Планирование работы с персоналом в организации

Условия среды в большинстве случаев устанавливают движение персонала. Как же улучшить эти условия, сотворить такую систему отбора кадров, которая бы дала возможность иметь высококвалифицированных работников на всех уровнях? Вопрос трудный и вечный. На такой вопрос ищут решения во всех странах, в том числе и в высокоразвитых.
Наем персонала – это система мероприятий, которые выполняет предприятие для притягивания кадров, обладающих нужными взглядами и навыками, с помощью которых достигаются поставленные организацией задачи.
Предприятия считают, что на процесс найма влияют 3 основных фактора: общая кадровая политика предприятия, набор требований к отбору и имидж самой организации.
На крупных предприятиях, таких как, ОАО «ГАЗ» набор нового персонала осуществляет отдел кадров или службы по уп ...

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 4
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНОВ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ТЕКУЩЕЙ И ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ 9
2.1. Содержание и направление оперативных и долгосрочных планов работы с персоналом 9
2.2. Методы прогнозирования и расчета потребности предприятия в персонале 13
2.3. Временные границы и информационная база кадрового планирования 16
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МАТРИЦЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГОРЬКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ЗАВОД» 19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 27

 

Планирование работы с персоналом в организации сугубо трудный процесс, который в себя включает несколько «подпроцессов», приводящие к созданию надежного и устойчивого трудового коллектива.
В данной курсовой работе, автор считает, что правильнее бы было изучить более подробно этапы процесса «Управление персоналом», начиная сначала с планирования. Но он рассмотрит только этап планирования работы с персоналом в организации.
Почему тема данной курсовой работы актуальна на сегодняшний день? Потому что в современном российском государстве слабо используются методы планирования персонала. Если взять любую организацию, то будет видна работа, которая связана с нужным комплектованием персонала. Поиск нового персонала создает основу успешного существования организации в будущем. Существует взаимосв язь, что если хорошо развито планирование работы с персоналом, то имеется и высокий уровень качества трудовых ресурсов, которые позволяют качественно изготавливать продукцию и достигать поставленных целей организации.
Цель данной курсовой работы – изучить процесс планирования работы с персоналом в организации на примере ОАО «Горьковский автомобильный завод».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• Изучить сущность, цели и задачи кадрового планирования;
• Разобрать содержание и направление краткосрочных и долгосрочных планов работы с персоналом;
• Изучить методы прогнозирования и расчеты потребности предприятия в персонале;
• Рассмотреть временные границы и информационную базу планирования кадров;
• Изучить формирование плана работы с персоналом на основе матрицы развития организации на примере ОАО «Горьковский автомобильный завод».
 

77].Планирование необходимости в кадрах это начальная ступень процесса планирования кадров и оно основывается на сведениях как о запланированных, так и имеющихся рабочих местах, также о штатном расписании и вакантных должностях и о плановом выполнении организационно-технических процедур. В каждом случае при установлении необходимости в кадрах рекомендуется мнения руководителей конкретных подразделений.Одной из проблем планирования кадров в организации является планирование трудовой адаптации нового персонала. Выделяют два вида адаптации:- первичная – адаптация персонала, которая вообще не имеет опыта работы (выпускники учебных заведений);- вторичная – адаптация новых кадров, уже имеющих опыт работы, например, работники переведенные с другого объекта, подразделения, а также работники получившие новую должность.На современном рынке труда все более растет роль вторичной адаптации [25, С. 26]. Но не стоит забывать организациям о молодой неопытной рабочей силе.