившейся экономической ситуации для ООО наиболее оптимальным было бы принятие решение об объединении двух отделов в одно структурное подразделение. Следует подобрать наиболее компетентного специалиста на руководящую должность. Данный вариант экономически выгоден для предприятия, поскольку произойдет высвобождение кадров, оптимизируется работа подразделений, улучшатся коммуникации. Однако успех зависит от тщательной проработки деталей реорганизации и при отсутствии сопротивления и ограничений.Поиск кандидата на замещение вакантной должности начальника отдела процесс трудоемкий.Во-первых, необходимо определиться как будет происходить подбор кандидатов. Подбор может осуществляться из внешних источников, таких как биржа труда, кадровые агентства, рекрутинговые агентства, выпускники вузов и прочие. Преимущества: широкий выбор претендентов, привлечение новых идей и взглядов.Недостатки: высокие затраты на переподготовку, затраты связанные с привлечением, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, незнание производства – необходимо время на освоение, ограниченные возможности продвижения по службе. Потребуются средства и время на подбор, отбор, прием, адаптацию сотрудника. Временное ограничение является наиболее существенным, поскольку без продвижения и стимулирования спроса на продукцию невозможно повысить объем продаж и как следствие прибыль, что является очень важным в настоящее время. Также нужно учесть, что ООО не может предложить высокую заработную плату кандидату, ввиду финансовых затруднений.Также поиск сотрудника может происходить внутри организации. Преимущества подбора внутри предприятия: знание производства и его особенностей; знающие о деловых, личностных, профессиональных особенностей работника; работник знает уровень оплаты; высвобождение должностей для молодых сотрудников.Недостатки подбора внутри предприятия: рост напряженности в коллективе; негативное отношение к вновь избранному руководителю со стороны бывших коллег.Оптимальным вариантом будет подбор кандидата на руководящую должность внутри предприятия, что позволит съэкономить денежные средства и время. Во-вторых, следует определить требования, предъявляемые к кандидату. Фирма, заинтересованная в повышении конкурентоспособности, нуждается в отборе высокоэффективных технологии и техники и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника, его трудовой потенциал, знания, умения, навыки, способности к труду, уровень мотивации, тем выше его шансы занять вакантное место.Именно таким требованиям должны соответствовать руководители подразделений. Потому что, если у генерального директора будут квалифицированные руководители подразделений, то возможно осуществить делегирование полномочий. Условия и порядок делегирования полномочий предусмотрены функциональными обязанностями, указанными в должностных инструкциях.Потому что, если у генерального директора будут квалифицированные руководители подразделений, то возможно осуществить делегирование полномочий. Условия и порядок делегирования полномочий предусмотрены функциональными обязанностями, указанными в должностных инструкциях.2.3.