Региональные стимулы и барьеры входа на российский рынок

Заключение

На региональном рынке происходит согласование интересов хозяйствующих субъектов (производителей, посредников и потребителей).
В условиях, когда в экономике действует множество хозяйствующих субъектов различных форм собственности, каждый из которых руководствуется своими экономическими интересами, оптимальным вариантом управления процессами в сфере обращения становится косвенное воздействие на эти процессы.
Система методов регулирования региональных рынков на уровне субъектов Федерации основывается на следующих методологических предпосылках.
В результате, на основе анализа внешней и внутренней среды организации была разработана стратегия вхождения на рынок, обеспечивающая долгосрочное успешное существование организации.
В практической части анализировалась спроектированная орган ...

Оглавление
Введение 2
1. Теоретические аспекты процесса вхождения на рынок 4
1.1 Вхождение на рынок как начало развития организации 4
1.2 Сущность стратегии вхождения предприятия на рынок 6
2. Анализ стимулов и барьеров вхождения на российский рынок 9
2.1 Стимулы и барьеры вхождения на региональные рынки 9
2.2 Анализ барьеров и стимулов вхождения на рынок на примере зоокафе 13
Заключение 29
Список литературы 31
Приложение 1 33

Введение

Вхождение на рынок – важный этап в начале деятельность любой формы организации.
На современном этапе единственным безальтернативным путем развития экономики Российской Федерации является путь инновационный. В связи с этим встает вопрос о ключевых задачах государственной экономической политике. Наиболее значимыми задачами на взгляд автора представляется выявление и изучение барьеров, возникающих на пути инновационного развития, с целью предложения мероприятий по устранению или снижению их влияния. Именно выявлению барьеров инновационного развития, как на региональном, так и на федеральном уровне и посвящено исследование статьи.
Именно наличие барьеров для входа в сочетании с высоким уровнем концентрации производителей в отрасли дает возможность фирмам поднимать цены выше предельны х издержек и получать положительную экономическую прибыль не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периодах, что и обусловливает рыночную власть этих фирм. Там же, где барьеры для входа не существуют или слабы, фирмы даже при высокой рыночной концентрации вынуждены учитывать конкуренцию со стороны фактических или потенциальных соперников. [11]
Барьеры могут быть порождены объективными характеристиками отраслевого рынка, связанными с технологией производства, характером предпочтений потребителей, динамикой спроса, иностранной конкуренцией и т. д. Такие барьеры относят к нестратегическим факторам рыночной структуры. Другой тип барьеров - барьеры, вызванные стратегическим поведением фирм, действующих на рынке (стратегическое ценообразование, ограничивающее вход потенциальных конкурентов в отрасль, стратегическая политика в области расходов на исследования и инновации, патентов, вертикальная интеграция и дифференциация продукта и т. д.).
Цель данной курсовой - разработать стратегию вхождения на рынок, обеспечивающую долгосрочное успешное существование организации, с учетов всех стимулов и барьеров.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть сущность стратегии входа на рынок
2. Изучить сущность процессов, ограничивающих вход фирм на рынок
3. Проанализировать конкурентные и неконкурентные ограничения
4. Выявить ограничения входа фирм на региональных рынках
5. Разработать стратегию вхождения на рынок компании и мероприятия по ее реализации.
Тема курсовой работы была рассмотрена в работах таких авторов как: Бункин М. К., Семенов В. А., Коуз Р., Розанова Н.М. С. Лукьянов, Н. Кисляк, Авдашева С. Б., Розанова Н. М.
Объектом исследования работы являются фирмы, входящие на рынок.
Предмет – процесс разработки стратегии вхождения на рынок организации.
Для практической части мы выбрали антикафе «Bee’s knees»., которая входит на рынок г. Москва.
