Анализ и оценка стратегического положения аптечной сети 36,6

В работе проведен анализ деятельности и оценка текущей стратегии ПАО «Аптечная сеть 36,6». Компания занимает второе место на российском фармацевтическом рынке по количеству торговых точек и доле рынка.
На протяжении периода 2012-2016 гг. компания для расширения сети использовала стратегию слияний и поглощений, что привело с росту ее активов, но и к убыткам в результате затрат на расширение. В 2015 году была поглощена аптечная сеть А5.
Компания в течение ряда лет имеет убыточность по чистой прибыли, при этом показатели выручки имеют быстрый рост. Убыточность вызвана расходами по обслуживанию накопленных долгов. Текущая стратегия компании не эффективна, несмотря на имеющиеся сильные стороны. Компании необходимо принять меры по выходу из убыточной зоны путем реализации стратегии по достижению ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические основы анализа и оценки стратегии 4
1.1. Стратегическое планирование, основные понятия 4
1.2. Факторы внешней и внутренней среды (SWOT) 6
1.3. Стратегии предприятия, их характеристика и классификация 10
Глава 2. Анализ стратегии развития ПАО «Аптечная сеть 36,6» и пути её совершенствования 16
2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «Аптечная сеть 36,6» 16
2.2. Анализ стратегического положения ПАО «Аптечная сеть 36,6» 22
2.3. Рекомендации по развитию ПАО «Аптечная сеть 36,6» 25
Заключение 29
Список использованной литературы 30

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является стратегический менеджмент, позволяющий обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг в долгосрочной перспективе.
Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных систем, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. В связи с этим стало очевидно, что методики и технологии, ранее используемые на предприятии престали быть эффективными, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность.
Объект исследования - ПАО «Аптечная сеть 36,6».
Предмет исследования – стратегический анализ.
Цель работы – анализ и оценка текущей стратегии ПАО «Аптечная сеть 36,6», разработка рекомендаций. Задачи исследования:
-изучение теоретических и методологических основ анализа и оценки стратегии;
-анализ деятельности ПАО «Аптечная сеть 36,6» и оценка текущей стратегии;
-разработка долгосрочных стратегических целей и задач по развитию ПАО «Аптечная сеть 36,6».

-только качественный аспект малоинформативен.-при исполнении анализа требуется много разноплановой информации, часть информации малодоступна.-если анализ проводить качественно- это потребует материальных затрат.Технология проведения SWOT-анализа состоит в последовательном выявлении сильных, слабых сторон внутренней среды организации, а далее в выявлении угроз и возможностей внешней среды. сводится к тому, что в первую очередь составляется список слабых и сильных Сначала необходимо составить матрицы вероятности осуществления угроз и возможностей.Далее выбираются наиболее серьезные угрозы и реальные возможности для включения их в SWOT.Составляется список сильных и слабых сторон по итогам анализа внутренней среды.1.3. Стратегии предприятия, их характеристика и классификацияВ настоящее время существует множество определений стратегии компании, однако можно выделить два основных подхода к интерпретации данного понятия: стратегия как план (А.И. Пригожин, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд др.) и как долгосрочное направление (концепция) развития (В.Н. Парахина, Р. Уотреман и др.). В. Р. Веснин под управленческой стратегией понимает генеральную концепцию достижения поставленных целей организации, основанной на прогнозе. При этом приоритет отдается решению проблем и выделению соответствующих ресурсов, формированию программ по действительному руководству, целью которых является достижение конкурентного преимущества.Рис.3. Классификация стратегийПервый признак определяет организационный уровень разработки стратегии. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании (может совпадать с деловой, если компания занимается одним видом деятельности). Вопросами развития каждого вида деятельности в отдельности призвана заниматься функциональная стратегия (ресурсная программа), разрабатываемая в рамках подразделений: финансовая, кадровая, маркетинговая стратегия и т.