Бухгалтерская отчетность предприятия

В рамках управленческого учета выделяются следующие этапы контроля и исполнения бюджетов и бюджетов:
• формирование оперативных сводок и управленческих отчетов с фактическими данными;
• формирование контрольных отчетов (сопоставление плановых и фактических данных).
Отчеты об исполнении бюджетов и бюджетов составляются в различных аналитических разрезах с приведением плановых и фактических значений за отчетный период и с накоплением от начала бюджетного периода.
Ответственным за организацию и ведение управленческого учета (в т.ч. за проведение бюджет-факт анализа) на предприятии является Финансовый Отдел.
Отчеты об исполнении бюджета продаж, бюджета доходов и расходов, бюджета денежных средств Компании составляются после завершения отчетного периода и предоставляются Финансовым Отделом на ...

Содержание
2. Порядок составления бухгалтерской отчётности ООО «Возрождение» 2
2.1. Характеристика организации 2
2.2. Составление форм бухгалтерской отчетности ООО «Возрождение» 9
Заключение 14
Список используемых источников 16
Приложениz 18

-

Итого по разделу I = 421 т.р.
II. Оборотные активы
Запасы=6726349,92+36150,08=6730000=6730 т.р.
Сальдо по счетам:
– 41 «Товары» (минус кредитовое сальдо по счету 42 «Торговая наценка», если товары учитываются в продажных ценах) = 9115032,84-2388682,92=6726349,92=6726 т.р.
– 97 «Расходы будущих периодов»=36150,08
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям=2746,57 =3т.р.
Сальдо по счету 19 «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям»=2746,57
Финансовые вложения (сальдо 58 счета)=9593200=9593 т.р.
Денежные средства и денежные эквиваленты=53578,49+360925,2=414503,69=415 т.р.
Сальдо по счетам:
– 50 «Касса»=53578,49
– 51 «Расчетные счета»=360925,2
Прочие оборотные активы (сальдо по счетам 68 и 69)=29988,45+463495,97=493484,43=493 т.р.
Итого по разделуII=6730+3+9593+415+493=17234
Баланс=421+17234=17655
III. Капитал и резервы
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) =500000=500т.р.
Сальдо по счету 80 «Уставный капитал»=500000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) =16545 т.р.
Сальдо по счету 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)»5 (без учета переоценки), сальдо по счету 99 «Прибыли и убытки» (в промежуточной отчетности)=16545000=16545 т.р.
Итого по разделу III=500+16545=17045 т.р.
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность=387127,68+27,8+191966,85+30453,08= =609547,61=610 т.р.
Остаток по кредиту счетов:
– 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками»=387127,68
– 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям»=27,8
70=191966,85
– 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами»=30453,08
Итого по разделу V=1447
Баланс=17045+610=17655
Рассмотрим процесс формирования отчета о финансовых результатах на основе данных оборотной ведомости за 2016 год.
Строка 2110. Выручка = Суммарный оборот по кредиту счета 90 «Продажи» субсчет «Выручка»; минус обороты по дебету счета 90 субсчета: – «Налог на добавленную стоимость»; – «Акцизы» = 90705,0-0=90705,00 тыс.руб.
Строка 2120. Себестоимость продаж = Суммарный оборот по дебету счета 90 «Продажи» субсчет «Себестоимость продаж» в корреспонденции со счетами:
– 20 «Основное производство»;
– 21 «Полуфабрикаты собственного производства»;
– 23 «Вспомогательные производства»;
– 29 «Обслуживающие производства и хозяйства»;
– 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)»;
– 41 «Товары»;
– 43 «Готовая продукция»;
– 45 «Товары отгруженные»
= 74568,00 тыс.руб.
Строка 2100. Валовая прибыль (убыток)= Разница между суммами, отраженными в строках 2110 и 2120= 90705-74568=16137 тыс.руб.
Строка 2210. Коммерческие расходы = Суммарный оборот по дебету счета 90 «Продажи» субсчет «Себестоимость продаж» в корреспонденции со счетом 44 «Расходы на продажу» = 4537 руб.
Строка 2220. Управленческие расходы = Суммарный оборот по дебету счета 90 «Продажи» субсчет «Себестоимость продаж» в корреспонденции со счетом 26 «Общехозяйственные расходы» =0 руб.
