Особенности корпоративной культуры

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель исследования настоящей курсовой работы достигнута –– исследованы подходы к формированию и развитию корпоративной культуры современной организации.
В целом выполнены основные задачи курсовой работы:
рассмотрена роль корпоративной культуры в системе управления организацией;
изучены методы исследования корпоративной культуры организации;
рассмотрены особенности формирования и развития корпоративной культуры на предприятии.
Корпоративная культура – это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» организации и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окруж ...

Введение 3
Глава 1. Корпоративная культура в системе управления организацией 5
Глава 2. Методы исследования корпоративной культуры 14
Глава 3. Особенности формирования и развития корпоративной культуры в организации 24
Заключение 29
Список использованной литературы 32
Приложение Тест для оценки существующего и желаемого состояния корпоративной культуры 34

 

Актуальность выбора темы исследования курсовой работы заключается в том, что развитие и функционирование организации происходит аналогично сложному организму. Современная организация, которая постоянно подвергается влиянию со стороны внешней среды, должна приспосабливаться к изменениям. Своевременная и адекватная реакция на воздействие внешней среды, возможность активной адаптации к изменениям окружающей действительности, благодаря эффективному управлению функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации обеспечивается, в том числе, и за счет развития корпоративной культуры.
Понятие корпоративной культуры вызвано к жизни рассмотрением организаций как сообществ, члены которых одинаково понимают цели, ценности, модели поведения. В современном менеджменте понятие корпоративной культуры – одно из базовых, однако, основным показателем, который необходим, чтобы правильно понимать и управлять организационным поведением, его стали признавать совсем недавно.
Для обеспечения соответствующего уровня качества предлагаемой продукции, оказываемых услуг, разработки эффективной современной модели конкурентоспособного на мировом уровне предприятия необходимо укреплять и развивать корпоративную культуру.
Цель курсовой работы – исследовать подходы к формированию и развитию корпоративной культуры современных организаций, ее особенности.
Задачи курсовой работы:
рассмотреть роль корпоративной культуры в системе управления организацией;
изучить методы исследования корпоративной культуры организации;
рассмотреть особенности формирования и развития корпоративной культуры в организации.
Объект исследования – корпоративная культура современной организации.
Предмет исследования – методы формирования, исследования, развития корпоративной культуры.
Методы исследования: системный подход, традиционный анализ литературы, наблюдение, экспертные оценки.
 

Корпоративной культурой работа в организации наполняется смыслом, происходит объединение сотрудников, на них оказывается мотивирующее воздействие. Культурой также определяются миссия и стратегия организации, управленческая практика при исполнении стратегии удерживается в определенных нормативных рамках. При этом сам потенциал развития предприятия ограничивается (или задается) потенциалом корпоративной культуры.В результате осуществления вышеперечисленных функций корпоративной культурой оптимизируются элементы, составляющие организацию – структура, поведение, процессы. Мало того, корпоративная культура может претендовать на роль более естественного, нежели чем формализованные алгоритмы оценки и управления по экономическим показателям, и в то же время комплексного критерия управления.Глава2. Методы исследования корпоративной культурыКак пишут в своей книге Е.Р. Рудавина и В.В. Екомасов, корпоративная культура является системой, весьма чувствительной к малейшим колебаниям. При неаккуратном воздействии способна вызвать явления разрушительной силы, которые могут стать губительными для деятельности организации. Поэтому, прежде чем приступать к каким-либо изменениям в корпоративной культуре, необходимо осуществить ее тщательную диагностику, которая включает множество измерений, в том числе замеры степени приверженности корпоративным ценностям, уровня лояльности, удовлетворенности персонала, и т.д. Главная цель диагностики корпоративной культуры – создать инструментарий и базу для того, чтобы принимать управленческие решения в области стратегических и текущих задач, а также для того, чтобы прогнозировать потенциал предприятия в ситуации изменений. Диагностикой корпоративной культуры осуществляется комплексная оценка организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия сотрудников в этих процессах. Диагностика культуры также необходима перед планированием проведения изменений в самой культуре.По мнению Н.В. Самоукиной, проведение диагностики корпоративной культуры, как правило, состоит из следующих этапов: 1. Определить предмет диагностики: поставить управленческую задачу и определить цели исследования. 2. Определить объект диагностики: выбрать изучаемые аспекты корпоративной культуры. 3. Выбрать стратегию измерения. Разработать методический и практический инструментарий.4. Провести необходимые измерения. 5. Проанализировать полученные характеристики корпоративной культуры, определить ее тип (если это предусмотрено методикой). 