д. Операционная стратегия является самой узкой и относится к структурным единицам компании по функциональным направлениям.Второй классификационный признак определяет способ достижения конкурентного преимущества. М. Портер и Б. Карлофф выделяют три основных стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы: стратегию минимизации издержек, фокусирования и дифференциации. Стратегии поведения в конкурентной борьбе (Ф. Котлер, Р. Тернер) позиционируют компанию в рыночном окружении и способствуют ее продвижению на поле конкуренции. Также приведем характеристику наиболее распространенных стратегий развития. В таблице 1 приведена матрица Ансоффа.Табл.1Матрица Ансоффа Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Матрица определяет основную стратегию предприятия. Рекомендации по выбору стратегии в матрице И. Ансоффа следующие: - стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). Компания должна совершенствоваться на своем рынке со своим товаром, пытаться захватить большую долю рынка;- товарная экспансия (развитие продукта) – развитие портфеля продуктов. Компания развивает имеющийся товарный ассортимент и создает новый для работы на прежнем рынке;- стратегия развития рынка. Рынок развивается через поиск новых потребительских сегментов, поиск новых регионов и стран для сбыта;- стратегия диверсификации означает, что разрабатывается как товар, так и рынок. По Портеру существуют три основные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование.Остановимся на каждой стратегии подробнее.Стратегия дифференциации – одна из базисных стратегий, направленная на завоевание конкурентных преимуществ в условиях широкого диапазона рыночной деятельности. Различают следующие направления дифференциации: продуктовая дифференциация, сервисная дифференциация, дифференциация персонала и дифференциация имиджа.Параметры, по которым проводится дифференциация, должны отличаться от параметров конкурентов. При стратегии дифференциации компания нацелена на создание новых продуктов, которые по своим свойствам превосходят продукты конкурентов. Кроме этого, при данной стратегии компания концентрирует свои силы на выборе таких маркетинговых мероприятий, которые позволят ей достичь преимущества в конкурентной борьбе.Отметим, что стратегия дифференциации не всегда оказывается совместимой с целью компании завоевать большую часть рынка. Это обусловлено тем, что не все потребители захотят приобретать товар по завышенной цене, даже в том случае, если он обладает превосходными в сравнении с конкурентными свойствами.Суть стратегии дифференциации заключается в производстве товаров или услуг одного функционального назначения, но обладающего разными характеристиками, с целью удовлетворения различных потребностей большего количества потребителей.Дифференциация может иметь выражение в различных областях: характеристике товаров или услуг, в качестве предоставления услуг (сервисная составляющая), в дизайне, в состоянии материально-технической базы, месторасположении предприятия, а также в имидже и репутации предприятия.Следует признать, что двумя необходимыми условиями для успешной реализации стратегии дифференциации являются изучение поведения потребителей и изучение их запросов, потребностей и предпочтений.Применение дифференциации становится привлекательной конкурентной стратегией в том случае, когда потребительские запросы и предпочтения становятся шире и не могут быть удовлетворены предложением стандартных продуктов. Сила конкурентного преимущества в данном случае определяется уровнем заинтересованности потребителей в дифференцированных атрибутах продукта и  его характеристик: чем выше заинтересованность, тем сильнее конкурентное преимущество.В свою очередь, успешное применение стратегии дифференциации предоставляет предприятию ряд возможностей: дифференциация позволяет установить повышенную цену на продукт, увеличить объемы продаж за счет привлечения большего количества потребителей услуг, а также превратить потребителей продуктов в лояльных пользователей.