Строка 2200. Прибыль (убыток) от продаж= Разница между суммами, отраженными по строкам 2100, 2210 и 2220=16137-4537=11600 тыс.руб.
Строка 2340. Прочие доходы = Суммарный оборот по кредиту счета 91 «Прочие доходы и расходы» субсчет «Прочие доходы» за минусом:
– данных по строкам 2310 и 2320;
– оборотов по дебету счета 91 субсчет «Прочие расходы» в части начисленного налога на добавленную стоимость (в корреспонденции со счетом 68 субсчет «Расчеты по НДС»)
=1698 руб.
Строка 2350. Прочие расходы = Суммарный оборот по дебету счета 91 «Прочие доходы и расходы» субсчет «Прочие расходы» за минусом:
– данных по строке 2330;
– оборотов по дебету счета 91 субсчет «Прочие расходы» в части начисленного налога на добавленную стоимость (в корреспонденции со счетом 68 субсчет «Расчеты по НДС»)
=4145 руб.
Строка 2300. Прибыль (убыток) до налогообложения = Сумма данных по строкам 2200, 2310, 2320, 2340 за минусом данных по строкам 2330 и 2350 = 11600+1698-4145=9153 тыс. руб.
Строка 2300. Текущий налог на прибыль = Разница между суммарными оборотами по дебету и кредиту счета 68 «Расчеты по налогам и сборам» субсчет «Расчеты по текущему налогу на прибыль» в корреспонденции со счетами:
– 09 «Отложенные налоговые активы»;
– 77 «Отложенные налоговые обязательства»;
– 99 «Прибыли и убытки» субсчет «Условный расход (условный доход) по налогу на прибыль»;
– 99 «Прибыли и убытки» субсчет «Постоянные налоговые обязательства (активы)»
=0 руб.
Строка 2300. Чистая прибыль (убыток) = Строка 2300 + (–) строка 2430 + (–) строка 2450 – строка 2410 + (–) строка 2460 = 5376447,64 руб. - 1075289,53 руб. = 4301158,11 руб. или 4302 тыс.руб.
Таким образом, видим, что отчет о финансовых результатах за 2014 год не правильно составлен.
Заключение
Современная система бухгалтерского учета представляет собой важнейший элемент инфраструктуры рыночной экономики, предоставляющий инфор­мацию, необходимую для принятия серьезных инвестиционных реше­ний всем заинтересованным пользователям финансовой отчетности.
Пользователями бухгалтерского баланса могут выступать внутренние (руководство предприятия, его персонал и собственники) и внешние (поставщики и подрядчики, инвесторы, кредиторы и государственные структуры) пользователи.
Составлению бухгалтерского баланса предшествую следующие этапы работы: инвентаризация; закрытие учетных регистров; корректировка, в случае ошибок; реформация баланса; отражение событий после отчетной даты.
Объектом исследования данной работы является ООО «Возрождение».
Уставный капитал ООО «Возрождение» сформирован денежными средствами, вносимыми учредителем, и соответствует 500 000 руб. (пятьсот тысяч), что составляет 500 долей по 100 рублей каждая.
Баланс анализируемого предприятия является абсолютно ликвидным, т.е. это способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной, поскольку соблюдаются все неравенства
Коэффициент текущей ликвидности в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 22,075, что говорит об увеличении оборотных средств, в частности краткосрочных финансовых вложение 7983 тыс. руб. . Коэффициент уточненной ликвидности показывает, что на единицу наиболее ликвидных активов приходится соответственно по годам – 1,23; 1,64 и 16,41 единиц срочных обязательств. Коэффициент абсолютной ликвидности в ООО «Возрождение» на протяжение 2014-2016 годов увеличивался и выше рекомендуемых значений, что говорит о возможности предприятия немедленно ликвидировать краткосрочную задолженность. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что предприятие ликвидно. Коэффициент утраты выше рекомендованного значения, т.е. предприятие не утратит свою платежеспособность в течение 3 месяцев.