Также в процессе планирования персонала имеет важное значение сокращение персонала. Когда формируется избыток персонала, когда меняется производство, то планируется сокращение. Планирование высвобождения кадров дает избежать увольнения квалифицированного персонала. Высвобождение кадров до настоящего времени не было развито в российских организациях. Также при увольнении работников должно проводиться планирование увольнения персонала из организации: по собственному желанию; в связи с выходом на пенсию, а также по инициативе работодателя. Во всех организация бывает потребность в переподготовке и повышению квалификации своих работников. Планирование переподготовки и повышения квалификации предусматривает процедуры по обучению как внутри организации, так и обучение с помощью специализированных организаций, также персонал может обучаться самостоятельно. Планирование обучения персонала дает возможность использования своих работников, а не искать новых высококвалифицированного персонала. На практике имеются 2 вида обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте подразумевает связь с повседневной работой и является более оперативным и недорогим. Основными способами подготовки персонала на рабочем месте являются: смена рабочего места, сосредоточенное на приобретение опыта, способ затруднения заданий, использование как ассистентов, инструктаж, способ передачи некоторых функций и ответственности.На много эффективнее обучение вне работы, но это процедура стоит затрат и при этом работник отвлечен от своей работы. Основными способами данного вида обучения это: деловые игры, чтение лекций, проведение семинаров, разбор подробных ситуаций на производстве, создание встреч по обмену опытом и т.д.Когда планируются затраты на работников, то для начала следует иметь ввиду следующие статьи затрат: командировочные затраты и затраты на разъезды, отчисление на соцстрахование, основная и дополнительная зарплата; затраты, связанные с питанием персонала, культурой и физическим воспитанием, жилищным и бытовым обслуживанием, обеспечением детскими учреждениями, приобретением средств индивидуальной защиты, спецодежды и спецобуви, здравоохранением и отдыхом, затраты на обучение персонала. Так же нужно планировать затраты на создание благополучных условий труда, на охрану труда и природы, затраты на создание рабочих мест, благоприятного психологического климата на предприятии.При большой текучести кадров появляются дополнительные затраты, связанные с поисками новых работников, инструктажем и изучением работ. Как правило, при большой текучести кадров увеличиваются брак и простои, увеличивается оплата сверхурочных работ, увеличивается уровень заболеваемости, травм на производстве. Все это увеличивает затраты, которые связанны с персоналом, приводит к уменьшению конкурентоспособности продукции и ее увеличению себестоимости.Рыночные взаимоотношения по мере прогрессируют и появляется необходимость рассматривать новые расходы, полученные от участия персонала в капитале и доходах организации.Долгосрочные планы – это такие планы, которые направлены на решение отдельных проблем стратегии организации [33, С. 106]. Долгосрочный (стратегический) план разрабатывается на 3-5 лет и более и обрисовывает важные факторы, которые будут влиять на предприятие несколько лет, а также содержит долгосрочные цели и важные стратегии с указанием средств, необходимых для их реализации. Долгосрочный план как правило раз в год актуализируется и разрабатывается согласно ему план на год, который более подробен. А на основании годового плана разрабатываются программы мероприятий.Концепции планирования и перспективный план деятельности организации должны являться составляющими стратегического плана организации.2.2. Методы прогнозирования и расчета потребности предприятия в персоналеПланирование необходимости в кадрах – это одно из главных течений кадрового планирования, которое определяет на установленный период времени количественный и качественный кадровый состав.Необходимо различать количественную и качественную потребность в кадрах. В практике планирования численности такие виды потребности рассчитывают как в взаимосвязи, так и в единстве. Планирование потребности в кадрах имеет несколько этапов:1) анализ различных планов, которые влияют на обеспечение кадрами;2) изучение статистики по кадрам. Сюда также можно отнести изучение сведений о продвижении и деловой оценке;3) установление фактов по качеству и количеству кадров на планируемый период;4) расчет количественной и качественной необходимости в кадрах на такой же планируемый период;5) сопоставление сведений, полученных на 2-х предыдущих этапах планирования;6) планирование мероприятий по покрытию потребности в кадрах.Качественная потребность – это потребность по профессиям, специальностям, категориям, уровню требований к кадрам по квалификации. Она получается согласно общей организационной структуре, а также всех организационных структур подразделений; группирования работ по профессионализму и квалификации, закрепленных в производственных документах на рабочий процесс; штатного расписания предприятия и ее структурных подразделений, где указан состав должностей; требований к рабочим местам и должностям, указанных в сведениях рабочих мест или должностных инструкциях; документации, регулирующей с выделением требований по квалификационному и профессиональному составу исполнителей, различные процессы по организации и управлению.