При этом необходимо отслеживать действия и позицию конкурентов на рынке, которые могут перенять идеи предприятия для дифференцирования своих продуктов. Поэтому крайне тяжело добиться длительного конкурентного преимущества. Предприятия, стремящиеся сохранить и упрочить свою позицию на рынке, претендующие на лидирующие позиции в отрасли, должны регулярно проводить маркетинговые исследования, анализ стратегий конкурентов и непрерывно искать новые пути сохранения и достижения конкурентных преимуществ.Рассмотрим стратегию лидерства по издержкам. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут послужить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.Есть три основные модели, которые может применить компания:-снижение издержек после анализа затрат, сокращение реальных статей затрат или продажа актива, который отнимает ресурсы;-интенсификация за счет новых технологий, что также ведет к сокращению затрат;-затраты фиксируются при росте выпуска.Стратегия фокусирования предполагает концентрацию на узкой рыночной нише или на особом типе клиентов, что предполагает выработку особого типа предложений и партнерских отношений с клиентами.В целом, процесс реализации стратегии оценивается методами анализа внешней и внутренней среды, по итогам делаются выводы об успешности реализации и разрабатывается комплекс мер по улучшению.Каждый хозяйствующий субъект должен самостоятельно разработать индивидуальную стратегию повышения своей конкурентоспособности, учитывая свои особенности и деятельность.Глава 2. Анализ стратегии развития ПАО «Аптечная сеть 36,6» и пути её совершенствования2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «Аптечная сеть 36,6»Аптечная сеть 36,6 — национальный лидер в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Сеть предлагает своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить заботливый и профессиональный совет консультанта. Сеть стремится помогать людям вести здоровый образ жизни, способствовать их долголетию и благополучию. Само название «36,6» говорит о призвании. «36,6 — показатель здоровой температуры тела у детей и взрослых. Для акционеров и для сотрудников Аптечная сеть 36,6 – здоровая и динамичная компания, источник прибыли и благосостояния. ПАО «Аптечная Сеть 36,6» - один из крупнейших национальных игроков в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья, входит в список системообразующих предприятий.ПАО «Аптечная сеть 36,6» также первая публичная российская компания в своем секторе.Акции Общества (Компании) включены во второй уровень списка на ММВБ (символ RU14APTK1007). Рыночная капитализация Компании на 31.12.15г. составила 1 659 000 000.00 рублей.Уникальное предложение покупателю является долгосрочным конкурентным преимуществом Компании и одним из ключевых факторов роста. Эффективная бизнес-модель и уникальное предложение покупателю формируют доверие к брэнду.Аптечная сеть 36.6 первой в России предложила своим покупателям открытый формат торговли с красивым интерьером и приветливым персоналом. Покупатель не только имеет прямой доступ к товарам, информации о продукции, ее назначении и качестве, но и в любой момент может обратиться за профессиональным советом провизора. Кроме того, строгий контроль за качеством поставляемой продукции позволяет уберечь нашего покупателя от подделок в аптеках 36,6. Для сети важна уверенность покупателя в 36.6.Разнообразие и выбор – это забота о покупателе.Аптечная сеть 36,6 открывает аптеки в лучших местах на самых оживленных улицах городов России. Часы работы аптек и персонала установлены в зависимости от ритма покупательской активности. Каждый год все большее число покупателей предпочитают делать покупки в аптеках 36.6, просто потому что это удобно, «по пути», и там можно легко и быстро найти и купить все, что нужно и хочется. Основная цель – стать предпочтительным источником товаров для здоровья и красоты для широких слоев российских потребителей. В ближайшие годы сеть планирует упрочить лидирующие позиции на рынке фармацевтического ритейла.Основными задачами на 2016 г. были:- завершение объединения с Группой «А5»,- выстраивание оптового бизнеса на базе «Джи Ди Пи» и приобретенного в апреле 2016г. дистрибьютора Alliance Healthcare Russia.