6. Подготовить базу для прогноза и принятия управленческих решений. Разработать комплекс мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозировать возможные проблемы в сфере управления персоналом и в целом в работе организации.Можно говорить о трех основных стратегиях изучения корпоративной культуры, каждой из которых свойственны определенные методы исследования и анализа:Холической стратегией предполагается глубокое погружение исследователя в корпоративную культуру. Ситуация изучается так называемым полевым методом, путем реального погружения в нее. Основной целью исследователя является стать «своим человеком» в организации, затем использовать весь арсенал возможных средств наблюдения и получения информации. Инструментами такого анализа являются: ведение дневника;метод эмпирических наблюдений;опыт исповеди;стоп-упражнения;хронометраж и т.п. Современными консультантами часто также используются такие формы работы, как рабочие группы, которые состоят из консультантов и сотрудников предприятия, семинары-обсуждения с ключевыми сотрудниками организации.В ходе реализации метафорической (языковой) стратегии изучаются действующие нормативно-методические документы; документы, которые регламентируют систему обмена информацией и отношений различных звеньев организации; отчетность, а также особенности языка этих документов, анекдотов и шуток, гимнов и девизов, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения, сленга предприятия. Так, например, Э. Шейном предлагается контент-анализ внутриорганизационной документации как один из методов обнаружения и описания корпоративных ценностей. Количественная стратегия предлагает использовать опросы, анкетирование, интервью, фокус-группы и другие подобные методы, которые заимствованы в основном из социологии, а также методы модельного анализа. Преимуществом опросников можно считать, охват всех слоев предприятия за достаточно небольшое время и получение объективной картины ценностей и установок работников. Чтобы вышеприведенная методика была действительно эффективна, необходимо строить вопросы так, чтобы в ответах на них отражались базисные ценностные установки работников (т. е. сама культура)Одной из самых популярных методик диагностики корпоративной культуры в рамках количественной стратегии считается методика К. Камерон и Р. Куинн. Авторами предлагается к использованию в рамках данной методики «процедура анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника». Индикаторы эффективности крупных компаний исследовались К. Камерон и Р. Куинн по двум измерениям. При первом измерении, одни компании считали себя эффективными, если они являлись стабильными, предсказуемыми и механистически целостными, другие считали себя эффективными, если они являлись склонными к переменам, адаптивными и постоянно двигались вперед. Вторым измерением рассматриваются критерии эффективности либо как внутренняя ориентация, интеграция и единство, либо как внешняя ориентация, дифференциация и соперничество. Этими двумя измерениями образуются четыре квадранта, каждому из которых соответствует свой тип корпоративной культуры. Данная методика представляет существенную практическую ценность, поскольку ею охватываются ключевые характеристики корпоративных культур, в т.ч. в области управления персоналом, предоставляется возможность получения их качественных и количественных оценок и осуществления диагностики изменений культуры организаций. В качестве инструмента оценки текущей корпоративной культуры и ее предпочтительного состояния является анкета, разработанная К. Камероном и Р. Куинном (приведена в Приложении к настоящей работе). К. Камерон и Р. Куинн предложили следующую типологию корпоративной культуры: клановая, адхократическая, рыночная, бюрократическая.Клановая культура. Организация с таким типом корпоративной культуры является очень дружественным местом работы, где у людей масса общего. В данном случае организация походит на большую семью. Лидер или глава организации воспринимается как воспитатель и возможно даже как родитель. Цементом, скрепляющим организацию, являются преданность и традиции. Высока обязательность предприятия по отношению к своим сотрудникам. Элементы кадровой политики организации – долгосрочная выгода совершенствования личности, большое значение имеют высокая степень сплоченности коллектива и моральный климат. Успех предприятия определяется в терминах добрых чувств к потребителям, заботы о людях. В организации усиленно поощряется бригадная работа, участие людей в деятельности организации и согласие, поскольку это помогает справиться с внешним окружением.В клановой корпоративной культуре выделяются два типа лидеров:пособник – данный лидер ориентируется на людей и процессы, происходящие в организации. Это личность, которая улаживает конфликты и занята поиском консенсуса. В основу его влияния положен тот факт, что данный лидер постоянно вовлекает людей в принятие решений и разрешение проблем. Весьма активно поощряет участие сотрудников предприятия в его деятельности и открытость;наставник – заботлив, проявляет участие. Это личность, которая осознает других и проявляет заботу о нуждах отдельных лиц. В основу его влияния заложены взаимное уважение и доверие. Весьма активно поощряет следование сотрудников моральным принципам, а также их преданность делу.