 

Последние в контексте глобализации и открытия новых рынков в первую очередь обусловливают специфические факторы, которые могут быть разделены на четыре категории:• факторы, характерные для данной страны, например культурные различия, государственные ведомства и учреждения, курсы валют и т.д. • отраслевые факторы, например размер и структура рынка, тип отрасли, барьеры для вхождения на рынок и т.д. • факторы, характерные для данной компании, например, ее размер, мощности и т.п. • факторы, характерные для продукта, например его тип, зрелость, обслуживание покупателей и т.д. Следующие проблемы и риски, связанные с внешнеэкономической деятельностью, можно выделить как центральные: • Скрытые расходы: необходимые расходы, возникающие в процессе вхождения на рынок и его освоения, которые не былиучтены на этапе планирования по причине незнания о них. • Проблемы качества: отсутствие гарантии соблюдения местных стандартов качества на региональном рынке в существующих на нем условиях. [8, с. 68]• Проблемы персонала: наем квалифицированных, компетентных в кросс-культурных вопросах сотрудников или прикомандирование персонала может представлять собой проблему, сопряженную с огромными дополнительными организационными и финансовыми издержками. • Утрата ноу-хау и доверия: потеря собственного секретного ноу-хау на целевом рынке или недоверие местных компаний к иностранным конкурентам могут быть основными факторами риска в достижении успеха на целевом рынке. • Культурные различия: барьеры, возводимые культурными различиями как на социально- политическом уровне страны целевого рынка, непосредственно в промышленной и рыночной среде, так и в самой компании не следует недооценивать. • Высокие расходы на управление: выход на рынок зарубежной страны сопряжен с решением задач координации, планирования, согласования и ведения переговоров, которые в некоторых случаях существенно повышают трудовые затраты (вовлечение ключевых ресурсов). • Негативное развитие рынка: отсутствие подготовки, недостаточный анализ рыночной конъюнктуры или наступление непредвиденных событий, представляют риск неудачи на поприще продаж и свертывания деятельности за рубежом. [11, с. 109]Эти проблемы должны быть известны компании уже на этапе разработки стратегии выхода на рынок, например по итогам так называемого SWOT-анализа (анализа сильных и слабых сторон компании и возможностей и рисков макросреды). [17]В различных регионах страны существуют свои собственные факторы, которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на процесс входа на рынок новых организаций. Основные факторы в регионах:Численность регионаРазмер, конъюнктура рынкаПлатёжеспособность населения регионаСпрос и предложение в регионеКонкуренцияИнвестиционная привлекательностьКаналы распределения в регионеОсновные типы барьеров для вхождения на рынки:Исключительные права, льготы или иные привилегии, предоставленные региону или отдельной компании органами власти и управления, в т.ч. связанные с различного рода программами социально-экономического развития. [16, с. 59]Закрепленные в законах льготы компаниям (например, льготы, предоставленные совместным предприятиям на территории России в части освобождения от уплаты экспортно-импортных пошлин);Решения органов власти и управления относительно ограничений ввоза или вывоза товара за пределы области, края как прямого, так и косвенного характера (например: требования санитарного контроля и т.п.);Необходимость получения согласия государственных органов на занятие определенными видами деятельности и временной интервал, необходимый для получения этого согласия (например: лицензирование и т.п.).Патенты и авторские права (выдаются как правило на определенный срок и обеспечивают монопольные позиции только на ограниченное количество лет).Технологические секреты.Собственность на все предложение какого-либо невоспроизводимого ресурса.Эксклюзивные долгосрочные соглашения с поставщиками сырья и материалов, приводящие к тому, что вновь входящие в рынок хозяйствующие субъекты не смогут их покупать.Возможность потребителей отказаться от услуг традиционного поставщика и переориентироваться на товары других компаний (например, разные виды облицовочного кирпича могут быть взаимозаменяемыми в начале строительства, однако, когда дом уже построен замена выпавших кирпичей может производиться только теми, которые были использованы в начале строительства. Переход от одного вида облицовочных кирпичей к другому потребовал бы больших затрат, разных переоблицовке всего дома);Данные барьеры могут выступать и как стимулы.