Валюта баланса увеличились в 2015 г. на 3881 тыс. руб. , а в 2016 г. на 8315 тыс. руб. При этом собственные источники средств увеличились в 2015 г. на 2988 тыс. руб. , а в 2016 г. на 9153.р., за счет заемных источников в 2015 г. на 893 тыс. руб. , а в 2016 г. они снизились на 838 тыс. руб. При этом Кфин.нез-ти и Кфин.уст-ти значительно выше рекомендуемых значений и соответственно составляют на 2015 г. 0,85 и 5,45, а на 2016 г.0,97 и 27,94.
К 2016 г. снизились заемные средства, причем увеличились собственные источники, следовательно, повысились Кфин.нез-ти на 0,12 пункта и Кфин.уст-ти на 22,49 пункта. Это говорит о том, что у предприятия нет зависимости от заемных и привлеченных средств и оно финансово независимо. Т.к. оборотные активы превышают краткосрочные обязательства как на 2015 г., так и 2016 г. следовательно, на предприятии существует оборотный капитал и оборотные средства сформированы за счет собственных средств.
Высокий коэффициент маневренности собственного капитала положительно характеризует финансовое состояние организации, т.к. показывает, какая доля собственных средств находится в мобильной форме, которая позволяет свободно манипулировать ими, увеличивая закупки, изменяя номенклатуру продукции. Таким образом, увеличение всех коэффициентов, наличие оборотного капитала, говорит о том, что предприятие имеет финансовую устойчивость.
Приложение 1
Приложение 2
Положение о распределении средств предприятия
1. Общие положения
1.1 Цели и задачи системы бюджетного управления
Основной целью системы бюджетирования является организация эффективного процесса управления деятельностью ООО «Возрождение» (Далее – Компания) и его структурных подразделений посредством планирования, контроля и анализа финансово-экономических показателей (доходы, расходы, поступления, выплаты, инвестиции).
В процессе формирования бюджетов Компании высшее руководство вырабатывает общую политику, определяет Целевые показатели и задачи и делегирует полномочия руководителям следующего уровня управления. Нижестоящие руководители посредством бюджета формулируют потребность в ресурсах, необходимых для решения поставленных перед ними задач.
2. Бюджетный комитет Компании
2.1. Бюджетный комитет – постоянно действующий орган управления, в ведение которого входит решение вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджетов и бюджетов Компании. На Бюджетном комитете обсуждаются вопросы финансовой политики предприятия, стратегического и оперативного бюджетирования.
В состав Бюджетного комитета в обязательном порядке, входят Генеральный директор– председатель Бюджетного комитета, Финансовый директор и Коммерческий директор.
2.2. Оперативные заседания Бюджетного комитета собираются 2 раза в месяц для утверждения нормативов, ограничений, бюджетов и бюджетов и обсуждения результатов их исполнения. На оперативных заседаниях анализируются показатели исполнения Главного бюджета в разрезе Центров финансовой ответственности. В случае значимого (более чем на 5%) расхождения фактического и запланированного результатов рассматриваемого отчетного периода (месяц, квартал, год) Бюджетный комитет вправе внести изменения в бюджеты и бюджеты следующего отчетного периода в сторону уменьшения/увеличения. Все решения Бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.
2.3. Бюджетный комитет вправе:
требовать от участников хозяйственно-финансовых процессов необходимую документацию и информацию, которая служит основанием для составления и анализа бюджетов и бюджетов, а также пояснения и документы, подтверждающие правильность представленной документации;
проводить проверку представленной информации с привлечением специалистов компании в данной области;
приглашать на заседания Бюджетного комитета работников, участвующих в процессах формирования бюджетов и бюджетов;
устанавливать размеры снижения премий непосредственным виновникам за предоставление экономически необоснованной информации, приведшей к значительным погрешностям в бюджетах и бюджетах.
Вся работа по подготовке заседаний Бюджетного комитета возлагается на Финансовый Отдел Компании.
Работа Бюджетного комитета регламентируется Положением о бюджетировании.
3. Управленческая учетная политика
3.1. Компания ведет управленческий учет в соответствии с утвержденной управленческой учетной политикой.
3.2. В качестве валюты управленческого учета определяется рубль. Допускается, что любая отчетность может переводиться в валюту – доллар США по курсу на дату последнего дня периода, на который предоставляется отчетность.
