Новая заявка

Организационная структура оказывает непосредственное влияние на построение системы управленческого учета. Создание центров финансовой ответственности за расходы организации в процессно-ориентированном управлении требует выполнения определенных условий:
- необходимо увязать центр финансовой ответственности с процессно-ориентированной организационной структурой предприятия;
- каждый центр финансовой ответственности должен возглавить ответственный менеджер - владелец процесса;
- нужно разработать стратегические бюджеты и определить ключевые показатели результативности для каждого центра финансовой ответственности;
- определить показатели материального и морального поощрения или порицания для каждого центра;
- определить границы бизнес-процесса и ответственность его владельца (предусмотрено в ...

Оглавление

1. Теоретическая часть. Оценка эффективности менеджмента 5
1.1. Сущность менеджмента 5
1.2. Общие и специальные функции менеджмента 8
1.3. Показатели эффективности менеджмента 9
1.4. Пути повышения эффективности менеджмента 12
2. Практическая часть 22
Список литературы 31

1. Теоретическая часть. Оценка эффективности менеджмента
1.1. Сущность менеджмента

Сущность современного менеджмента в организациях в современных условиях развития макроэкономики и систем управления на уровне отдельной организации может быть сформулирована следующим образом.
Предприятие можно рассматривать как систему (рис. 1.)

На входе На выходе

Затраты на продажу Доход от реализации товаров

Трудовые затраты Удовлетворение от работы
----\ \
----/ Сотрудники / Вознаграждение за работу

Капитал Возврат капиталовложений

Клиенты Удовлетворение запросов
клиентов
Затраты времени

Рисунок 1 - Модель предприятия как системы

Основная цель работы коммерческой организации – извлечение прибыли.
Финансовый результат деятельности (прибыль, убыток) — это обобщающий показатель анализа и оценки эффективности деятельности. Прибыль является основным внутренним источником формирования финансовых ресурсов предприятия, обеспечивающих его развитие. Основные проблемы для хозяйствующих субъектов состоят в неумении контролировать, анализировать и прогнозировать свои финансовые результаты.