Схема влияния различных факторов, влияющих на вхождение в тот или иной региона показана на рисунке 2:Рис.2. Взаимосвязь факторов, влияющих на вхождение тот или иной рынокЗаконодательная база по России одинакова во всех регионах. Поэтому этот фактор мы не учитываем как барьер. Некоторые регионы могут быть просто перенасыщены организациям одной отрасли. Например, в Москве перенасыщен рынок строительных материалов и строительства жилья. Причем данный регион подвергается дроблению на районы города. Мелкие компании практически не выживают, если не сливаются с крупными. [8]Возьмем рынок фастфуда. Большие города перенасыщены количеством таких заведений, зато в областях и мелких городах таких заведений и вовсе нет. При тщательном анализе рынка можно выявить, в каком регионе выгоднее всего открыть новый магазин или кафе. Значение имеет расположение организации относительно центра города. Очень важно провести опрос потребителя, чтобы точно выявить все условия вхождения на рынок.2.2 Анализ барьеров и стимулов вхождения на рынок на примере зоокафеНазвание предприятия – Зоо-антикафе «Bee's knees»Направления деятельности – предоставление услуг развлекательного характера, аренда помещения, обеспечение коворкинга, гостиница для животных, льготные экскурсии для незрячих и слабовидящих детей из школ-интернатов, возможность собственника передать животное на период его нахождения в гостинице в пользование антикафе.Животные, приобретаемые для антикафе:кролик;хомяк;еж;лемур;кошка;попугай. Основные услуги – организация досуга, культурного времяпровождения и отдыха, возможность физического контакта с животными, аренда помещения для краткосрочных событий. Основной перечень предлагаемых услуг представлен в таблице 1.Регион – Москва.Таблица 1 – Основные услуги предприятияУслугиЕд. изм.Стоимость за ед., руб.ГостиницаРасчесываниеОдна процедура50Промывание глазОдна процедура50Одноместный стандартный номер (20 номеров)сутки300АнтикафеАренда комнаты1 час1000 Время в антикафеПервые 60 мин2 за минутуОстальное время1 за минутуВозможная организационная структура предприятия представлена на рис.3. Масштаб деятельности – охватывает две сферы деятельности- гостиничный сервис для кошек и антикафе. right5080Главный органЦентр приемки, координации и распределения и контроляГостиницаАнтикафе0Главный органЦентр приемки, координации и распределения и контроляГостиницаАнтикафеРис.3. Организационная структура зоо-антикафе «Bee's knees»Таблица 2 – Планируемы затратыРасходыСтоимостьЕжемесячные расходы на содержание150 000Аренда здания105 000 руб (70% от ежемесячных расходов)Напитки и закуски30 000 руб. (20%)Прочие расходы15 000 руб.Планируется затратить на открытие антикафе и гостиницы для животных 450 000 руб. Наиболее оптимальная площадь арендованного здания 200 кв.м. Примерные затраты на поддержку антикафе представлены в таблице 2.Характеристики основных поставщиков, действующих конкурентов, потенциальных конкурентов, товаров заменителей и клиентов предприятия представлены в таблице 3.Таблица 3 - Характеристика окружения предприятияЭлементы окруженияХарактеристикаОсновные конкурентыАнтикафе «Кис-кис», гостиницы для животных при ветеринарных клиниках и зоогостиницы Красноярска, Антикафе «Пурпурный квадрат».Ключевые потребителиСобственники животных, молодежь, деловые люди, арендаторы.Ключевые поставщикиПоставщики товаров для обеспечения ухода за животными - корм, игрушки, переноски, миски, ошейники, средства для ухода за гигиеной животных (Локки, зоомаркет);поставщики настольных игр (Hobby Games);поставщики основных продуктов – чая, кофе, печенья (Вкусный мир, магазин-кулинария).Товары-заменителиПредприятия общественного питания (кафе, ресторан и т.д.), игровые приставки и консоли, настольные игры, билеты в кинотеатры (кино).Потенциальные конкурентыПредприятия общественного питания (кафе, ресторан и т.д.), зоопарк «Роев ручей».На этапе анализа микросреды макроокружения предприятия проводим анализ непосредственного окружения по схеме, представленной в табл. 9Таблица 4 – Анализ влияния движущих силФакторы конкуренцииПризнак появленияфактораОценкафактора(1–3)Прогноз развития(–1; 0; +1)Коэффициент важностиАнализ конкурентовЧисло и мощность предприятияНебольшое кол-во предприятий300,3Унифицированность сервисных услугНе унифиц.100,1Степень стандартизации товараНизкая степ.100,03Барьеры ухода с рынкаОборуд.,животные, гостиница2+10,05Барьеры проникновения на рынокКапитал, связи 3+10,2Ситуация на смежных рынкахКино200,05Привлекательность рынка Популярный3-10,08Итого2211Анализ потребителейСтатус покупателяВ основном студ. и школьники300,4Значимость товара у покупателяИнтерес к предост.услугам3-10,5Стандартизация товараНе важен уровень стандратизации100,1Итого7- 11Анализ поставщиковУникальность канала поставокКвесты, мастерклассы3+10,4Доля отдельного поставщикаСвязана с единственной услугой200,2Значимость покупателяПри проведении мастерклассов300,4Итого8+11Анализ товара-заменителяЦенаВыше у тов-зам2+10,3Стоимость переключенияНевысокая200,3Качество основного товараВысокое, уникальное300,4Итого:7+11Анализ потенциальных конкурентовБарьеры для входа на рынокКапитал, поиск поставщиков3+10,6Доступ к каналам распределенияПолный доступ100,2Отраслевые преимуществаОтсутствуют100,2Итого4+11Далее, оценим конкурентов в данном регионе: ООО «VIP-ZOOHOME» и «Bee’s knees», ««Пурпурный квадрат»» - антикафе «Кис-кис».