Адхократическая культура. Предприятие с таким типом корпоративной культуры является динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Адекватно реагирует на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия. Сотрудники предприятия готовы подставлять собственные шеи и склонны к риску. Лидеры в организации считаются новаторами и людьми, которые готовы рисковать. Цементом, скрепляющим организацию, являются преданность новаторству и экспериментированию.Сродни временным структурам – большинство людей выполняет свои обязанности в составе целевой бригады и распускается, как только выполнена поставленная задача. Такая структура может быстро реконструирована при необходимости. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на рост и обретение новых ресурсов. Успех предприятия определяется производством/предоставлением новых и уникальных продуктов и/или услуг. Организация постоянно стремится к лидерским позициям на рынке продукции или услуг. В организации поощряется личная инициативу и свобода принятия решений.В адхократической корпоративной культуре также выделяются два типа лидеров:лидер является новатором, личностью, которая способна предвидеть изменения. Он талантлив и созидателен. В основу его влияния заложено предвидение лучшего будущего и подпитывание надеждами других. Весьма активно поощряет новаторство и приспособляемость; провидец – личность, ориентированная мыслями в будущее. Озабочен тем, куда идет предприятие, делает акцент на возможности и оценивает вероятности. В основу его влияния заложено стратегическое направление деятельности и непрерывное улучшение текущей деятельности организации.Рыночная культура. Организация с таким типом корпоративной культуры ориентирована на результаты, главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди в организации – целеустремленные и соперничающие между собой. Лидеры являются твердыми руководителями и суровыми конкурентами. Они непоколебимы в своих убеждениях и требовательны. Цементом, скрепляющим организацию, является стремление побеждать. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, непременное достижение измеримых и согласованных целей и решение поставленных задач. Успех определяется глубиной проникновения на рынки и увеличением рыночной доли. Подчеркивается важность конкурентного ценообразования и лидерства на рынке. Стилем предприятия является жестко проводимая линия на конкурентоспособность.Базисные допущения:внешнее окружение – это враждебный вызов;потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;фирма занимается бизнесом с целью своего положения в конкуренции;главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам, прибылям.В рыночной культуре также выделяются два типа лидеров:лидер является бойцом, личностью, которая активно преследует достижение целей и решение задач, в конкурентных ситуациях получает заряд энергии, агрессивная и решительная. Основная цель – достижение победы, основное внимание уделяется внешним конкурентам и позиции на рынке. постановщик ориентируется на решение задач и принятие решений. Это личность, которая добивается результатов упорным трудом. В основу его влияния заложена разумная и настойчивая аргументация в пользу доведения дела до конца. Весьма активно поощряет продуктивность.Бюрократическая культура. Предприятие с таким типом корпоративной культуры является очень формализованным и структурированным местом работы. Процедуры управляют тем, что делают люди. Лидеры на предприятии гордятся тем, что они являются рационально мыслящими координаторами и организаторами. Критически важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Цементом, скрепляющим предприятие, являются формальные правила и официальная политика. Механизмы контроля и учета отлажены, полномочия четко распределены, процедуры и правила стандартизированы. Долгосрочные цели предприятия – обеспечить стабильность и показатели плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех должен определяться надежностью услуг, плавными календарными графиками и низкими затратами. Кадровая служба озабочена гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.И в этом типе корпоративной культуры тоже выделяются два типа лидеров:инструктор является личностью, отслеживающей детали и знающей дело, техническим, хорошо информированным экспертом. В основе его влияния – управление информацией. Документирование и информационный менеджмент активно поощряются;координатор является заслуживающей доверие и надежной личностью, поддерживающей структуру и рабочий поток. В основу его влияния заложены инжиниринг по ситуации, размещение ресурсов, распределение назначений, управление календарными графиками и т. д. Стабильность и контроль активно поощряются.Приведенную выше типологию еще называют «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (см. рисунок 2).-413385142240Гибкость и дискретностьВнешний фокус и дифференциацияВнутренний фокус и интеграция00Гибкость и дискретностьВнешний фокус и дифференциацияВнутренний фокус и интеграцияКланАдхократияБюрократияРынокСтабильность и контрольКланАдхократияБюрократияРынокСтабильность и контрольРисунок 2 – Типология «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей»Стержневые ценности, которые лежат на разных краях каждого квадранта, отвергают друг друга, то есть внутренняя ориентация противостоит внешней направленности, стабильности противостоит гибкость. В результате проведенного измерения формируются квадранты, которые отрицают один другой и конкурируют друг с другом по диагонали. Каждому квадранту дается обозначение, которое определяет его наиболее примечательные характеристики: адхократия, бюрократия, клан и рынок.