Качественная потребность по специальностям, профессиям и др. предусматривает одновременный расчет количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах рассчитывается как сумма количественной потребности по отдельным качественным критериям [9, С. 166].Планирование количественной потребности в кадрах осуществляется по определению его расчетной численности и ее сопоставления с обеспеченностью по факту на определенный по плану период. Выделяется несколько ходовых методов для расчета количественной потребности в кадрах.1. Метод расчета по нормам обслуживания. В литературе зарубежных стран принимается понятие «агрегат–метод», который показывает сколько нужно персонала для определенного количества обслуживающих агрегатов, машин и иных объектов.2. Метод, который основан на применении информации о времени процесса труда. Данная информация о времени процесса позволяют рассчитать численность рабочих по сдельной оплате труда или рабочих по временной оплате труда. Их количество определяется трудоемкостью процесса. 3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Такой метод рассчитывается исходя практического случая применения метода норм обслуживания, так как и нормативы численности, и нужное число персонала по числу рабочих мест определяют согласно норм обслуживания. Чтобы рассчитать численность персонала также можно использовать статистические методы. Относительно их разделяют на 2 группы: методы экспертных оценок и стохастические методы [7, С. 39].Методы экспертных оценок осуществляются с использованием опыта экспертов, состоящих из руководителей и специалистов. Данные методы разделяются на расширенную и простую оценку, включающую как многоразовую, так и одноразовую экспертную оценку.Стохастические методы позволяют рассчитать на основе исследования взаимосвязи между потребностью в кадрах и другими непостоянными величинами, как например, объемом продаж. Для расчета используется прошлая информация и подразумевается, что в будущем потребность будет развиваться по таким же условиям. Вообще для расчета применяются такие факторы, из-за которых не нужны сложные математические действия, но они дают вполне допустимые результаты.Выше перечисленные методы дают возможность рассчитать общую потребность в кадрах. Хотя более нужной величиной для планирования персонала является, разумеется, фактическая потребность в кадрах. Расчет данного показателя дает нужное покрытие внепланового или планового отсутствия персонала, а также его планового поступления. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после декретного отпуска, службы в армии, обучения, очередного отпуска и т.д.Потребность в персонале должна прогнозироваться в близком контакте с подразделениями, которые решают вопросы прогнозов развития фирмы. К таким службам относятся отделы развития систем управления, планирования, маркетинга и т.д.2.3. Временные границы и информационная база кадрового планированияКогда в организации применяется стратегическое планирование, то имеется в виду что применяется планирование, ориентированное на проблемы и долгосрочное планирование. Стратегическое планирование в первую очередь ориентированно на установленные проблемы. В большей части такое планирование зависит от внешних факторов (например, от технологического, экономического и социального развития). Главными задачами стратегического планирования является распознание точно в срок основных направления развития и их рациональная оценка. Стратегическое кадровое планирование это одна из ветвей стратегического планирования организации, при том, что стратегическое кадровое планирование может быть более подробным, чем другие входящие ветви планирования предприятия, от которых зависит процесс планирования персонала. Стратегические плановые решения являются управленческими решениями, которые являются базой для тактического планирования.Тактическое планирование – это перенос стратегий по кадровым вопросам на определенные проблемы управления кадрами сроком от 1 года до 3 лет. Оно строго ориентируется на цель, которая поставлена стратегическим планированием персонала. Программы по персоналу в частности разрабатываются согласно кадровой политики фирмы и исполняются средним руководящим звеном предприятия, например, начальником отдела кадров. Тактическое кадровое планирование также рассматривается как связь между долгосрочным, глобальным, стратегическим кадровым планированием и краткосрочным планированием.Краткосрочное кадровое планирование – это оперативное сроком до 1 года планирование, которое ориентированно на достижение отдельных краткосрочных целей. В краткосрочный план входят конкретно составленные цели и мероприятия для достижения этих целей, а так же средства, выделенные с указанием их количества, вида и времени. Краткосрочные планы выделяются от других планов точным изучением подробностей, которые лучше контролируются, чем общие стратегические планы. Их составление возможно только на базе достоверной информации.