Факторы конкурентоспособностиУд. вес. Зоо-антикафе «Bee’s knees» «Пурпурный квадрат»Антикафе «Кис-Кис»ООО «VIP ZOO-HOME»БаллОценкаБаллОценкаБаллОценкаБаллОценкаОрганизация и управлениеОрганизация работы, отлаженность технологии управления предприятием0,2261,3261,3251,171,54Система реагирования на отрицательные отзывы, негативную реакцию0,0670,4250,350,370,42Доброжелательность персонала, квалифицированность0,0550,2550,2560,360,3Маркетинг Доля занятого или планируемого рынка0,0530,1550,2540,260,3Скорость реакции на заказы (место для питомца, проведение мастер-классов)0,0540,260,340,260,3Привлекательность рекламы (первое в городе зоо-антикафе)0,0550,2550,2530,1570,35Нестандартная система оплаты (в антикафе)0,0560,350,2530,1550,25Репутация 0,0850,470,5660,4870,56Финансы Наличие собственных денежных средств для открытия предприятия и функционирования (финансовая устойчивость)0,1151,0540,8451,0551,05Величина инвестируемых в предприятие денежных средств (привлекательно ли для инвесторов)0,0520,130,1530,1540,2Финансовая политика в отношении помощи больным детям0,0560,340,240,230,15Производство Наличие и использование ресурсов (PSP, настольные игры, животные)0,0650,350,350,360,36Система контроля качества проведения мероприятий, помещений для животных0,0640,2440,2450,360,36Объем предоставляемых услуг (мастер-классы, встречи, собрания, комнаты для животных)0,0640,2440,2440,2450,3ИТОГО15,525,455,126,44Таблица 5– Оценка конкурентоспособности предприятий lefttopРис. 3. Лепестковая диаграмма по сфере «Маркетинг»Из данной диаграммы видно, что абсолютным лидером по всем 5 направлениям является ООО «VIP ZOO-HOME».Рис. 4. Лепестковая диаграмма по сфере «Финансы»Из данной диаграммы видно, что лидером по направлению «Соотношение заемных средств», наравне с ООО «VIP ZOO-HOME», является антикафе «Кис-Кис». По остальным четырем - лидер ООО «VIP ZOO-HOME».Рис. 5. Лепестковая диаграмма по сфере «Производство»Из данной диаграммы видно, что лидером по с/с производства, наравне с ООО «VIP ZOO-HOME», является антикафе «Bee’s knees». Антикафе «Кис-кис» обладает наилучшей системой контроля качества продукции, а по наличии и использованию производственных мощностей зоо-гостиница ООО «VIP ZOO-HOME».Далее построим профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом, представленный в таблице 6. Таблица 6 - Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентомФакторы конкуренто-способностиУдель-ныйвесОценкаИтоговая оценкаПрио-ритет-ностьхуже, чем у конкурентаодинаковаялучше, чем у конкурента–2–1012Организация и управление   Организация работы, отработанность технологии управления предприятием10+-101Система реагирования на отрицательные отзывы, негативную реакцию5+50Доброжелательность персонала, квалифицированность5+5МаркетингДоля занятого или планируемого рынка7+-14Скорость реакции на заказы 7+-73Привлекательность рекламы3+33Нестандартная система оплаты5+54Репутация3+-34ФинансыФинансовая политика в отношении помощи больным детям10+101Величина инвестируемых в предприятие денежных средств5+-51Наличие собственных денежных средств5+55ПроизводствоНаличие и использование ресурсов5+51Система контроля качества проведения мероприятий15+0Объем предоставляемых услуг15+152ИТОГО100В результате составленного профиля конкурентных преимуществ с зоогостиницей «VIP-ZOOHOME», проектируемое предприятие зоо-антикафе «Bee’s knees» обладает следующим перечнем сильных сторон:Система реагирования на отрицательные отзывы, негативную реакцию.Доброжелательность персонала, квалифицированность.Привлекательность рекламы.Нестандартная система оплаты.Финансовая политика в отношении помощи больным детям.Наличие собственных денежных средств для открытия бизнеса.Объем предоставляемых услуг.Слабые стороны предприятия:Организация работы, отработанность технологии управления предприятием.Доля занятого или планируемого рынка Скорость реакции на заказыРепутация.Величина инвестируемых в предприятие денежных средств Большинство проблем исходят из того, что предприятия находится на начальной стадии жизненного цикла организаций - становления. С течением времени репутация, опыт менеджмента, скорость реакции на заказы и другие факторы будут улучшаться и отрабатываться. Ниже рассматривается подход формирования стратегических альтернатив на основе результатов SWOT-анализ.Таблица 7 – Выбор стратегии предприятия756793050927000Стратегические альтернативыУд.в.Достигаемые результаты при реализации страт.альтернативыСложности и риски реализации стратегической альтернативыОтнесение стратегической альтернативы в переченьдля реализации(знак +)потенциально возможные (знак )Стратегии SO1.