Проблемы логистизации транспортно-складского сервиса

Цель работы достигнута, представили основную проблематику логи-стизации транспортно-складского сервиса в современной отечественной компании. Что было осуществлено от исследования теории риск-менеджмента логистизации транспортно-складского сервиса, с обоснованием необходимости управления логистическими рисками, до рассмотрения проблемы логистизации транспортно-складского сервиса на примере планирования логистики при составлении бюджетов (составили логистические бюджеты и на их основе сформировали годовой бюджета расходов на логистику). По итогам теории и аналитики – в главе третьей, представили определение и обоснование подходов и методологии решения проблемы логистизации транспортно-складского сервиса.
Практическая значимость курсовой работы - наше решение поможет оценить всю цепочку дви ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. СОДЕРЖАНИЕ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА ЛОГИСТИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНО-СКЛАДСКОГО СЕРВИСА 4
1.1. Обоснование необходимости управления рисками 4
1.2. Карта рисков в основе проблемы логистизации транспортно-складского сервиса 6
1.3. Как устранить ошибки в складском документообороте 10
2. ПРОБЛЕМЫ ЛОГИСТИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНО-СКЛАДСКОГО СЕРВИСА 17
2.1. Планирование логистики при составлении бюджета 17
2.2. Пример составления логистических бюджетов компании 20
2.3. Формирование годового бюджета расходов на логистику 25
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛАГАЕМЫХ ПОДХО-ДОВ И МЕТОДОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ЛОГИСТИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНО-СКЛАДСКОГО СЕРВИСА 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 36
ПРИЛОЖЕНИЯ 38

Актуальность курсовой работы на тему: проблемы логистизации транспортно-складского сервиса, заключается в представлении ключевой проблематики логистики транспортно-складского сервиса с предложениями минимизации рисков и постановки актуальной системы складского документооборота
Цель работы: представить проблематику логистизации транспортно-складского сервиса.
Цель будет достигнута решением следующих задач, которые структурируют нашу работу:
- представим теорию риск-менеджмента логистизации транспортно-складского сервиса, с обоснованием необходимости управления логистиче-скими рисками;
- рассмотрим проблемы логистизации транспортно-складского сервиса на примере планирования логистики при составлении бюджетов (составлением логистических бюджетов компании и формированием годового бюджета расхо дов на логистику);
- определим и обоснуем подходы и методы решения проблемы логи-стизации транспортно-складского сервиса.
Объект исследования: логистизация транспортно-складского сервиса.
Предмет исследования: современная отечественная логистическая компания, специализирующаяся на реализации обработанных пиломатериалов.
Любые недоработки в системе складского документооборота могут повлиять на достоверность информации в управленческом учете, корректность формирования себестоимости продукции, отгруженной покупателю. Наше решение поможет оценить всю цепочку движения складских документов: от поступления сырья и материалов на склад до отгрузки готовой продукции покупателю, найти и устранить ошибки.

Списание товара со склада в производство будет сопровождаться следующим движением документов:• при поступлении заявки на выдачу товара (сырья или материала) со склада менеджер отдела снабжения проверяет, соответствует ли запрашиваемое количество материала: наличию на складе; установленным нормам отпуска; производственной программе; фиксирует факт выдачи в книге учета (или в информационной системе);• заявка на выдачу товара представляется в трех экземплярах:– один сохраняется в отделе снабжения;– два оставшихся с отметкой отдела передаются на склад;• в соответствии с завизированной заявкой кладовщик отпускает нужное количество товара и: фиксирует факт выдачи в книге учета складских остатков; один экземпляр передает в соответствующий цех, другой с отметкой о выдаче материала пересылает в бухгалтерию; прописывает в книге учета документов факт передачи заявки в бухгалтерию.Чтобы учесть все первичные документы и расчеты с поставщиками и покупателями, схему документооборота желательно выстроить так:• при сверке взаиморасчетов с поставщиком или покупателем подписанные акты необходимо дублировать. Копию документа нужно сохранить в отделе снабжения (сбыта) у ответственного менеджера. Оригинал следует передать в бухгалтерию с отметкой в журнале приема документов;• на основании актов сверки нужно сопоставлять расчеты с контрагентами в бюджете движения денежных средств с указанием дебиторской или кредиторской задолженности;• по факту оплат финансовый контролер должен корректировать сальдо расчетов; • о факте поступления или отгрузки товара со склада финансового контролера (или ответственного экономиста финансовой службы) следует информировать менеджерам снабжения или сбыта;• по итогам месяца данные менеджеров отделов и финансовой службы необходимо сверять, в результате чего вносить корректировки в фактические данные бюджета движения денежных средств.