Основными мероприятиями, инициированными Группой в 2016 году и продолжающимися в 2017 году, будут являться:-Завершение интеграции розничного бизнеса аптечной̆ сети «А5»;-Органический рост в стратегическом регионе – Москве, Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области;-Развитие проекта Интернет-торговли;-Расширение сотрудничества с фармпроизводителями;-Дальнейшая работа над эффективностью операционной деятельности и управление качественным составом сети.-Повышение рентабельности бизнеса за счет роста сегмента СТМ (собственная торговая марка).-Развитие системы прогнозирования объемов продаж, товарных запасов и логистической цепочки.-Оптимизация ассортиментного планирования.Аптечная сеть представила консолидированную отчетность за 2016 г. по МСФО, основные показатели даны в табл.2.Табл.2Основные финансовые показателиГлавным событием отчетного года стало слияние Группы с аптечной сетью «А5». Объединение завершилось в декабре 2016 года в рамках дополнительной эмиссии акций ПАО «Аптечная сеть 36,6», которое осталось головной компанией объединенной группы. Дополнительная эмиссия была осуществлена в форме открытой подписки, часть которой была оплачена за счет внесения акций головной компании аптечной сети А5. Оставшаяся часть была предложена для свободного приобретения текущим акционерам ПАО «Аптечная сеть 36,6» и иным инвесторам. В рамках допэмиссии было размещено 1 354 196 378 акций. Общая стоимость имущества в рублях, внесенного в оплату размещенных ценных бумаг составила более 15 млрд рублей. Результаты Аптечной сети А5 консолидируются в отчетности Группы с 22 декабря 2016 г.Кроме этого, в апреле 2016 года крупнейший в мире аптечный ритейлер Walgreens Boots Alliance (WBA) приобрёл 15 % акций аптечной сети «36,6» в обмен на своего российского дистрибутора — компанию Alliance Healthcare Russia (ООО «Альянс Хелскеа Рус»). Одновременно WBA получил опцион на увеличение доли в российской аптечной сети до контрольной — американский ритейлер вправе увеличить пакет до 85 % в течение ближайших трех лет. Представленный отчет за 2016 год в значительной мере учитывает показатели этого объединения, это не стоит забывать, сравнивая результаты с итогами прошлого года.Согласно вышедшим данным, компания смогла сгенерировать выручку в размере 45,9 млрд руб., выросшую на 44,1%. Отметим ,что на конец отчетного периода с учетом слияния с аптечной сетью «А5» под управлением компании находилось 1 782 аптеки. Себестоимость реализации росла опережающими темпами и составили 35,2 млрд руб. (+55,1%).В рост коммерческих, общехозяйственных и административных расходов 16,3 млрд руб. (+63,1%) основной вклад внесли расходы на аренду 5,4 млрд руб. (+27%) и расходы на заработную плату 5,1 млрд руб. (+27%). Помимо этого в состав расходов вошли коммерческие, общехозяйственные и административные расходы компании Alliance с даты приобретения, а также расходы Группы, распределенные пропорционально количеству аптек, работавших в 2016 г. под лицензией A5, но уже находящихся под управлением менеджмента Группы. Объем таких расходов составил 1,3 млрд руб. Также в рамках сделки по приобретению компании Alliance был сформирован гудвил в размере 1,9 млрд руб., который в последствии был списан. В итоге компания показала убыток на операционном уровне в размере 6,8 млрд руб.Долговая нагрузка компании продолжает дальше тянуть её в убыточную зону. На конец отчетного периода совокупный финансовый долг составил 20,3 млрд рублей. Расходы по обслуживанию долга составили 2,6 млрд рублей (+26,7%). В итоге чистый убыток компании значительно увеличился и составил 9,3 млрд рублей.Представим основные показатели в динамике с 2012 по 2016 гг.Табл.3Динамика основных показателейпоказатель2012г2013г2014г2015г2016г2017г прогнозВыручка148991191119071318904594749366Себестоимость10634892213569226793518137052Валовая прибыль42652989550292111076612314Прибыль от продаж878-78068371024-6836-4360Чистая прибыль-256-10054-115-178-9345-6840,2Построим линии тренда по основным показателям на диаграммах. На рис.3 построен тренд выручки.Рис.3. Тренд выручкиПо уравнению тренда можно произвести расчет прогнозного показателя 2017 года. У =8207,5*6+121,1=49366 тыс. руб. На рис.4 приведен тренд себестоимости.Рис.4. Тренд себестоимостиУ =6285,1*6-658,3=37052 тыс. руб. Валовая прибыль равна разнице прогнозной выручки и себестоимости и внесена в табл.