4. Целевые показатели
4.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставит и утверждает Генеральный директор ООО «Возрождение» перед исполнительным руководством предприятия на период стратегического бюджетирования (3 года с разбивкой по годам). К целевым финансовым показателям относятся:
Рентабельность собственного капитала, %
Чистая прибыль в рублях
Всего
По ЦФО
Рентабельность продаж,%
% коммерческих расходов от выручки, %
% управленческих расходов от выручки, %
Выручка товаров и услуг, руб.
Всего
По ЦФО
Рост выручки, %
Оборачиваемость склада, дни
- по группам товаров
4.2. Определение целевых показателей происходит в процессе формирования Стратегического бюджета Компании на основании утвержденных стратегических целей предприятия. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей соответствующих подразделений и служб в «Приказе о разработке Стратегического бюджета».
4.3. Все бюджеты и бюджеты Компании должны соответствовать установленным целевым показателям. Принятие бюджетов и бюджетов, не соответствующих целевым установкам не допускается.
5. Контрольные показатели
5.1 Контрольные показатели представляют собой показатели, достижение целевых значений которых является обязательным для центров финансовой ответственности Компании (ЦФО). Контрольные показатели разрабатываются для ЦФО на основе целевых показателей компании.
Перечень контрольных показателей для каждого ЦФО приведен в Таблице 2.
Контрольные показатели относятся к сфере ответственности менеджеров, отвечающих за их выполнение.
По итогам бюджетного периода контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности ЦФО.
5.2. Стимулирование деятельности структурных подразделений Компании осуществляется в соответствии с принципами организации, изменения и развития системы экономического стимулирования (системы мотивации), определяемыми Бюджетным комитетом, в зависимости от фактически достигнутых показателей хозяйственной деятельности и исполнения утвержденного бюджета ЦФО:
Мотивация руководителей и персонала ЦФО достигается путем привязки вознаграждения по итогам бюджетного периода к достижению определенных значений контрольных показателей подразделения.
Руководители и персонал ЦФО отвечают только за те показатели, которые относятся к сфере их компетенции. Независящие от руководителей и персонала ЦФО факторы и условия не должны включаться в базу расчета вознаграждения.
До начала бюджетного периода Бюджетный комитет определяет условия и порядок вознаграждения.
По итогам бюджетного периода, на основании фактического исполнения Генеральный директор утверждает фактическое вознаграждение руководителей и персонала ЦФО.
Значения контрольных показателей на предстоящий период определяются руководителями ЦФО с учетом необходимости обеспечения целевых показателей Компании, затем предварительно согласовываются на уровне Финансового отдела. Окончательное утверждение значений контрольных показателей происходит на Бюджетном комитете.
6. Финансовая структура Компании
6.1 Процесс формирования финансовой структуры Компании связан с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО), которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление.
В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:
Центр инвестиций (ЦИ);
Центр прибыли (ЦП);
Центр дохода (ЦД);
Центр затрат (ЦЗ).
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
7. Структура бюджетов и описание основных бюджетных документов
7.1. Горизонты бюджетирования
Настоящим Положением определены следующие горизонты бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности Компании:
долгосрочный горизонт бюджетирования – формирование Стратегического бюджета Компании на три года с детализацией по годам;
краткосрочный горизонт бюджетирования – формирование Главного бюджета Компании на год с детализацией по месяцам.
Настоящее Положение определяет периодичность контроля исполнения бюджетов в Компании: ежегодную, ежеквартальную, ежемесячную. Кроме того, по отдельным плановым показателям (объем продаж, суммы поступлений и платежей и др.) допускается проведение оперативного контроля (еженедельного, ежедневного). В данном случае периодичность контроля определяется руководителями соответствующих ЦФО и Генеральным директором Компании.
7.2. Стратегический бюджет Компании.
Стратегический бюджет Компании составляется на три года с детализацией по годам. Формирование Стратегического бюджета направлено на постановку задач по достижению стратегических целей Компании и преобразование Целевых показателей Компании в контрольные показатели для руководителей ЦФО и менеджеров предприятия.
В состав Стратегического бюджета входят:
Целевые показатели Компании
Контрольные показатели ЦФО по годам
Бюджет инвестиций и капитальных вложений
Финансовый бюджет
Бюджет доходов и расходов
Бюджетный баланс
Бюджет движения денежных средств
К основным бюджетным документам прилагается Пояснительная записка, в которой раскрываются предположения (ограничения), использованные при составлении бюджета и результаты вариантного анализа.