При анализе работы производственных предприятий важными являются показатели, связанные с использование основных средств. Результатом лучшего использования основных средств является, прежде всего, увеличение объема производимой продукции, поэтому обобщающий показатель эффективности использования основных средств должен строиться на принципе соизмерения произведенной продукции со всей совокупностью применяемых при ее производстве основных средств - показатель выпуска продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных средств, или фондоотдача (Фо).Фо=В/ОФ,                     (3)     где В - объем выпущенной продукции, руб.ОФ - среднегодовая стоимость основных средств, руб.Обратной величиной фондоотдачи является показатель фондоемкости (Фе), который показывает долю стоимости основных средств на один рубль выпускаемой продукции.Фе = ОФ/В (3)     Коэффициент загрузки оборудования - отношение трудоемкости изготовления всех изделий на данном виде оборудования к фонду времени его работы:Кзагр.=Ксм./N         (5)     где Кзагр. - коэффициент загрузки оборудования;N – число смен.Таким образом, заключения об эффективности работы предприятий различных отраслей содержат как ряд общих показателей, характеризующих эффективность работы предприятия (рентабельность, производительность труда), так и специфические показатели, характеризующие работы отдельных отраслей, например, в транспортных организациях количество перевезенных тонн на человека и т.д.Пути повышения эффективности менеджментаАктуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления ощущают многие современные организации. Задачи, связанные с управлением денежными потоками, продолжат оставаться в центре внимания в обозримом будущем. И только те компании, которые понимают, что эти задачи никогда не потеряют своей актуальности, будут и дальше преуспевать вне зависимости от колебаний экономической конъюнктуры.На эффективность менеджмента больше всего влияют следующие факторы:- квалификация управленческого персонала,- практический опыт управления,- наличие стратегического мышления,- отношения сотрудников в коллективе,- оперативность принятия управленческих решений,- готовность персонала к изменениям.Перечисли некоторые возможные пути повышения эффективности менеджмента1.Развитие руководящего персоналаСреди руководителей заметно возрос интерес к обучению лидерству и управленческим навыкам, что может быть обусловлено усилением конкурентной борьбы и необходимостью воспитания нового поколения лидеров. На некоторых предприятиях Санкт-Петербурга было проведено исследование, позволившее выявить особенности систем обучения персонала. Так, в опросе о роли обучения работников в развитии компании участвовали 18 первых руководителей, в подчинении у каждого из них находилось более 1000 человек. Особенно важное место отводится вопросам совершенствования управленческих навыков руководителей компаний и их подразделений. Исследование показало, что успешные руководители, по сравнению с неуспешными, тратят меньше времени на контроль исполнения - 25% против 53%, больше занимаются развитием команды и согласованностью работы входящих в нее сотрудников - 34% против 18% и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии - 41% против 29%.Респонденты определили области ключевых умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава компаний: - способность мотивировать работников (34%);- лидерство (40%);- стратегическое мышление (44%);- формирование команды (47%) .Наиболее значимыми областями базовых навыков признаны (в порядке убывания):- навыки слушания и речевого общения;- решение проблем;- работа в команде;- чтение на скорость и понимание технического текста;- межличностное взаимодействие.Результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятиях постепенно усиливаются позиции обучения работников, которое рассматривается как основной фактор развития персонала и компаний. Однако, всегда имеются возможности для совершенствования системы обучения.Традиционные методы обучения знакомы большинству работников как зарубежных, так и российских компаний бизнеса. Однако, традиционные методы, такие как лекции и семинары, не всегда эффективны. Современным методом является коучинг. Коучинг в каком-то смысле представляет собой организационную идеологию и, как всякая идеология, имеет в своем распоряжении определенный инструментарий своего продвижения, в том числе метод управления посредством задавания вопросов. Как уже говорилось, "хорошие", или правильно заданные, вопросы - одно из важных условий достижения эффективности в процессе обучения действием. Искусство задавать вопросы тесно смыкается с технологией коучинга, получившей в последние годы широкое распространение во многих процветающих компаниях.Известны несколько подходов к определению коучинга, имеющих общую основу, которая представляет собой сочетание партнерства, раскрытия потенциала и результатов. Согласно такой точке зрения коучинг рассматривается как партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется скрытый интеллектуальный потенциал сотрудников компаний и достигаются реальные организационные результаты. Можно сказать, что это модель взаимодействия, позволяющая повысить уровень мотивации и ответственности персонала. В таком контексте коучинг - усиление ресурсов людей как личностей и профессионалов в процессе подготовки к значимому прорыву. Усиление выражается в том, чтобы помочь топ-менеджменту в постановке четких целей и временных рамок, в которых эти цели должны быть достигнуты. Цели могут быть любыми - от профессионального роста конкретных сотрудников до улучшения взаимоотношений в группе или компании в целом.Суть коучинга - раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности труда и эффективности, т.е. ведение человека к достижению максимальных результатов в ограниченные сроки. Коучинг больше помогает личности обучаться, нежели учит. Технология коучинга в полной мере отвечает главным требованиям, предъявляемым к знаниям и умениям в информационной экономике. Считается, что коучинг способствует формированию общего видения у персонала компании, на рис.7. представлены основные области использования коучинга в компании. ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Ориентация на │ │ Стимулирование │ │ саморазвитие │ │ осознанности и │ │ персонала │ │ ответственности │ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ /│\ /│\ └──────────┐ ┌─────────┘┌──────────────────────┐ │ │ ┌──────────────────────┐│ Развитие креативности│ ┌───┴────┴───┐ │ Формирование навыков ││ мышления │<──────┤ Коучинг ├─────>│ "извлечения знаний" │└──────────────────────┘ └───┬────┬───┘ └──────────────────────┘ │ │ ┌──────────┘ └─────────┐ \│/ \│/ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Стимулирование │ │ Формирование │ │ инициативы │ │ системности мышления│ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘Рис. 7. Основные области использования коучинга в компании Это выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между группами и подразделениями в компании. Обучение должно происходить постоянно, но не должно занимать много времени, требует от компаний формирования навыков обученияВнедрение системы внутреннего контроляИсточником внутренних рисков является само предприятие. Эти риски возникают в случае неэффективного руководства, ошибочной маркетинговой политики и ли финансовой политики, а также в результате внутрифирменных злоупотреблений. Что касается оценки рисков, то на данном этапе оценки существующих рисков могут обладать большой погрешностью. Однако, в будущем, накопив достаточное количество данных о возникших ошибках в работе подразделений, состав рисков и их существенность могут быть оценены с высокой точностью. Предприятию предлагается организация системы внутреннего контроля.