Также необходимо знать, что действительно кадрового планирование осуществляется с применением информационной базы и содержания банка данных [8, С. 28].Согласно истории понятия кадровой политики осуществляется переход от оценки источников из вне к более конкретному анализу состояния и возможностей внутренних ресурсов. Между тем оценка носит активный характер, т.е. от учета качественных и количественных параметров к исследованию возможностей.Ресурсный блок приобретает важную роль в условиях процесса инноваций, так как персонал является главным составляющим научно-технических возможностей предприятия, притом, что персонал работает в активном режиме обратной связи (например, при генерировании нововведений). В таком блоке происходит идентификация тех, кто развивается в неопределенных новаторских условиях и оценка их приверженности к творческой работе. Меняется часто и единица оценки, т.е. ею становится несколько работников, которые связаны с работой целевых структур.Следующая ступень – это оценка соответствия в настоящее время и в будущем требований и ресурсов. Идентификация разрыва окончательно изменяется качественную и количественную потребность в персонале. Очень важно установить натуральность несоответствия требуемого и имеющегося, так как этим определяется перечень мероприятий по устранению причин несоответствия. Одной из этих мероприятий является продвижение имеющегося потенциала персонала [35, С. 94].ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МАТРИЦЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГОРЬКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ЗАВОД»Прошло несколько десятков лет, после того как матричная организационная структура управления получила развитие в применении. Матричная структура - это соединение 2-х разделений: по функциям и продукту. Работа в пределе матричной структуры подразумевает создание в главенствующей организации специальных целевых подразделений, которые объединяют ведущих специалистов для комбинированной разработки важных идей программы и проведение изменений в структуре производства [43, С. 16].Матричные структуры эффективно использовались в нашем государстве в тех случаях, когда вместе с ними возникали новые экономические взаимодействия между структурными подразделениями фирм и объединений с целью увеличения их заинтересованности в осуществлении проектов и программ по достижению целей [21, С. 201]. Перейдем, непосредственно, к нашему примеру. В ОАО «Горьковский автомобильный завод» (далее ОАО «ГАЗ») Общее собрание акционеров является высшим органом управления. Совет директоров уполномочены акционерами по управлению Обществом. Совет директоров назначает генерального директора для оперативного управления Обществом. Главная цель ОАО «ГАЗ» является изготовление автомобилей на высоком уровне, как организационном, так и техническом, удовлетворяющим запросы клиентов [38, С. 2].Одним из планов достижения основной цели ОАО «ГАЗ» является изменение управленческой структуры. На предприятии закончились первые шаги преобразованию. К концу 2016 года все подразделения превратятся в самостоятельные бизнес-единицы. То есть департаментская структуры управления станет матричной структурой.Когда существовала вертикаль власти, то это приводило к несогласованности работ отдельных департаментов. Департаменты видели свои задачи только в выбивании средств из бюджета компании на собственные потребности. Мало кого волновало, что творилось на соседнем производстве. Были проблемы с управленческими решениями маркетинга, снабжения, поиска клиентов и тому подобное. Такие же проблемы существовали и у станкостроительного и инструментального изготовления. В настоящее время на предприятии преувеличена вся совокупность обслуживания.Сейчас департаментов нет. У президента теперь есть вице-президенты, несущие ответственность за закрепленное за ними направление. Вице-президенты теперь как единый центр планирования контроля. Проведение контроля осуществляется как за основным производством, так и за дочерними организациями. Теперь проблемы несогласованности потеряло место быть.Следующий этап преобразования заключается в создании ориентира производственных звеньев на рынок. Независимыми бизнес-единицами становятся научно-технический центр и инструментальное, автомобильное, вспомогательное, станкостроительное производство, каждое из которых получит бюджет и централизованный под него заказ. Будут сбалансированы все финансовые и материальные потоки, а измененная структура за счет эффективного пользования средств будет ориентирована на получении прибыли. Перейдем теперь к рассмотрению работы с персоналом в ОАО «ГАЗ». Трудности в подборе персонала заключаются в вопросе «Зачем нам нужен именно этот работник?». Не сложно вроде как ответить на данный вопрос. Любой руководитель знает какие качества работник нужны ему. Но этого недостаточно, так как нужные системный подход и специальные знания, а иначе будут ошибки.