7.3. Главный бюджет Компании.
7.3.1. Состав Главного бюджета
Главный бюджет Компании представляет собой пакет документов (бюджетов и бюджетов), предоставляемых руководству Компании. Конечной целью формирования Главного бюджета является получение трех прогнозных финансовых отчетов (Бюджета доходов и расходов, Бюджета движения денежных средств и Бюджета по балансовому листу), которые в совокупности дают полное представление о планируемых результатах деятельности Компании и ожидаемых изменениях в ее финансовом состоянии по завершении бюджетного периода.
Главный Бюджет составляется на год с разбивкой по месяцам. Его формирование направлено на трансформацию контрольных показателей Стратегического бюджета для обеспечения взаимосвязи с контуром оперативного (ежемесячного) бюджетирования.
В состав Главного бюджета входят:
Функциональные бюджеты (в денежном выражении):
Бюджет продаж по группам технологий, отделу по работе с дилерами, график поступлений от покупателей и сводный бюджет продаж
Бюджет оказания услуг по технологиям, график поступления от покупателей и сводный бюджет оказания услуг
Сводный график поступлений от покупателей
Бюджет прочих доходов по реализации
Бюджет закупок товаров по группам технологий, для сервисного центра и сводный бюджет закупок, графики выплат поставщикам по технологиям и сводный график выплат поставщикам
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет управленческих расходов
Бюджет оплаты труда
Бюджет налогов
Бюджет внереализационных доходов и расходов
Бюджет основных средств и нематериальных активов
Бюджет текущих проектов
Бюджеты ЦФО в денежном выражении:
Бюджет ЦФО «Управление»
Бюджет ЦФО «Коммерческий отдел»
Бюджет ЦФО по Группам технологий
Бюджет ЦФО «Закупки»
Бюджет ЦФО «Отдел Маркетинга»
Бюджет ЦФО «Отдел по работе с дилерами»
Бюджет ЦФО «Сервисный центр»
Бюджет ЦФО «Отдел финансов и учета»
Бюджет ЦФО «Финансовый отдел»
Бюджет ЦФО «Бухгалтерия»
Бюджет ЦФО «Транспортно-логистический отдел»
Бюджет ЦФО «Административно-хозяйственный отдел»
Бюджет ЦФО «Отдел ИТ»
Бюджет ЦФО «Отдел кадров»
Бюджет ЦФО «Служба безопасности»
Финансовые бюджеты:
Бюджет доходов и расходов
Бюджет движения денежных средств
Бюджетный баланс
К бюджетам прилагается Пояснительная записка, содержащая в том числе контрольные показатели. Предположения и ограничения при составлении бюджета должны соответствовать принятым гипотезам и предположениям Бюджетным комитетом. В Пояснительной записке раскрываются предположения (ограничения), использованные при составлении бюджета, а также приводятся результаты вариантного анализа согласно сценариям (см. п.8)
7.3.2. Операционные бюджеты
Бюджет продаж и бюджет оказания услуг
Бюджеты продаж по группам технологий и бюджет продаж отдела по работе с дилерами в денежном выражении отражают планируемые доходы от продаж товаров по группам технологий на бюджетный период в группировке по видам товаров.
Бюджеты оказания услуг сервисного центра в денежном выражении отражают бюджетируемые доходы от продаж услуг внутренним и внешним клиентам на бюджетный период в аналитике по группам технологий.
Консолидированный Бюджет продаж Компании в денежном выражении формируется на основе следующих бюджетов:
Бюджетов продаж по группам технологий в денежном выражении
Бюджета продаж отдела по работе с дилерами
Консолидированный Бюджет оказания услуг Компании в денежном выражении формируется на основе следующих бюджетов:
Бюджет оказания услуг сервисного центра по группам технологий в денежном выражении
Цель формирования Бюджета продаж Компании состоит в обеспечении руководителей Компании детальной информацией о доходах, которые планируется получить в течение бюджетного периода от продаж той или иной продукции тем или иным структурным подразделением (ЦФО). Бюджет продаж должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.
Доходы в бюджете продаж признаются на момент отгрузки по стоимости с учетом НДС и всех скидок.