Система контроля предприятия должна строиться таким образом, чтобы соблюдались следующие условия:- процедуры системы контроля должны соответствовать тем рискам предприятия, влияние которых может быть снижено или устранено средствами контроля;- процедуры системы контроля и все возможные средства их реализации должны иметь характеристики, функционировать и взаимодействовать в соответствии с требованиями, предъявляемыми к этой системе;- каждая процедура системы внутреннего контроля, все возможные средства ее реализации, как и вся система контроля в целом, должны иметь положительный результат.Результат управленческих решений во многом зависит от достоверности отчетности. Как отмечалось ранее, контрольные процедуры должны носить непрерывный характер и сопровождать бизнес-процессы от начала и до конца. Таким образом, необходимо создание модели показателей и индикаторов, всесторонне оценивающих, характеризующих и описывающих систему внутреннего контроля с возможностью прогнозирования ее изменений, а также укрепления. Модель необходима также для установления состояния достижения поставленных целей, в числе которых важное место занимает экономическая безопасность предприятия.Требования ряда нормативных документов последних лет возлагают на руководителя предприятия и главного бухгалтера персональную ответственность за организацию и осуществление производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, а также за состояние и организацию внутреннего контроля за производственной, финансовой и хозяйственной деятельностью организации. Несмотря на то, что этапы чередуются в процессе управления, контроль обеспечивает необходимый процесс управления на каждом из них. В данной связи этап контроля необходимо рассматривать как звено управленческого процесса. Фундаментальная особенность внутреннего контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате тесного взаимодействия контроля и других элементов данного процесса каждая управленческая функция напрямую связана с контрольной функцией.Организация внутреннего контроля предусматривает этапы (рис. 6). ────────────────────────────────────── \ Внутренний / \ контроль / \ / \ / \ /┌ ─ ─ ─ ─┐ \ ┌───────────────────────────┐ 1-й этап ───>\ │ Планирование │└ ─ ─ ─ ─┘ \ └───────────────────────────┘┌ ─ ─ ─ ─┐ \ ┌───────────────────────────┐ 2-й этап ───>\ │Организация и регулирование│└ ─ ─ ─ ─┘ \ └───────────────────────────┘┌ ─ ─ ─ ─┐ \ ┌───────────────────────────┐ 3-й этап ───>\ │ Бухгалтерский учет │└ ─ ─ ─ ─┘ \ └───────────────────────────┘┌ ─ ─ ─ ─┐ \ ┌───────────────────────────┐ 4-й этап ───>\ │ Анализ │└ ─ ─ ─ ─┘ \ └───────────────────────────┘ \/Рис. 6. Этапы внутреннего контроля в управлении организациейОдним из внутренних подтверждений существования системы внутреннего контроля является ее письменное закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах (приказах, распоряжениях, стандартах, регламентах) экономического субъекта, совокупность которых представляет собой дизайн системы внутреннего контроля.Руководители, совместно с главным бухгалтером и другими должностными лицами должны организовать, такую систему внутреннего контроля, которая смогла бы обеспечить наименьшие потери денежных и материальных средств. Она должна быть организована с учетом специфики деятельности возглавляемой им организации на любой стадии производственной, финансовой и хозяйственной деятельности организации. Таким образом, одним из важнейших элементов управления является внутренний контроль. Внутренний контроль может обеспечить организации возможность принятия эффективных управленческих решений. Все стороны внутреннего контроля в неразрывном единстве и динамическом взаимодействии очень важны в циклах управленческих процессов на предприятииВнутренний контроль занимает важное место в системе управления организацией. Необходимо уделять существенное внимание повышению его эффективности, поскольку снизить риск потери активов, обеспечения достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности возможно только благодаря эффективной системе внутреннего контроля, способной своевременно оценить финансовые риски. Закономерно, что с внутренним контролем связаны перспективы развития бизнеса, в связи с тем, что "именно внутренний контроль, призванный обеспечить выполнение управленческой функции, является комплексной системой мер в части планирования, учета, экономического анализа, организации информационных, денежных потоков, документооборота".Внутренний контроль основывается на определенных принципах, к которым можно отнести: вовлеченность, открытость, законность, риск-объективность, независимость, распределение функций.Качественно новый уровень управления и принятия решений в современных условиях предполагает, что учетная информация должна носить финансовый и нефинансовый характер, охватывать прошлые и будущие события и отражать не только внутренние процессы, но и давать характеристику внешней среды. Формирование только такой, адекватной запросам пользователей, совокупности данных позволит сохранить актуальность и позиции бухгалтерского учета в контуре управления и позиционировать его не просто в роли регистратора прошлых событий, но и как основной компоненты информационной среды устойчивого развития. Хотя многие из затронутых вопросов остаются дискуссионными, совершенствование внутреннего контроля является необходимым в силу объективных требований экономической среды, поскольку требования к информации бухгалтерского учета, так или иначе, определяются траекторией развития практической деятельности современных предприятий.Предприятиям для устойчивого экономического развития в современных условиях ограниченности необходимо дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов, поскольку хозяйствующие субъекты в своей деятельности всегда подвержены различным рискам, необходимо их выявить и оценить для принятия правильных управленческих решений.Итак, если руководство организации задумалось о создании системы внутреннего контроля, это говорит об определенной зрелости бизнеса. Процесс менеджмента зависимость от методов и способов имеет разный экономический результат. В одном случае - это выполнение нормы выработки, которое обеспечивает безубыточность деятельности организации, в другом – это достижение необходимого качества продукции и т.д. Достижение прироста результативности приводит к росту прибыльности и наращиванию стоимости бизнеса. Практическая частьОрганизационная структура проектного института должна:- соответствовать стратегии и целям организации;- быть гибкой, адаптивной к новым задачам и условиям их решения в зависимости от условий внешней среды;- обеспечивать оптимальные уровень централизации руководства и разделение труда между звеньями;- обеспечивать стандартный уровень управляемости.Матричная структура проектного научно-исследовательского института характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в проектном институте ведущих работу по многим направлениям в управлении различными НИОКР (например, по разработке изделий различных типов А,В, С).Схема используемой матричной организационной структуры приведена на рис.1 Рис. 1. Матричная структура управления, ориентированная на продуктОбщими признаками такой организационной формы являются:- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,- организация директивных связей по многолинейному принципу,- большие затраты на координацию между инстанциями.Проблемы такой организации состоят:- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,- больших затратах на координацию,- возможных директивных конфликтах.Структуры, направленные на проекты, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят:- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам. Организационная структура позволяет выделить центры ответственности (ЦО), которые выступают информационной базой управления, позволяет создать новые рыночные организационно-экономические инструменты функционирования.