Для торговых компаний можно применить схему документооборота для отпуска товаров со склада в производство за исключением сверки соответствия количества запрашиваемого товара нормам отпуска и производственной программе – вместо этого заявку необходимо будет проверять по плану продаж и графику отгрузок. Если за закупку товаров и его отгрузку покупателям отвечает один менеджер, схема документооборота и его контроль значительно упростятся [7, с.114]. Если бухгалтерии регулярно недостает документов для корректного закрытия отчетного периода, нужно определить, какие именно документы запаздывают, составить схему их движения и отметить ответственных исполнителей (за их подготовку, сбор или передачу). Затем встретиться с сотрудниками участков, где обнаружили проблему, и определить причины.Ответы могут быть следующие:• менеджер склада может утверждать, что документы передаются в бухгалтерию в установленные сроки, а бухгалтерия их теряет. В свою очередь, письменного подтверждения о передаче документов нет. Эту проблему решить просто – нужно ввести в обиход книги передачи документов;• документы поступают в бухгалтерию в полном объеме, но не ритмично. К примеру, один раз в конце месяца за весь период. Тогда бухгалтер просто не в состоянии оперативно обработать поступивший объем документов. Устранить эту проблему можно регламентом взаимодействия с бухгалтерией или положением о документообороте складского учета, где установить необходимые сроки предоставления информации и ответственность за их нарушение. За выполнением такого регламента должен следить сотрудник, принимающий документы.В регламенте складского документооборота необходимо прописать:• сроки, в которые документы должны быть переданы в бухгалтерию (или другое подразделение финансовой службы);• сроки прекращения приема документов для проведения в учете текущим месяцем, последствия и ответственность за их нарушение. Для соблюдения регламента важно, чтобы его нарушения отражались на премировании сотрудников, участвующих в этом процессе. Иначе устанавливать правила бесполезно. Однако коэффициенты премирования за выполнение правил документооборота должны быть такими, чтобы стимулировать сотрудника соблюдать их, но не в ущерб его основной работе;• должности ответственных за исполнение регламента – а именно сотрудников, которые будут на месте контролировать процесс. Имеет смысл назначать тех, кто ориентирован на конечный результат процесса, то есть ответственных за сбор и передачу информации о ситуации на складах или о фактической себестоимости продукции, доходности сделки и т. д. руководству;• все документы, которые должны быть представлены в бухгалтерию, для того чтобы материал (или покупное изделие) был оприходовано на склад, а также перечень документов при отгрузке.Регламент документооборота для производственного предприятия стоит дополнить положением порядка передачи готовой продукции из производства на склад и правилами оформления документов на отгрузку товара поставщику. Чтобы установленные регламентом правила не просто прописывались документом, а исполнялись, необходимо обозначить персоналу важность их соблюдения. Для этого нужно: - подготовить встречу с руководителями и ответственными сотрудниками отделов – склада, снабжения, сбыта, финансовым контролером; - рассказать о выявленных сбоях в документообороте, причинах их спровоцировавших, последствиях, обозначить роль каждого подразделения в этом;- объяснить суть всего бизнес-процесса складского документооборота – как простая передача документов от одного подразделения другому в срок влияет на финансовый результат работы всего предприятия, как это отражается на выполнении планов и, соответственно, на премировании сотрудников всех подразделений; - ознакомить с предложениями по устранению обнаруженных недостатков; - разработать план мероприятий или ознакомить с уже готовым регламентом; - установить ответственных за контроль выполнения регламента.Вывод по главе первой: представленный материал может существенно упростить проблематику логистизации транспортно-складского сервиса.2. ПРОБЛЕМЫ ЛОГИСТИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНО-СКЛАДСКОГО СЕРВИСА2.1. Планирование логистики при составлении бюджетаБюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу. В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку "по минимуму", а расходы " «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года" В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах " -пессимистическом", "оптимальном" и "оптимистическом". Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий " на 2000 единиц. Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат. Если компания идет по пути составления "гибких" бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу"После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).