Принципы принятия решений существенно различаются в разных культурах (см. рисунок 3). -613410140335Демократия («Как нам поступить?»)Технократия(«Лучше поступить так»)Автократия(«Мы поступим так»)00Демократия («Как нам поступить?»)Технократия(«Лучше поступить так»)Автократия(«Мы поступим так»)КланАдхократияБюрократияРынокБюрократия(«Надо поступить так»)КланАдхократияБюрократияРынокБюрократия(«Надо поступить так»)Рисунок 3 – Корпоративная культура и культура принятия решенийДля каждого управленческого решения в любой организации существуют свои цепочки принятия решений. Главное — помнить, что в деятельности предприятий не бывает правильных и не правильных решений, бывают более удачные и менее удачные.Методика построения профилей корпоративной культуры (OCAI) достаточно известна и популярна среди западных и отечественных консультантов.С. Иванова указывает, что многочисленные исследования, которые проводились на отечественных предприятиях, показали, что в большинстве организаций персонал стремится к развитию в направлении клановой культуры, особенно это касается вопросов, связанных со стилем лидерства, который, по сути, представляет собой связующую нить между организацией и ее работниками. В связи с этим современному российскому лидеру, чтобы активно проводить корпоративную культуру среди сотрудников, необходимо развивать клановые навыки и компетенции. Таким образом, по результатам организационной диагностики можно представить сильные и слабые стороны предприятия, его ресурсы, потенциальные возможности, становится очевидным, какие элементы системы управления игнорируются, недооцениваются или упускаются. Помимо этого, диагностика предприятия является чрезвычайно полезной работой, которая развивает управленческое мышление и повышает управленческую квалификацию менеджеров организации. Организационная диагностика предоставляет уникальную возможность оказать влияние на будущее предприятия. Напомним, что при проведении диагностики принимаются во внимание любые мнения, оценки, суждения. Вся информация, которая получена в результате диагностических мероприятий, предоставляется руководству организации (соблюдая полную анонимность и конфиденциальность) для последующего использования в интересах ее деятельности.Глава 3. Особенности формирования и развития корпоративной культуры в организацииПроводимые в области управления исследования продемонстрировали, что политика всех успешных организаций непременно включает представление «корпоративная культура – залог успеха организации». Помимо этого, появились количественные эмпирические свидетельства, подтверждающие связь между культурой организации и ее финансовыми показателями, например, уровнем дохода, размером чистой прибыли и т.д.Управление корпоративной культурой – достаточно длительный процесс, считает А.В. Карпов. Он предусматривает постоянно идущий процесс социализации новых сотрудников предприятия, постоянное выяснение, во что верят и что ценят сотрудники в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.В. Кочетков обращает внимание на тот факт, что при формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в корпоративной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую национальную «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (например, как это произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», не получившими развития в Европе, США и России). Для эффективной практики управления очень важно получить от теории ответы на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и будет ли эффективным «сращивание» элементов разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Внешняя среда, в которой существует организация, находится в постоянном развитии – меняются клиенты, конкуренты, техника и технология. Меняются сами люди организации – настоящие и потенциальные работники предприятия. Соответственно, система управления организации, которая хорошо сочеталась с внешней средой пять лет назад, в настоящее время может находиться в конфликтном состоянии с ней. Организация, стремящаяся к эффективной деятельности, должна осуществлять постоянный контроль степени этого несоответствия, вносить коррективы в свою систему управления, дабы не допустить кризиса. Как раз для этого и разрабатываются программы развития организации.Однако, в случае реорганизации системы управления предприятия, не соответствующей более состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другой конфликтной ситуацией, которая порождается неприятием новых методов и форм корпоративной культурой организации (см. рисунок 4). ИдеяКультура организацииСредаЛюдиМетодыПрактическое осуществлениеИдеяКультура организацииСредаЛюдиМетодыПрактическое осуществлениеРисунок 4 – Влияние корпоративной культуры на внедрение новых идей (составлено автором)Такой конфликт также может быть весьма болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие системы управления организацией и ее корпоративной культуры – необходимое условие эффективного функционирования организации.Ю. Романовой отмечается, что на практике организация может существенно уменьшить риск конфликта между корпоративной культурой и методами управления за счет:учета типа корпоративной культуры организации во время создания системы управления предприятием.