Если в компании затраты на транспортировку и хранение товаров существенны, для их планирования стоит сформировать отдельный бюджет логистических расходов. Это решение поможет определиться с принципами его составления, перечнем статей затрат, необходимыми исходными данными.Расходы компании на логистику включают оплату транспортировки, хранения, страхования товаров и готовой продукции, таможенные пошлины и сборы, зарплату сотрудников, отвечающих за перевозки и хранение, и т. д.Их плановые значения отражаются в бюджете производственно-логистических расходов, который формируется на основе прогнозов по товарообороту (закупкам и реализации), информации о ставках и стоимости услуг на доставку, хранение и т. д. При этом, если для компании логистические расходы существенны, при планировании их следует детализировать, предварительно составив функциональные планы и бюджеты (их перечень зависит от специфики деятельности компании):• производственную программу;• материально-стоимостной баланс;• бюджет транспортно-экспедиторских расходов;• бюджет расходов на страхование грузов;• бюджет расходов на хранение;• бюджет таможенных расходов.Функциональные бюджеты составляются на год с разбивкой по месяцам (или по кварталам, с помесячной детализацией данных за первый квартал), а затем консолидируются в сводный бюджет производственно-логистических расходов.Взаимосвязь между перечисленными функциональными планами и бюджетами представлена на рисунке 2:Рисунок 2. Логистические бюджеты компании2.2. Пример составления логистических бюджетов компанииКомпания «Альфа» специализируется на реализации обработанных пиломатериалов – мебельных щитов. Древесина завозится автомобильным транспортом. Обработка частично проводится собственными мощностями, а частично – с использованием услуг сторонних организаций. Товар реализуется на внутреннем рынке и экспортируется в страны Западной Европы.«Альфа» заключила договор с заказчиком – предприятием «Бетта», и в соответствии с договором обязуется поставить на его склад в Милане партию пиломатериалов с оплатой всех необходимых страховых и таможенных расходов. Для выполнения условий контракта планируется закупить древесину на лесозаготовительном комбинате в Костроме и доставить ее специальным транспортом (лесовозом) в Пермь, где находятся деревообрабатывающие цеха компании «Альфа». Плановое время транспортировки – три дня. Определено, что технологический цикл по обработке древесины займет 10 дней. После этого готовая продукция будет передана на ответственное хранение на склад, где пробудет два дня, а затем будет доставлена на склад заказчика (плановое время транспортировки – 10 дней). Производственно-логистическая цепочка по данной сделке представлена в таблице 3.Таблица 3. Производственно-логистическая цепочка№Номер производственно-логистической цепочкиОперацияДата начала операцииДата окончания операцииДлительность операции, днейПункт назначения/маршрут123456722312Закупка леса02.07.201305.07.20133Кострома32312Транспортировка06.07.201310.07.20134Кострома–Пермь42312Переработка11.07.201321.07.201310Пермь52312Хранение22.07.201324.07.20132Пермь62312Транспортировка25.07.201303.08.201310Пермь–Милан72312Страхование25.07.201303.08.201310Пермь–Милан82312Таможенное оформление29.07.201329.07.20131БрестПосле того как сформирована производственно-логистическая цепочка, можно приступать к формированию функциональных бюджетов.В соответствии с планом продаж компания должна реализовать 160 куб. метров готовой продукции. Из закупленного леса должно быть произведено 130 куб. метров, недостающие 30 куб. метров планируется взять из имеющихся на складе запасов готовой продукции (см. таблицу 5. Материально-стоимостной баланс).Таблица 4. Производственная программа№Номер производственно-логистической цепочкиПродукцияСтруктурное подразделениеОбъем производства, куб. мК отгрузке, куб. мНа склад, куб. мСебестоимость производства, руб. за куб. м1234567822312Щит мебельный 90×120Цех 270700140032312Щит мебельный 90×150Цех 24040 0160042312Щит мебельный 120×240Цех 1202002000Итого–––1301300–Таблица 5. Материально-стоимостной баланс№ПродукцияСкладОстаток на начало периода, куб. мПоступления в периоде, куб. мВыбытие в периоде, куб. мОстаток на конец периода, куб. мСебестоимость производства, руб. за куб. м123456782Щит мебельный 90×120Склад 107070014003Щит мебельный 90×150Склад 104040016004Щит мебельный 90×240Склад 130030017005Щит мебельный 120×240Склад 120020202002000 Итого––230130160200–Бюджет транспортных расходов. В рамках производственно-логистической цепочки предполагаются две перевозки: первая – доставка круглого леса от места его заготовки (в Костроме) до Перми, вторая – транспортировка готовой продукции из Перми до склада заказчика в Милане.Для первой транспортировки предполагается использовать лесовозы (на планируемый объем их потребуется четыре). Стоимость услуг одного лесовоза составит 10 тыс. руб. Также предполагается использование манипулятора при погрузке и разгрузке леса. Плановая стоимость данных услуг составит 5 тыс. руб. Вторая транспортировка будет проведена еврофурами (на требуемый объем их нужно три штуки). Также планируются услуги по погрузке-разгрузке с привлечением автопогрузчиков. Каждое транспортное средство будет опломбировано. Плановая стоимость услуг по пломбировке составит 5 тыс. руб. за одно транспортное средство.Исходя из указанных предпосылок, можно сформировать плановую стоимость транспортно-экспедиторских расходов для данной производственно-логистической цепочки. Она будет равна сумме затрат на оплату тарифа, услуги по погрузке-разгрузке и пломбированию груза.Таблица 6. Бюджет транспортно-экспедиторских расходов№Номер производственно-логистической цепочкиПродукцияОбъем партии, куб. мМаршрутВид транспортного средстваКоличество транспортных средствТариф, тыс. руб.Транспортные услуги, тыс. руб. (гр. 7 × гр. 8)Услуги по пломбировке груза, тыс. руб. за 1 транспортное средствоУслуги по погрузке-разгрузке, тыс. руб.Всего транспортные услуги, тыс. руб. (гр. 9 + гр. 10 + гр. 11)12345678910111222312Лес круглый320Кострома–ПермьЛесовоз410400206032312Щит мебельный160Пермь–МиланЕврофура340120515140 Итого–––––––160535200Бюджет расходов на хранение. В соответствии с производственно-логистической цепочкой компания передает продукцию на ответственное хранение сроком на два дня. Условия хранения – крытый склад, и для предполагаемого объема (160 кубов) потребуется 16 складских мест. Плановая стоимость аренды одного места – 560 руб. в день. Перемножив количество мест, арендуемых под хранение, на плановое количество дней и предполагаемый тариф, получим плановую стоимость расходов на хранение.Таблица 7. Бюджет расходов на хранение№Номер производственно-логистической цепочкиПродукцияОбъем, куб. мКоличество занимаемых модулейУсловия храненияПродолжительность операции, днейТариф на услуги хранения, за одно место, тыс. руб.Стоимость услуг хранения, тыс. руб. (гр. 5 × гр. 8 × гр. 7)12345678922312Щит мебельный16016Крытый склад20,5617,92 Итого–––––––17,92Бюджет страхования. В соответствии с договором поставки исполнитель принимает на себя обязательства по доставке и страхованию груза. Страховой тариф составит три процента от стоимости перевозимого груза. Умножив страховой тариф на стоимость груза и плановое время нахождения в пути, можно определить плановые расходы на страхование.Таблица 8. Бюджет расходов на страхование№Номер производственно-логистической цепочкиПродукцияОбъем, куб. мЦена партии, тыс. руб.Вид страхованияСтрахуемый маршрутПродолжительность операцииСтраховой тариф, % в деньСтоимость услуг страхования, тыс. руб.(гр. 5 × гр. 9 × гр. 8)1234567891022312Щит мебл.1601,44Имуществен.Пермь–Милан1030,43 Итого––––––––0,43Продукция компании экспортируется и подлежит обложению таможенной пошлиной в соответствии с действующими ставками, а кроме того – с нее уплачиваются таможенные сборы. Зная ставку таможенной пошлины, плановую таможенную стоимость экспортируемой продукции и размер таможенных сборов, можно составить бюджет таможенных сборов и пошлин.Таблица 9. Бюджет таможенных расходов№Номер производственно-логистической цепочкиПродукцияОбъем, куб. мТаможенная стоимость, тыс. руб.Тип операцииТаможенные сборы, тыс. руб.Ставка таможенной пошлины, %Таможенная пошлина, тыс. руб. (гр. 5 × гр. 8)Итого таможенные сборы и пошлины, тыс. руб. (гр. 7 + гр. 9)1234567891022312Щит меб.160230Экспорт50,100,235,23 Итого--------5,23Сводный бюджет производственно-логистических расходов. Просуммировав все расходы по одной цепочке, можно получить плановую величину расходов, связанную с производственно-логистическими операциями.Таблица 10. Сводный бюджет производст.-логистич. расходов, тыс. руб.№Номер производственно-логистической цепочкиСтатьяЗатраты на весь объем12312Стоимость сырья64022312Обработка253*32312Транспортировка20042312Хранение17,9252312Страхование0,4362312Таможенные расходы и сборы5,23  Итого прямых расходов1116,58* Рассчитывается на основе данных таблицы 5 (70 куб. м × 1400 руб. + 40 куб. м × 1600 руб. + 20 куб. м × 2000 руб. + 30 куб. м × 1700 руб.).2.3. Формирование годового бюджета расходов на логистикуЧтобы составить бюджеты логистических расходов на год, необходимо прежде всего определиться с тем, какие сделки компания планирует на этот период. Если предприятие существует не первый год, то у него обычно есть некий пул заказчиков и контрактов. Основываясь на сведениях о них, можно проводить планирование. Кроме того, при подготовке бюджетов учитывается информация о собственных производственных и инфраструктурных мощностях.Для формирования годового бюджета необходима следующая информация:• о планируемых сделках. Она базируется на сведениях о заключенных и планируемых к заключению договорах, прогнозах, анализе за прошлые периоды;• о плановых тарифах на транспортные услуги, услуги страхования, хранения и др. Здесь также могут иметь место заключенные договоры (например, на транспортировку железнодорожным и морским транспортом), тарифы по которым известны.